品牌集团企业参选案例

TCL集团股份有限公司参选案例现代化的呼叫中心Call产量最大的企业;哪篇文章或哪个管理理念：我们应用了哈佛商学院教授约翰科特发表的领导变革：转型为何失败参见哈佛商业评论来十年内,企业面临的竞争将日趋激烈,企业可从这些教训中得到很多宝贵的启示”;约翰科特还骤给我们了很大的启示,并对我们的实践具有切实可行的指导意义;业中存在的什么问题：变革是为了让企业全体员工更好地、更清晰地认识现状和面对未来,唤起员工对变革的觉醒性和主动性,增强对企业价值观的认同;从而使员工的行为发生改变来实现绩效的提升,落实企业TCL要聚焦为三点：清晰企业文化核心价值观；凝聚愿景,达成共识；将愿景和价值观转化为具体经营实践的路径;3.该理念在企业中的实施范围组织规模、人数和区域等和时间跨度：4.如何在企业中实施理念的计划、步骤、方法等,并请举例说明：根据约翰科特提出的企业变革必须遵循的八个步骤：1.制造紧迫感2.建立强有力的变制度化TCL段实施,具体如下：骤方法目标一、反思与梳理步骤一：制造紧迫感步骤二：建立变革领导团队反思企业文化成败得失四次高管务虚会明确文化创新方向推导企业文化体系组建“文化变革创新领导小组”及“集团文化变革创新推进小组”2.建立高效的领导团队,有步骤、有计划的引领变革二、沟通愿景、凝聚共识步骤三：确立变革愿景步骤四：1.在全集团范围内明确并沟通变革愿景及目标共同期待与落实步骤五：授权行动步骤六：取得短期成果步骤七：决不放松编制企业文化变革创新指南启动集团“精鹰工程”启动“全集团经理人素质普查”项目梳理各企业的组织结构与人员配备重新修订集团干部任免条例启动集团总部的“全员绩效管理系统”以“三改造、两植入、一转化”为变革行动纲领,启动并深入开展变革项目,通过变革落实经营战略L年来首次经营性亏损;而全球化预期业绩未果,引起了公众诸多的担忧,甚至是质疑,社会各界对TCL产生了一定的信任危机;企业内部上上下下都承受着极大的压力,对国际化战略目标的信心动摇,士气低落、人心浮动、愿景缺失;加之部分高层管理者对企业核心价值观的背弃,企业文化TCL着巨大的危机和严峻的挑战;董事长兼总裁李东生在员工论坛上发表了鹰之重生系列文章,一石击起千层浪;在文章的开头,李东生向全体员工引用了一个“鹰的故事”：是一个关于鹰的故事;困难却重要的决定;这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力;它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔;鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来;鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落;当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上一根一根拔掉;TCL裹足不前为什么TCL引以为豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用为什么我们对很多问题其实都已意识到,却没有展的趋势,更是我们迫不得已的选择;这样的选择充满挑战,但亦蕴藏着跨越式发展的机遇;在一日千里的结构性调整浪潮中,公司成长的逻辑只能是不断变革,唯有通过蜕变,才能实现持续的增长,不变革就没法通过这个转折点,我们需要的是变革的勇气和再生的决心;只有认清危机,经过历练,象鹰一样,重新开启企业新的生命周期,才能找回我们的信心、尊严和荣誉新,度过目前的危机发表看法,使公司内部对文化变革达成共识,并营造了变革的紧迫感;思及梳理CLTCLTCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全TCL为社会承担TCL、知行合一、整体至上;TCL倡导的企业精新;最终通过新的愿景与战略和目标相结合,将企业使命植入组织的各个体系,追求以每天的决策和行为实践企业的核心理念,来实现愿景的沟通和传播;企业文化是一种集体行为标准和绝大多数人共有的价值观,员工对企业文化的认知实质来源于对企业的感受和共同的经历;李东生总裁在约翰科特变革之心专文推介中提及：“改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受;目睹—感受—变革的过程,要远比分析—思考—变革的流程期待,沟通愿景、凝聚共识;以“恪守核心理念,成就全球领先”为主题,进行了相互关联的四个活动项目：黄陵祭祖——重铸穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情;TCL高管们通过这些活动,分享体会、阐述体悟、达成共识;企业还陆续开展了不同形式的团队户外活动,体会变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训,并召开了千人誓师大会;5.在理念实施过程中遇到的难点如何解决的请举例说明：此次变革最大的难点在于如何将企业文化核心理念转化为达成经营目标的主动行为;“我们想什么或我们相信什么最终都是不重要的,唯一重要的是我们做什么;”真正能带来价值的是授权行动,授权的要点在于通过让员工意识到自己有完成工作的能力而实现权力的分享;变革时期的组织对其员工,最重要的也是最有价值的乃是能为员工提供具有吸引力的变革愿景和充分的授权,以激发他们愿意为达成这种愿景主动担当、付出努力;而组织机制、用人导向、领导风格等都将决定变革的成败;TCL集团文化变革创新誓师大会提出变革的统一行动纲领为：“三改造、两植入、一转化”,即：三改造：改造我们的学习,改造我们的组织,改造我们的流程；两植入：将核心理念植入用人导向与企业培训体系,将核心理念植入评价体系与激励体系；一转化：将愿景转化的土壤和生态；两植入,是把企业文化的核心理念,真正植入到每天的决策与具体行动中；一转化,TCL绕着“三改造、两植入、一转化”的变革行动纲领,结合自身经营管理的实际情况,扎扎实实把变革创新活动落到实处,从变革创新推进小组进行跟进和督导,使整个变革创新活动得以有条不紊地持续推进;下表列举了总部在行动素质提升成功合约征文活动项目1：编制企业文化创新指南项目2：启动百名中层培养工程项目3：凝聚共识提升总部团队战斗力项目4：启动全集团经理人胜任力模型项目5：推行全员绩效管理系统项目6：修—提升制造竞争力两个满意——员工满意,客户满意三个体系——员工成长体系组织执行目4：组织文化创新誓师活动项目5：开展“学习·沟通·分享”项目6：关爱员工身体力行业中存在的什么问题：管理结构项目3：建立清晰高效、强有执行力的运作流程项目4：让用人标准深入人心项目项目提升海外销售的赢利能力项目现代化的呼叫中心Call产量最大的企业;哪篇文章或哪个管理理念：我们应用了哈佛商学院教授约翰科特发表的领导变革：转型为何失败参见哈佛商业评论来十年内,企业面临的竞争将日趋激烈,企业可从这些教训中得到很多宝贵的启示”;约翰科特还骤给我们了很大的启示,并对我们的实践具有切实可行的指导意义;.TCL集团延安行变革是为了让企业全体员工更好地、更清晰地认识现状和面对未来,唤起员工对变革的觉醒性和主动性,增强对企业价值观的认同;从而使员工的行为发生改变来实现绩效的提升,落实企业TCL要聚焦为三点：清晰企业文化核心价值观；凝聚愿景,达成共识；将愿景和价值观转化为具体经营实践的路径;3.该理念在企业中的实施范围组织规模、人数和区域等和时间跨度：实施理念的计划、步骤、方法等,并请举例说明：根据约翰科特提出的企业变革必须遵循的八.建立强有力的变革领导集团3.树立变革的愿景4.沟通和传播愿多变革反思与梳理步骤一：制造紧迫感二：建立变革领导团队.反思企业文化成败得失四次高管务虚会.明确文化创新方向.推导企业文化体系.组建“文化变革创新领导小组”及“集团文化变革创新推进小组”.形成新的TCL企业文化体系.建立高效的领导团队,有步骤、有计划的引领变革愿景、凝聚共识确立变革愿景骤四：有效沟通和传播愿景.TCL集团管理干部企业文化变革创新动员大会.TCL集团管理干部企业文化变革创新培训TCL集团管理干部企业文化变革创新誓师大会1.在全集团范围内明确并沟通变革愿景及目标共同期待与落实步骤五：授权行动步骤六：取得短期成果步骤七：决不放松.编制企业文化变革创新指南.启动集团“精鹰工程”.启动“全集团经理人素质普查”项目.梳理各企业的组织结构与人员配备.重新修订集团干部任免条例.启动集团总部的“全员绩效管理系统”以“三改造、两植入、一转化”为变革行动纲领,启动并深入开展变革项目,通过变革落实经营战略巩固变革成果.总结固化变革阶段性成效.提出下阶段变革目标植入TCL企业文化年来首次经营性亏损;而全球化预期业绩未果,引起了公众诸多的担忧,甚至是质疑,社会各界对TCL产生了一定的信任危机;企业内部上上下下都承受着极大的压力,对国际化战略目标的信心动摇,士气低落、人心浮动、愿景缺失;加之部分高层管理者对企业核心价值观的背弃,企业文化CLTCL之重生系列文章,一石击起千层浪;在文章的开头,李东生向全体员工引用了一个“鹰的故事”：是一个关于鹰的故事;须做出困难却重要的决定;这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力;变;它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔;鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来;鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落;当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把一根一根拔掉;LTCL新中裹足不前为什么TCL引以为豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用为什么我们对很多问题其实都已意识到,却是发展的趋势,更是我们迫不得已的选择;这样的选择充满挑战,但亦蕴藏着跨越式发展的机遇;在一日千里的结构性调整浪潮中,公司成长的逻辑只能是不断变革,唯有通过蜕变,才能实现持续的增长,不变革就没法通过这个转折点,我们需要的是变革的勇气和再生的决心;只有认清危机,经过历练,象鹰一样,重新开启企业新的生命周期,才能找回我们的信心、尊严和荣誉革创新,度过目前的危机发表看法,使公司内部对文化变革达成共识,并营造了变革的紧迫感;TCLTCL新的愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的TCL益,为社会承TCL公正、知行合一、整体至上;TCL倡导的企业、创新;最终通过新的愿景与战略和目标相结合,将企业使命植入组织的各个体系,追求以每天的决策和行为实践企业的核心理念,来实现愿景的沟通和传播;企业文化是一种集体行为标准和绝大多数人共有的价值观,员工对企业文化的认知实质来源于对企业的感受和共同的经历;李东生总裁在约翰科特变革之心专文推介中提及：“改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受;目睹—感受—变革的过程,要远比分析—思考—变革的的共同期待,沟通愿景、凝聚共识;外活动;以“恪守核心理念,成就全球领先”为主题,进行了相互关联的四个活动项目：黄陵祭祖——重铸精神；宝塔誓师——鹰之重生；高原穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情;TCL、阐述体悟、达成共识;企业还陆续开展了不同形式的团队户外活理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训,并召开了千人誓师大会;5.在理念实施过程中遇到的难点如何解决的请举例说明：此次变革最大的难点在于如何将企业文化核心理念转化为达成经营目标的主动行为;“我们想什么或我们相信什么最终都是不重要的,唯一重要的是我们做什么;”真正能带来价值的是授权行动,授权的要点在于通过让员工意识到自己有完成工作的能力而实现权力的分享;变革时期的组织对其员工,最重要的也是最有价值的乃是能为员工提供具有吸引力的变革愿景和充分的授权,以激发他们愿意为达成这种愿景主动担当、付出努力;造我织,改造我们的流程；两植入：将核心理念植入用人导向与企业培训体系,将核心理念植入体行动中；一转化,是为了让我们的行动转化成我们所期望的目标成果;际情况,扎扎实实把变革创新活动落到实处,从各个角度深层次解决制约企业发展的障碍;各企业新活动得以有条不紊地持续推进;下表列举了部分企业文化变革创新的项目开展情况：主题启动项目部变革指南目1：编制企业文化创新指南目2：启动百名中层培养工程项目3：凝聚共识提升总部团队战斗力项目4：启动全集团经理人胜任力模型目5：推行全员绩效管理系统目6：修订集团干部任免条例运营中心一个核心——提升制造竞争力两个满意——员工满意,客户满意三个体系——员工成长体系、组织执行体系、服务保障体系推进组织变革实施流程优化目4：组织文化创新誓师活动项目5：开展“学习·沟通·分享”：关爱员工身体力行上苦练内功建立学习型组织项目2：整合资源,优化企业管理结构项目3：建立清晰高效、强有执行力的运作流程4：让用人标准深入人心项目5：树立正确的评价与激励导向链才事业部知耻后勇艰苦奋斗出困境利润导向目1：宣传集团文化变革创新降低产品成本项目3：实施内销售中心扭亏计划项目4：提升海外销售的赢利能力项目5：费用控制和改善后勤管理6.管理行动给企业带来的影响请用具体数据和事例进行说明：一年的推进,TCL“鹰之重生”为主题的文化变革创新已初见成效;的纠正了我们经营管理中暴露出来的深层次的问题;大家都已经认识到,TCL企业文化中那些不和谐的音符和遭遇的经营困难并不是由国际化所造成,事实上在国际化项目开始之前就已开始在腐蚀着企业肌体,国际化实际上只是把问题提前显现出来而已;其次,企业的核心理念与组织管理体系相结合;企业的目标,组织结构的设计,人才的招聘、评价、任免、激励和培养念以及文化变革创新的方向达成了高度共识,整个集团变革意识和变革能力得到有力提升；第四,取中国市场第一”的承诺;以上成绩的取得均离不开企业卓有成效的变革创新工作推进;L聚焦盈利：以集团整体赢利为核心,重新建立起赢利惯性；卓有成效：提升管理的有效性,强调“效率、品质和成本领先”,强化系统管理能力,提高经济有战略,简单本身就是战略;评价体系;