项目采购管理培训

PROCUREMENT项目采购管理PURCHASINGMANAGEMENT主讲人：XXX项目管理项目采购采购计划询价评估项目管理概论采购计划的编制询价计划与询价、议价供应商的评估与选择合同管理和合同收尾12345目录CONTENTS项目管理概论PartoneIntroductiontoprojectmanagement项目管理项目采购采购计划询价评估01项目管理概论一、采购购买（在企业和政府中）外购（在信息技术行业中）世界银行以不同方式通过努力，从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。PIM为达到项目范围的工作，从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。01项目管理概论货物采购二、采购的分类——1、按内容分类购买项目建设所需的投入物，及与之相关的服务机械、设备、仪表、建筑材料、种子、建筑材料等工程项目采购通过招标等方式选择工程承包单位人员培训、维修等工程项目采购项目投资准备工作、工程设计、施工监理、技术援助聘请咨询公司或咨询专家有形采购无形采购01项目管理概论二、采购的分类——2、按采购方式分类项目采购招标采购非招标采购公开招标采购邀请招标采购询价采购直接采购自营工程01项目管理概论三、项目采购管理PMBOK定义为实现项目范围，而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。角度项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。买方：委托人、甲方、被提供人、关键项目干系人。卖方：合同方、承包商、供应商、厂商基本的采购过程并不会改变。服务方式：从项目执行组织外部获取货物或服务01项目管理概论四、项目采购的重要性能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定。项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。01项目管理概论采购计划编制询价计划编制询价合同收尾合同管理供方选择自制-外购决策发布建议邀请书收到建议询价计划与询价议价签署合同完成大部分工作正式介绍合同合同管理和合同收尾采购计划的编制ParttwoPreparationofpurchasingplan项目管理项目采购采购计划询价评估02采购计划的编制它本身就是一个项目管理过程。它确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到更好的满足。采购计划决定是否要采购采购多少如何采购何时去采购采购什么在采购计划编制过程中，具有周到的考虑和创造性很重要！02采购计划的编制输入工具和技术输出1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书范围说明书说明项目目前的界限范围。它提供在采购计划编制中必须考虑的有关项目需求和策略的重要信息。

4、工作分解结构5、工作分解结构字典6、项目管理计划.风险登记册.与风险相关合同协议.资源需求.项目进度计划.活动成本估算.成本基准1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型1、采购管理计划2、合同工作说明书3、自制-外购决策4、请求的变更02采购计划的编制一、输入理解为什么想要采购产品和服务，及制定采购计划编制需要哪些输入很重要。例1：企业信息化项目中如需采购ERP软件

例2：IT项目的外购对象往往不只是某个硬件或软件二、工具与技术1、自制-外购决策分析自制：在执行组织内部进行某一项目工作外购：从执行组织外部获得产品或服务它是用于决定是在组织内部制造某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术。02采购计划的编制1、自制-外购决策分析自制的理由外购的理由自制的理由外购的理由生产成本低外购成本低获得特殊的产品获得技术活管理能力无合适供应商保留供应商的许诺维持组织的才能互惠性保证充足的供应保证供应灵活性和可替代性保护专利，保证质量产品受到专利或商业秘密保护发挥边际效用生产能力不足增加企业规模在重要商业环节享有免费管理排除供应商间的勾结降低存货成本例：假设某项特种工程设备，如果自制费用为120万元，每天维护保养费为6万元；如果向外租赁的话，每天全部费用为10万元。先假设需要使用该工程设备20天，请问是应该自制还是外租？02采购计划的编制2、专家判断经常需要专家的技术判断来评估这个过程的输入。专家的意见可以来自任何具有某项专业知识或经过某项专业培训的团体或个人。意见可以源于很多渠道，包括：内部专家：执行组织单位内的其他单位。外部专家：咨询工程师、专业和技术协、行业集团、潜在供应商。3、合同类型不同的合同类型或多或少地适合于不同类型的采购。按合同的支付进行分类，合同一般可分为以下三类：

固定价格合同（固定总价合同）成本补偿合同单位合同02采购计划的编制三、输出1、采购管理计划应说明如何管理其他采购过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如：采用何种合同类型？如果需要使用独立估算做评价标准，那么由谁、何时去做独立估算？如果执行组织设有采购部，那么项目管理班子自己可以采取什么措施，如果需要标准采购文档，应从何处获取？如何对多个卖主进行管理？采购如何与项目的其他方面（如进度计划和绩效报告）相协调？根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。02采购计划的编制2、工作说明书（SOW）很多合同都包括工作说明书，它是对采购所要求完成的工作的描述。工作说明书足够详细地说明了采购项目，以使预期的卖主确定其是否具备提供该项目的能力。详细的程度随采购项目的性质、买方的需求，或预期合同形式的不同而不同。SOW内容工作范围特殊要求验收标准可交付成果时间表执行期限工作地点适用标准一个好的SOW可以让买方对买方的需求有清楚的了解。询价计划与询价、议价Partthree项目管理项目采购采购计划询价评估03询价计划与询价、议价输入1、采购管理计划2、工作说明书3、其他计划输出11、采购文件2、评价标准3、工作说明书更新输出21、建议书工具与技术1、标准表格2、专家判断工具与技术1、招标说明会2、广告询价计划编制询价03询价计划与询价、议价采购文件用于向可能的供应商征集建议书。常见的两种询价文件：1、邀请提交建议书（RequestforProposal)，用于征求潜在卖方建议书的文件。2、报价邀请书（RequestforQuotation），依据价格选择供应商时用于征求潜在卖方报价或投标的文件。询价就是从潜在的卖方处获得建议书或标书，寻找潜在供应商，向其发出询价信息，及相关的需求说明书或招标文件，邀请可能的供应商给出报价的过程。买方询价的方式：1、广告2、谈判3、召开招标会议4、小批购买或试用询价过程最终的结果是收到建议书或投标书。03询价计划与询价、议价1、组织招标班子和准备文件组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告接收投标文件组织招标文件答疑发放投标文件、收取投标保证金投标资格预审开标询标评标决标履行合同与中标者签订合同2、发布公告和开展资格审查3、发放招标文件和召开标前会议4、开标和评标阶段的工作5、决标与签约03询价计划与询价、议价1、组织招标班子和准备文件2、发布公告和开展资格审查3、发放招标文件和召开标前会议4、开标和评标阶段的工作5、决标与签约组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审接收投标文件组织招标文件答疑发放投标文件、收取投标保证金开标询标评标决标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金供应商的选择和评估Partfour项目管理项目采购采购计划询价评估04供应商的选择和评估输入工具与技术1、建议书2、评价标准3、组织策略1、合同谈判2、加权方法3、检查方法4、独立估计输出1、合同建议1建议2建议3建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％价格20％管理方法30％总分数100％历史绩效20％04供应商的选择和评估供应商评价标准：公司财务稳定性管理地点公司质量价格公司按时交货到货状况技术支持培训供应商选择的方法：直接判断法评分法供应商评分表序号极差差较好良好优秀序号极差差较好良好优秀0分1分2分3分4分0分1分2分3分4分1产品质量√6产品价格√2技术服务能力√7短期付款期限√3交货速度√8销售人员的才能和品德√4能否对用户的需求做出反应√9人际关系√5供应商的信誉√10产品说明书和使用手册的优劣√04供应商的选择和评估采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析，采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和，同过计算分析针对不同供应商的采购成本，选择采购成本比较低的供应商例：某单位计划需要采购某种物资200t，甲、乙两供应商供应的物资质量均符合企业的要求，信誉也比较好。离企业比较近的甲供应商的报价为320元/t，运费为5元/t，订购费用（采购中的固定费用）支出为200元；离企业比较远的乙供应商报价为300元/t，运费为30元/t订购费用为500元。试采用成本比较法，选出合适的供应商。甲供应商：200x320+200x5+200＝65200元乙供应商：200x300+200x30+500＝66500元04供应商的选择和评估某物料供应商上期统计资料表供应商收到的商品量（个）验收合格量（个）单价（元）合同完成（%）甲300029208898乙340032008692丙6004809395丁1300120090100线性权重法（加权综合评分法）需求方按如下分配比例来评价本地的供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料对供应商进行考评。计算得出个供应上的综合得分如下：（2920÷3000）×40+（86÷88）×35+0.98×25=97.64（3200÷3400）×40+（86÷86）×35+0.92×25=95.65（480÷600）×40+（80÷93）×35+0.95×25=88.12（1200÷1300）×40+（86÷90）×35+1×25=95.37如果规定得分在90~100为A级，得分在75~90为B级，那么甲、乙、丁为A级供应商，丙为B级供应商。04供应商的选择和评估招标法买方议价能力管理成本持续时间透明度适用公开竞争性招标标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广有限竞争性招标对供应商情况有所掌握供应面较窄议标对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密直接签订合同供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高强弱高低长短高低04供应商的选择和评估ABC类分供方分供方类型描述供货比例1A最佳分供方大部分（如：70%）2B最合适的分供方小部分（如：30%）3C某种条件下合适的分供方正常情况下不供货理想的供应商管理方式：ABC分供方管理量化的指标体系多因素评估和比较买方市场特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制优点：保证实际供货时最佳供应商长期的合同可以实施流程得以简化04供应商的选择和评估案例分析：1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。请结合柯达公司的案例，思考以下问题：1、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？2、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？04供应商的选择和评估1、柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？柯达公司将在全球范围内选择供应商，首先肯定对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后根据对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商，根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。2、从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？采购管理是供应商管理的重要组成部分，而对供应商的策略是采购管理中的重要内容，传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多，在供应商管理中要求准时采购，这就要求精选少数供应商，建立伙伴关系。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，有利于保证质量。合同管理和合同收尾PartfIVE项目管理项目采购采购计划询价评估05合同管理和合同收尾项目合同的概念平等主体的自然人、法人、吉他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。“具有如下法律特征：1.合同是一种民事法律行为。2.合同是两个以上当事人意思表示一致的民事法律行为。3.合同是以设立、变更、终止民事权利义务关系为目的的民事法律行为。4.合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为。合同管理（ContractManagement），企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。05合同管理和合同收尾合同管理的内容采购合同的实施报告供应的实施情况采购质量控制合同变更的控制纠纷的解决项目组织内部对变更的认可支付系统的管理合同类型固定总价合同:fixed-price/lump-sumcontractsFFP/lump-sum:固定总价(FirmFixed-Price)FPIF:固定总价加奖励费(Fixed-Price-Incentive-Fee)成本补偿合同:cost-reimbursablecontractsCPIF:成本加奖励费CPFF：成本加固定费CPPC：成本加成本百分比工料合同(单价合同):TimeandMaterial(T&M)contracts可能类似于成本补偿合同；也可能是固定单价合同05合同管理和合同收尾固定总价合同:固定总价合同（FirmFixedPrice,FFP或LumpSum）卖方承担最高的风险。获利可能性达到最大。买方注重控制成本。适当规定的生产规范对买卖双方都是必要的。固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF）。在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，但不是成本报销合同。固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－1000005合同管理和合同收尾成本加成本百分比合同（CostPlusPercentageofCost,CPPC）合同实际备注估计成本100000110000费用(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(估计价)121000(实际价)成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF）合同实际备注估计成本100000110000费用(10%)1000010000费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(估计价)120000(实际价)成本补偿合同:它补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润。(美国联邦合同订立法规禁止这类合同。)也被称为成本加费用百分比合同（CostPlusPercentageFree,CPPF）这是成本报销合同最常见的一种形式。格式等同于上面的CPPC，只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。

成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost,CPPC)：成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF）05合同管理和合同收尾成本补偿合同:成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee,CPIF）成本报销合同支付所有成本及事先规定的费用加奖励。成本加奖励合同(CostPlusIncentiveFee,CPIF)合同实际备注第一章情况第二章情况费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(-20000)的15%或(-3000)。估计成本10000080000120000费用(10%)100001000010000风险分担比率85：153000-3000总价9300012700005合同管理和合同收尾CPCCCPFFCPIFFPIFFP买方风险买方风险单价合同:单价合同：TimeandMaterial(T&M)contracts这类合同要求买方向卖方按单位服务或产品的预定金额支付的合同。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。通常用于服务采购。合同类型与相应的风险合同类型选择:买方风险买方管理成本适用FP/lump-sum买方有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义工作范围可能存在大的调整，无法做成本估算的特殊工作，卖方有很强大的谈判优势FPIFCPIFCPFFCPPCT&MNANA有较大的灵活性低高低高05合同管理和合同收尾集中订立合同(CentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责。优点：更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。缺点：如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不