X控股集团企业项目专业手册范文

成本分册相关项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二〇一四年五月（内部资料•注意保密）页第八部分成本分册第一章相关项目开发前期管理管控1.目标成本管理管控1.1目的指导相关项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，规范公司成本数据的归集和积累。1.2适用范围适用于公司及相关项目公司的开发相关项目在各阶段成本目标制定和分解工作。1.3术语及定义(1)目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。(2)目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。新城目标成本主要分为三个版本。1)第一版（可研版），可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为相关项目整体，定稿时间为相关项目可研报告通过时间；2)第二版（合适的方案版），确定规划合适的方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为相关项目整体，定稿时间为相关项目详细规划合适的方案确定后；3)第三版（施工图版），施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第二版目标成本的修订；1.4职责(1)相关项目管理管控中心成本管理管控条线：负责相关项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；相关项目公司成本部负责建安成本（合适的方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理管控中心：可研版由财务管理管控中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。土地成本应由战投提供。合适的方案版由相关项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理管控及其他税费的归集，行政部负责管理管控费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的《报批报建费用清单》，负责前期工程费。1.5关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资相关计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。2)其中《成本测算汇总表》由具体相关项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下车库、住宅地下车库、超市、写字楼、公寓、住宅、金街、商铺等(2)目标成本管理管控原则1)市场导向原则：目标成本管理管控以市场为导向，确保目标利润的实现。2)准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。3)事前控制原则：目标成本管理管控贯穿于建设相关项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4)动态管理管控原则：建设相关项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设相关项目总成本在目标成本控制范围内。(3)目标成本文件制订的步骤1)目标成本的汇总编制由相关项目管理管控中心牵头，相关项目管理管控中心成本条线负责相关项目建安成本的归集，包括：基础设施建设费、基础安装工程费、公共配套设施费；战略投资中心负责可研阶段前期工程；费财务管理管控中心负责土地费用、期间费用与税费的归集，期间费用包括：管理管控费用、财务费用、销售费用。2)内部评审结束后10个工作日内，相关项目管理管控中心成本条线负责归集建安成本，财务管理管控中心组织相关部门分项费用与指标的测算，由财务管理管控中心汇总完成《相关项目目标成本》的编制与审批工作。3)目标成本报开发副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。(4)目标成本测算表的编制1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《相关项目目标成本测算表》，并体现量价分离的原则。2)目标成本的制订以相关项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。3)成本测算表中各成本相关项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由相关项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完成后《相关项目目标成本》中的工程量，应是按图实际计算的结果。4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。5)产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的合适的方案。6)《相关项目目标成本》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。7)《相关项目目标成本》中的跨期成本分摊方式以《相关项目目标成本》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《相关项目目标成本》中的填报指引。8)《相关项目目标成本》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目相关项目管理管控中心成本条线可以根据相关项目的特点及实际情况进行增减调整。9)目标成本报分管副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。1.6目标成本管理管控责任类别成本分项责任部门具体职责合适的内容土地获得成本土地获得价款战略投资中心开展针对性的市场研究，确定重点地块，通过分析论证和商务谈判，按照公司的成本和时间要求获得目标土地开发前期费用报批报建费战略投资中心按照时间节点的要求完成相关项目的报批报建工作，有效降低报批报建费用勘察设计研发中心有相关计划性开展勘察工作；通过招投标确定勘察单位；勘察测量费用与报告的准确性挂钩；复核实际完成的勘察工作量规划设计设计研发中心根据目标限价合理安排各项规划设计费；推广限价设计；设计费用的支付与设计质量挂钩三通一平相关项目管理管控中心临时围墙、道路力求永久化；临时水电管线敷设尽可能利用库存的旧材料，完工后对可利用材料作good回收临时设施相关项目管理管控中心加强临时设施的重复利用性主体工程建安费用主体建安设计研发中心做good施工图内部评审工作，将设计不合理的现象消灭在施工之前，避免引起设计变更、签证费用；通过研究新材料、新技术有效降低工程成本城市（相关项目）公司招投标选择优秀而可信的施工队伍相关项目管理管控中心、设计研发中心设计变更、签证做到先估价、审批后实施，避免出现盲目变更；按实复核现场变更、签证的工程量，有效控制工程签证的发生；审核竣工图等结算资料，确保结算资料的准确性城市（相关项目）公司审核施工合适的方案合理性、经济性；编制完善、严密的施工承包合同合约装饰材料及设备城市（相关项目）公司根据目标成本的材料限价，确定材料的规格、档次、品种设计研发中心根据目标成本的材料限价，开展甲供材料的招投标工作城市（相关项目）公司严格按标准验收材料，对不合格的产品进行扣款；处理good供货商与施工单位的材料收发工作，对不按期供货等进行扣款公共管网配套工程费用室外水电煤等配套工程战略投资中心和相关项目管理管控中心城市（相关项目）公司对水、电、煤气等附属配套公建工程实行全面招投标城市（相关项目）公司合理安排配套工程的施工工期；尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分；严格控制配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证园林景观设计研发中心严格按目标成本总额控制，进行限价设计；特别做good绿化、景观的合适的方案论证，避免由于效果不满意引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料；城市（相关项目）公司严格控制现场的变更及签证公建配套设施费设计研发中心和相关项目管理管控中心严格按目标成本指导书总额控制，进行限价设计；严格控制会所等配套公建的室内装饰工程设计标准；特别做good装修工程的合适的方案论证，避免由于效果不满引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料；城市（相关项目）公司严格控制现场的变更及签证工程管理管控费城市（相关项目）公司通过招投标确定工程监理单位城市（相关项目）公司工程费用的支付与工程质量挂钩；施工合同合约外的奖金必须做到有据可查销售费用市场营销中心营销策划费、广告宣传费、样板间等1.7目标成本的执行(1)在相关项目实施过程中，应及时反映相关项目成本的动态情况，相关项目管理管控中心成本条线在进行合同合约签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息报表》进行更新，以实时反映成本动态状况，并提报财务管理管控中心。(2)在合同合约审批时，即时反映施工合同合约和材料设备采购合同合约造价与目标成本的对比概况。(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。(4)工程相关项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本相关项目的造价指标和技术经济指标。(5)相关项目结算完成后，应分析相关项目主要材料用量，为相似工程提供经验数据。1.8目标成本的修订(1)《相关项目目标成本》（施工图版）经审批后，除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，一般应对目标成本进行修订，审批授权与目标成本编制相同。1.9目标成本与动态成本的衔接管理管控(1)公司目标成本总额的控制，体现在财务管理管控中心代表公司对公司开发成本会计科目表的二级科目的总额控制上，相关项目管理管控中心成本条线基于建安成本相关的二级科目目标成本控制的要求，以三级科目目标成本额作为控制、审批各部门的成本费用支出的依据，并应确保二级科目下各三级科目的相关项目成本总额满足该二级科目的总额管理管控要求。(2)财务管理管控中心负责对非建安成本相关的成本费用进行控制。支持性文件《XCKG-CB-BD01新城控股全成本项说明》《XCKG-CB-BD02新城控股目标成本测算套表》2.相关项目合约框架编制2.1目的明确相关项目合约框架所包含的合适的内容及各合同合约之间的主要管理管控原则，规范相关项目合约框架的实施，保证公司各相关项目在合约框架管理管控上的规范性和严谨性，健全完善具有公司特色的合约框架，推进公司标准化进程。2.2术语与定义合约框架：是对房地产开发相关项目建设过程中涉及的合同合约组成、合同合约关系及基本管理管控原则的一系列规定和策划，是相关项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及合同合约签订的分类依据，是成本管理管控的重要合适的内容。2.3适用范围公司所有相关项目的工程/材料设备类合约管理管控工作。2.4时间节点合约框架的起草时间要求：（1）合约框架（初稿）：相关项目公司成立30天内，或相关项目开发启动30内完成编制工作，主要明确招标方式和标段划分方式；初稿确定后招标方式和标段划分不得随意变更。（2）合约框架（终稿）：相关项目一二级节点审批通过后1周内完成编制调整工作，明确时间节点。2.5职责划分由各相关项目公司（成本经理）负责组织各相关项目工程合约框架标准的编制、报审及后评估。相关项目管理管控中心采购条线/成本管理管控条线/工程条线：（1）参与公司相关项目工程合约框架标准评审，提出建议；（2）参与相关项目工程合约框架的后评估，填写《合约框架反馈单》。2.6编制要求（1）科目填写责任人划分供应商库资源是否满足：由工程经理及以上人员填写，由相关项目公司成本部组织；图纸合适的方案/选型定板：由技术填写；对图纸/选型定板的要求：由相关项目技术负责人或相关项目采购负责人填写，设计研发中心配合；招标清单完成时间/免招标核价完成时间：由相关项目成本部经理负责填写，相关项目公司内部讨论完成后交相关项目管理管控中心审核，审核按流程交公司审批；其余科目均由相关项目负责人安排完成填写。（2）科目填写说明工程名称：主要根据相关项目目标成本科目所对应的各项施工以及设备材料合同合约名称。工程合适的内容：主要填写每份合同合约的工程及采购合适的内容，如有需要特别说明的需在此科目中解释清楚，是对施工以及设备材料合同合约的补充说明。标段划分：主要填写划分标段的数量以及标段划分的范围，标段划分数量可以根据实际需求进行增减。供应商选择招标方式：分为招标和免招标两种招标方式，具体可参考公司免招标合同合约说明文件。选择招标方式的理由：分别阐述选择招标或者免招标方式的理由。（如：优质优价、战略合作等）供应商库资源是否满足要求：填写是/否。（如供应商库不满足要求需填写原因）新考察供应商入库审批完成时间：预估并填写新考察的供应商入库的审批完成时间。前置工作节点图纸（合适的方案）到位时间/选型定板确认时间：主要填写图纸到位时间以及选型顶板时间。对图纸（合适的方案）选型定板的要求：主要对图纸以及选型定板的要求进行简要描述。（例如图纸的范围，选型定板送样的要求）。招标文件及合适的方案完成时间/免招标事项审批完成时间：填写完成的时间节点。招标清单编制完成时间/免招标报送核价时间：公司成本人员根据图纸合适的方案确定时间来填写招标清单编制完成时间；如免招标则填写核价单报送时间（可以根据工作进度预估完成工作的时间余量）。招标结束时间：根据整个总控相关计划预估并填写招标结束的时间。合同合约签订时间：根据整个总控相关计划预估并填写合同合约签订的时间。2.7合约框架审批每个相关项目合约框架由各城市（相关项目）公司组织安排人员依据相关项目工程的物业类型，根据标准合约框架分期编制相关项目工程合约框架，配套工程合约框架参照主体工程编制。相关项目工程合约框架由相关项目管理管控中心采购条线/成本管理管控条线/工程条线评审之后，按《权责手册》8报分管副总裁审核，联席总裁审批后执行。2.8合约框架调整调整原则：相关项目工程合约框架在相关项目实施过程中有很强的严肃性，如因相关项目的实际施工条件不满足合约框架顺利执行的前提下（如：重大合适的方案变更影响整个施工过程的关键线路），可以申请对合约框架进行调整（主要调整时间节点），提出部门（相关项目公司）组织发起，并按照流程进行重新报批，如若调整最多每半年调整一次。支持性文件《XCKG-CB-BD03相关项目合约策划框架表（在建相关项目）》第二章相关项目开发过程管理管控1.工程预算管理管控1.1目的规范工程预、结算管理管控，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高工程预、结算工作的效率。1.2术语与定义预算：指根据施工图纸、标准图集、技术交底、预算定额和清单、计价表、施工组织设计文件以及工程造价相关的各种费用定额等有关资料编制的单位工程造价的文件。1.3适用范围适用于相关项目工程的预、结算编制、审核工作和工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。1.4工作程序相关项目公司成本部收集完整的预算资料，交核算所编制工程清单及标底，由相关项目公司成本部进行二级复核；若发生设计图纸调整，需重新编制符合目标成本的工程量清单。工程量清单发给施工单位核对，并在规定的时间内重新调整good双方确认的工程量清单，发与施工单位进行投标报价。相关项目公司成本部根据工程量清单调整标底。专业造价人员审核施工单位报价，并将最终的核定价格提交成本管理管控条线经理审核。成本管理管控条线经理审核后,相关项目公司成本部开出正式《工程预算单》至采购管理管控条线、技术管理管控中心、工程管理管控条线、财务管理管控中心、相关项目部、施工单位等，并将所有预算资料及时归档。支持文件《XCKG-CB-BD04商业工程预算单》2．工程结算管理管控2.1术语与定义结算：指工程竣工验收后，根据合同合约、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。2.2结算程序（1）相关项目公司成本部编制结算相关计划，经领导班子会签后报相关项目管理管控中心成本管理管控条线及核算所进行备案。（2）相关项目公司成本部按相关计划下发结算通知单，施工单位编制结算相关资料。（3）工程竣工验收合格后，工程部按照结算相关计划时间对施工单位上报的竣工资料进行审核，填写《工程结算资料交接单》移交给相关项目公司成本部。（4）相关项目公司成本部对结算所需资料整理，包括但不限于以下合适的内容:招标文件、招标文件答疑、中标通知书；中标单位的投标文件和评标过程中的对清标文件确认和澄清；施工合同合约及补充协议；工程竣工验收资料；工程档案移交的建设单位确认文件；建设单位确认的施工组织合适的方案；竣工图纸；施工图纸、图纸会审纪录；设计变更和现场签证的资料；甲供材料领用量确认单；乙供材料设备审定表；结算扣款汇总单(扣款明细、水电费等)；工程质量、安全、文明施工和工期奖罚通知单及其他相关资料；总包单位出具无相关索赔证明文件；施工单位的结算书（包含封面、目录、编制说明、结算汇总表、结算明细表）。相关项目公司成本部将收集完整资料，以《委托单》的形式移交核算所进行一审。核算所一审完成后，将结算资料移交相关项目公司成本部进行二审。对纳入三级审核的结算，集团相关项目管理管控中心成本管理管控条线未出具审核意见之前，相关项目公司不允许出具造价确认书。相关项目公司内部完成工程结算审批流程后，按三级审核范围将全部结算资料《合同合约结算书》和《工程结算审批表》（简称《审批表》）报相关项目管理管控中心成本管理管控条线进行三审核。相关项目管理管控中心成本管理管控条线对合同合约结算进行三级审核并出具《相关项目工程结算三级审核会签单》，相关项目公司成本部根据相关项目管理管控中心成本管理管控条线批复意见进行OA流程审批。OA流程审批完成与合同合约相对方签署《工程结算造价确认书》《确认书》签署后，5天内提交相关项目管理管控中心成本管理管控条线备案。凡正在结算阶段或结算完毕的合同合约付款，必须以《审批表》和《确认书》为依据。对结算审核有争议处，按审核级别逐级决策原则。一级审核（核算所）中争议无法裁决的，交由二级审核（相关项目公司）决策，二级审核仍无法裁决的，交由三级审核（相关项目管理管控中心）决策。每级审核必须将争议点以清单形式列明并提出解决争议意见。2.3三级审核的工作要点相关项目公司在与工程类合同合约相对方签订的合同合约文本中应对结算三级审核的时间、流程、结果等影响进行约定，规避法律风险；《确认书》与《审批表》的金额差异为结算三级审核核减额，如：核减额≤2%的，视为正常范围；核减额>2%但≤3%的，视为超常，对相关项目公司成本负责人及核算所发出工作提示；核减额>3%但≤5%的，视为严重超常，对相关项目公司相关项目公司成本负责人及核算所提出通报批评；核减金额>5%的，视为异常严重超常，对相关项目公司相关项目公司成本负责人及核算所给予处罚。2.4三级审核的相关计划控制相关项目公司成本部每月25日前编制下月《相关项目工程类合同合约月度结算相关计划》上报相关项目管理管控中心成本条线审批。(审批流程见附表)股份公司结算相关计划的编制、审批与实施成本部汇总相关项目公司《相关项目工程类合同合约月度结算相关计划》中需要进行第三级审核的部分并排定三级审核申报日期后，形成三级结算审核与批复相关计划于每月30日前对相关项目公司公布。相关项目公司实际未按照相关计划时间报审的合同合约结算，成本部将按照以下时限2倍的时间完成三级审核与批复；对于未列入相关计划的合同合约结算，相关项目管理管控中心成本条线将不予安排审核与批复。结算三级审核时限表：合同合约名称总周期一审二审三审总包合同合约110天80天15天15天分包合同合约95天60天20天15天材料设备采购合同合约30天0天20天10天咨询服务及其它合同合约30天0天20天10天2.5结算资料的完整、准确性相关项目公司提交三级审核的结算资料不够完整、准确，将视情况顺延审核与批复时间，引起的不良后果由相关项目公司承担。2.6三级审核的资料管理管控结算资料的管理管控结算三级审核的资料均应提供原件并附结算资料清单，对于非原件资料应由相关项目公司成本副总经理签字确认并在资料清单中说明。三级结算资料的管理管控股份公司在完成合同合约结算三级审核后应将所有资料交还相关项目公司，保留结算资料清单和《相关项目工程结算三级审核会签单》备案。附表编号分 类权限最终批准人审批流程1相关项目工程结算（含设计、咨询服务类合同合约）200万元＜结算金额董事长发起人（相关项目公司成本部）-相关项目公司成本经理-相关项目公司成本副总-相关项目公司工程副总-相关项目公司财务副总-相关项目公司总经理-相关项目管理管控中心复核专员-相关项目管理管控中心成本管理管控条线经理-相关项目管理管控中心分管成本副总-分管副总裁-联席总裁-董事长。（如该费用计入营销费用，则需要销售部和销售副总经理审批；设计类合同合约设计部和规划副总须审批。）220万元＜结算金额≤200万元联席总裁310万元＜结算金额≤20万元分管副总裁4结算金额≤10万元≤10万元相关项目公司总经理支持性文件《XCKG-CB-BD11结算相关计划》《XCKG-CB-BD12工程竣工结算申请书》《XCKG-CB-BD13工程结算资料移交单》《XCKG-CB-BD14结算委托单》《XCKG-CB-BD15工程结算报告》《XCKG-CB-BD16结算审批单》《XCKG-CB-BD17结算确认单》《XCKG-CB-BD18工程结算扣款汇总》3．动态成本管理管控3.1定义动态成本：相关项目公司成本管理管控人员每月20日前根据相关项目目标成本、上月15日至本月15日的合同合约、签证及变更、结算数据等编制相关项目实际成本数据，直观反映每月相关项目成本的实际变动情况，把握相关项目实际成本与目标成本的偏差，对后期的相关项目的成本管理管控提供参考。动态成本报告：指统计相关项目月度动态成本与目标成本的偏差及偏差原因的报告，由相关项目公司在月度编制完成动态成本后完成的相应成本分析报告。3.2适用范围适用于公司所有相关项目动态成本编制。3.3工作流程（1）时间节点相关项目动态成本编制以上月15日至本月15日为周期，相关项目公司成本部人员每月20日前编制动态成本及月度动态成本报告、提交相关项目管理管控中心成本管理管控条线进行复核并发起网上流转审批，相关项目管理管控中心成本管理管控条线复核无误后于每月23日前提交财务管理管控中心。（2）工作流程示意图相关项目动态成本编制作业流程如图1所示。3.4作业原则（1）明晰性原则明确本月和上月的时间划分节点，不重复，不遗漏。批注及计算公式意思表示明确。（2）及时性原则各分项工程当月有资料能调整的当及时调整，不拖延。（3）真实性原则根据真实状况和资料进行调整，不海估，不滥减。（4）前瞻性原则对于可能会产生大量数据变动的需要适当进行预估。（5）专业性原则各专业的动态成本应当由对应的专业成本管理管控人员进行编制。3.5前置作业合适的内容（1）前期作业的主要合适的内容是要求各个部门提供动态成本调整成本的原始资料，并确保原始资料的准确和全面。（2）原始资料应当做good时间节点记录，对纳入当月调整的原始资料和纳入下月调整的原始资料进行适当而明确的界限划分，避免数据的重复和遗漏。（3）取得主要原始资料后，应当制定相关项目的各项资料汇总表。详见附录1：《各项资料汇总表》表1.2主要资料合适的内容序号资料名称主要合适的内容1合同合约登记表汇总记录相关项目当月签订的工程承包合同合约和甲供材料买卖合同合约及其合同合约金额2预算汇总表汇总记录相关项目各单体的预算建筑面积和预算价格3分包工程汇总表汇总记录相关项目各单体的分包工程预算工程量4工程结算汇总表汇总记录相关项目各项独立发包工程竣工结算价格5签证汇总表汇总记录相关项目当月发生的签证名称及其审定之金额6扣款签证汇总表汇总记录相关项目当月发生的扣款签证名称、扣款对象及审定扣减之金额6甲供材结算汇总表汇总记录相关项目当月发生的甲供材料结算数量及金额7水电用量汇总表汇总记录相关项目当月发生的水电使用总量及分摊情况（4）动态成本调整人员需及时把握相关项目的变动情形，关注合适的方案变更，市场价格大幅变动等影响事件。3.6主体作业合适的内容（1）主体作业合适的内容主要分为两项：编制当月动态成本，撰写当月动态成本报告。（2）编制当月动态成本。1）相关项目动态成本编制作业的主要合适的内容是在动态成本表格上进行，详见附录2：《动态成本表格》。动态成本表格以相关项目目标成本表格为基础，依据相关项目的《各项资料汇总表》每月进行调整，形成新的动态成本数据。2）针对不同的变动因素，动态成本有不同的调整原则。表1.3明确了主要的6项变动因素及其相应的动态成本调整原则。序号变动因素调整原则情形一情形二1合同合约签订合同合约价格超过原目标成本或者合同合约价格确定不会大幅增加的，以合同合约价格作为动态成本。合同合约价格未超过原目标成本并且不能确定合同合约价格不会大幅增加的，暂不调整。2预算完成预算价格完成的，以预算价格并考虑额外的预估增加费用作为动态成本。预算工程量完成的，预估合适的单价，以所得总价并考虑额外的工程量变动费用作为动态成本。3发生签证累计签证未超过预估增加费用的，暂不调整。累计签证超过预估增加费用的，将超出的部分增加进入动态成本。4工程结算完成工程结算全部完成的，以工程结算价格作为动态成本，此后不再调整。工程结算仅部分完成的，暂不做调整。5甲供材料结算累计已结算的甲供材数量按累计结算总价计算，尚未结算的甲供材料数量按原预估单价结算，所得总额作为动态成本。6合适的方案变更确定删除的工程动态成本调整为零，另行增加的工程重新预估动态成本。预估工程量或者预估单价发生变化的，按照新的预估工程量和预估单价计算，所得价格作为动态成本。3）动态成本信息报表调整过程中，无论动态成本数据是否发生变化，均应简约而明确地进行批注，说明调整依据，合同合约，结算，签证等情况。（3）撰写当月动态成本报告。动态成本编制完成后，应当依据当月调整后的动态成本撰写动态成本报告（详见附录3：《月度动态成本报告》）。动态成本报告中应当简练地描述当月动态成本发生变动的主要原因及变动程度。3.7后续作业合适的内容（1）后期作业的主要合适的内容包括动态成本的审核，动态成本的执行，以及动态成本的预警。（2）动态成本审核流转1)动态成本经过公司成本内部审批流程审批完成后才能生效，详细的内部审批流程如图2所示。图2动态成本审批流程图2)审批生效的动态成本相关文件移交给财务管理管控中心备案，并发往各城市（相关项目）公司确认执行。（3）动态成本的三级预警机制1)当三级科目下合同合约成本标的预计超过三级科目的，相关项目公司成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》，经相关项目管理管控中心成本管理管控条线审核完成后，由相关项目管理管控中心成本管理管控条线向责任部门发出预警。合同合约标的预计超过三级科目比例处理方式100万以下10％以下由相关项目管理管控中心成本管理管控条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况10％～20％由相关项目管理管控中心成本管理管控条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批20％（含）以上补签合同合约100万（含）以上5％以下由相关项目管理管控中心成本管理管控条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况5％～10％由相关项目管理管控中心成本管理管控条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批10％（含）以上补签合同合约增减额大于等于10万由相关项目管理管控中心成本管理管控条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批2)当三级科目的成本支出可能超出二级科目的，相关项目公司成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》提出预警信息，经财务管理管控中心审核、分管副总裁审核，若预计超出不足5%的，经财务副总裁同意，联席总裁备案。超出5%（含）需经财务管理管控中心审核、分管副总裁、财务副总裁审核、联席总裁审批同意，由相关项目管理管控中心成本管理管控条线向责任部门发出预警。3)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，相关项目公司成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》，经财务副总裁审核、联席副总裁审批，由相关项目管理管控中心成本管理管控条线发出预警。支持文件《XCKG-CB-BD05各项资料汇总表》《XCKG-CB-BD06动态成本表格》《XCKG-CB-BD07动态成本调整报告》4．工程变更管理管控4.1定义工程变更：相关项目施工过程中发生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化，注：因设计变更导致已施工部位拆改的工作合适的内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作合适的内容属设计变更。变更通知单：通知各相关方发生工程变更的指令文件。4.2变更通知单的原则（1）先估价后发起：变更前先估价，然后按权限审批执行。（2）先审批后签发：必须经过审批的通知单才可签发。（3）准确性：变更发起估价跟最终签证偏差不允许超过20%。4.3关键活动描述（1）变更通知单的适用范围相关项目施工过程中发生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化。变更合适的内容已有明确的结算方式价格未明确的零星工程先由相关项目公司工程部口头通知施工单位报价，施工单位书面报价后，经相关项目公司成本部核价确定后再发起变更通知单审批流程。（2）变更通知单的提出确定工程发生工程变更合适的内容，且工程变更合适的内容已经有明确的结算方式，由相关项目公司工程部填写《变更通知单》并提交审批。变更通知单的审批现场签证成本估算审核岗位顺序审批岗位备案5万以下相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师相关项目公司总经理相关项目管理管控中心5万-10万元相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师、相关项目公司总经理、相关项目管理管控中心总经理分管副总裁联席总裁10-100万元相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师、相关项目公司总经理、相关项目管理管控中心总经理、分管副总裁联席总裁董事长100万元以上相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师、相关项目公司总经理、相关项目管理管控中心总经理、分管副总裁、联席总裁董事长（4）变更通知单的执行审批过的变更通知单按照规定签发给相关项目各相关方，相关项目公司监督执行，并按照现场实际发生工程数量等办理现场签证，在变更实施完成后由相关项目公司工程部填报《变更执行确认单》。（5）变更通知单的时间规定实施工程变更前15天，相关项目公司工程部必须在该变更合适的内容实施前报送完整的资料；相关项目公司成本部负责在3日内核定完工程变更造价。（6）变更通知单的合适的内容及格式要求所有的变更通知单都必须明确以下合适的内容：编号、工程名称、拟发生的时间、拟发生的部位或范围、变更合适的内容做法及原因说明、拟增加的工程量、拟减少的工程量、相关图纸说明。流转完成由相关项目工程副总签发。城市（相关项目）公司应对变更通知单进行编号，编号规则为**相关项目-**合同合约-变更通知单**号，并整理归档、妥善保存。支持性文件《XCKG-CB–BD08变更确认单》《XCKG-CB–BD09变更通知单》5．现场签证管理管控5.1定义现场签证指由于工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化引起的变更确认，注：包括因设计变更导致已施工部位需拆改的工作合适的内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作合适的内容属设计变更，不予签证。5.2原则（1）权利限制原则：公司对设计变更及现场签证管理管控实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任，且签证必须合约甲方现场工程人员双人签字后生效。（2）时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，合同乙方报送签证滞后7~15天内按照合约甲方审定金额的80%进行签证结算，合同乙方报送签证滞后15~30天按照合约甲方审定金额的50%进行结算，合同乙方报送签证滞后超过30天将不予结算。（3）一单一算原则：一个设计变更及现场签证单对应一个发包人审核确认的价格，且对应一份工程合同合约。（4）一月一结原则：每月25日前，相关项目公司工程部、成本部就上月15日至本月15日已完工且手续完备的现场签证与施工单位核对并双方签字确认；次月5日前，相关项目公司成本部审核施工单位上报的月度签证结算资料并出签证结算单（见附件4）交相关项目管理管控中心成本审核确认作为工程结算依据，月度未结算的签证在工程结算时一律不予计算。（5）完工确认原则：变更及现场签证完工后，发包方现场工程师和监理工程师必须在完工24小时内签字确认，如属隐蔽工程，必须在覆盖前签字确认。（6）原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须有齐备的、有效的原件作为结算的依据。（7）标准表格原则：所有的设计变更及现场签证单都必须使用相关项目管理管控中心成本管理管控条线统一印制的标准三联单签证空白表格，施工单位进场时由相关项目公司成本部向施工单位发送标准签证空白表格，施工过程中施工单位使用的签证中的建设单位联全部返还相关项目公司成本部，不允许漏号、随意丢弃，施工单位退场时剩余签证空白表格仍需全部返还相关项目公司成本部。5.3关键活动描述（1）现场签证的范围相关项目施工过程中，凡发生可能引起工程造价变化，且不属于设计变更范围的事项时（但由于设计变更引起的现场拆改和返工属于现场签证范围），均应按本流程执行。包括：工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化等（2）现场签证的主要类型现场签证的类型包括以下几种：设计变更：由设计变更导致的已施工部位需拆改和返工；现场需要：由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同合约补充及合同合约规定需实测工程量的工作相关项目；红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同合约中包干）等；公司要求：材料设备品牌变更；配合策划和销售要求或赶工措施导致的工程量增减；因工程管理管控失误引起的工程量增减；施工合同合约外的零星工程的确认；其它：政府要求以及其它原因。（3）签证复核时需要重点关注环节1）土建：桩基工程：桩基类型、直径、深度；土方工程：宽度、长度、深度、坡度；钢筋工程：品种、规格、数量、搭接长度、箍筋间距、保护层厚度、预埋件数量位置；混凝土工程：断面尺寸，砼强度；砌筑工程：材质，拉结筋数量、规格及设置情况，砂浆品种；抹灰工程：抹灰厚度、砂浆品种、基层处理等；防水工程：防水做法、基层处理。2）安装：给排水工程：水管管径、工程量；电气工程：电管、电缆规格、走向及工程量确认；消防工程：钢管的材质、规格、爬坡位置高度确认工程量；刷漆的遍数以及油漆种类。支架的具体做法，支架所用型钢的具体规格；防排烟以及空调工程：风管的规格（注意三通等的工程量计算规则）、保温材料的材质以及厚度，支架的具体做法，支架所用型钢的具体规格；隐蔽工程：应在隐蔽前事先明确具体做法。3）装饰：地面找平：水泥砂浆高度，是否先找平后铺设，还是铺贴时调整铺贴砂浆的高度；吊顶：吊颈高度、叠级规格、木板的种类，木基层部分防火漆；墙面钢结构、木龙骨基层：钢材类型，木龙骨、钢结构基层的规格、间距；乳胶漆、腻子粉刷遍数；4）市政：排水工程：沟槽开挖深度及宽度、放坡系数、回填材料材质，管道材质、管径、基础类型，检查井材质、直径、深度；地基部分：地基处理方式、处理深度、厚度；结构层：结构材质、宽度、厚度。5）景观：铺装类：垫层厚度、铺装材料材质及厚度；结构类：材质、砼标号、砌体类型、钢筋型号及间距；苗木类：品种、胸径、冠幅、高度、种植密度。（4）现场签证提出现场签证由施工单位统一填写《工程计量签证单》并向相关项目公司专业工程师提交，相关项目公司专业工程师和专业造价师到现场对工程量增减情况进行调查（相关项目公司专业造价师不在现场应在1个工作日内到现场审核），核对现场签证工程量，相关项目公司成本部进行核价。（5）现场签证流转相关项目公司专业工程师收到《工程计量签证单》申请后填写《签证审批单》，对现场签证情况进行审核并签署意见后，提交相关项目公司总经理审核，如影响其它专业施工则与相关专业工程师确认。《签证审批单》经过流转审批并与施工单位达成一致意见后，相关项目公司按照现场签证结果签署正式意见。签证应符合售房合同合约的要求。（6）现场签证的审批现场签证的审批权限规定如下：现场签证成本估算审核岗位顺序审批岗位备案5万以下相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师相关项目公司总经理相关项目管理管控中心5万-10万元相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师、相关项目公司总经理、相关项目管理管控中心总经理分管副总裁联席总裁10-100万元相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师、相关项目公司总经理、相关项目管理管控中心总经理、分管副总裁联席总裁董事长100万元以上相关项目公司专业工程师、相关项目公司专业造价师、相关项目公司总经理、相关项目管理管控中心总经理、分管副总裁、联席总裁董事长各级工程管理管控人员必须严格在权限范围内办理各种现场签证，否则视为无效，如果不在权限范围之内的签字给公司造成了损失的，还将追究有关人员的责任。（7）现场签证要严格执行以下原则对现场签证管理管控实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。对现场签证实行严格的时间限制，并尽力杜绝事后补办，对未能按照现场签证时间规定及流程规定办理的签证相关项目一律不予认可。当现场签证完工后，现场专业工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，现场签证必须由相关项目公司成本部签字，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。（8）现场签证的合适的内容及格式要求所有的现场签证审批单都必须明确以下合适的内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的合适的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。如属于隐蔽工程现场签证，必须附隐蔽前现场施工照片。所有现场签证由施工单位、相关项目公司工程部、相关项目公司成本部相关负责人签字确认。支持性文件《XCKG-CB–BD10工程签证单》6.招投标管理管控6.1目的为进一步规范公司招投标业务管理管控，确保公司各项发包业务满足质量、进度和成本控制要求，以公正、公平、公开的原则评估、选择合适的合作单位。6.2适用范围本规定适用于公司开发系统总部及各相关项目公司范围内工程、材料设备招标及直接委托等活动。6.3招投标分类管理管控（1）招标分类招标按下表分类：招标类别专业一类招标工程类总承包商（土建、安装）专业承包商（装饰、幕墙、外墙保温及涂料、智能化、暖通、景观园林、外立面灯光、土方、消防、设备配套、可开启天窗）材料设备类集中采购、战略采购（电梯、进户门、型材、五金件、防水材料、钢材、墙地砖、管材、配电箱、电缆、开关插座、电气元器件、防火门、防火卷帘、水泵及控制柜、通风设备、LED灯、太阳能等）二类招标工程类专业承包商（临时工程、桩基、支护/降水、防水、零星设备配套、市政、零星装饰、钢结构、广告围墙、零星幕墙、水利水电工程、电力配套、铝门窗、电力设施、结构加固、栏杆、外遮阳等）、服务承包商（环境评估、专项评审、支护设计、其他前期类、消防设计、文档制作、招标代理、工程监理等）、检测承包商（地质勘查、基坑监测、桩基观测、工程检测、消防检测等）材料设备类混凝土、管桩、方桩等政府垄断性材料设备（人防设备等）（2）招标管理管控职责1）相关项目管理管控中心总经理是一类招标管理管控工作第一责任人，相关项目管理管控中心成本管理管控条线负责组织一类招标工作。2）相关项目公司总经理是二类招标管理管控工作第一责任人，相关项目公司成本部负责组织二类招标工作。（3）招标小组成员1）招标小组人数必须为奇数，原则上≥3人，≤9人。2）与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。3）原则上招标小组成员构成按下表执行：招标类别组长副组长组员一类招标工程类分管副总裁相关项目管理管控中心总经理、相关项目管理管控中心成本副总经理相关项目公司总经理、相关项目管理管控中心工程副总经理、相关项目公司成本副总经理、相关项目公司工程副总经理、相关项目管理管控中心及设计研发中心其他相关人员材料设备类分管副总裁相关项目管理管控中心总经理、相关项目管理管控中心成本副总经理、相关项目管理管控中心采购副总经理相关项目管理管控中心工程副总经理、相关项目管理管控中心及设计研发中心其他相关人员二类招标工程类相关项目公司总经理相关项目公司成本副总经理、相关项目公司工程副总经理相关项目公司设计副总经理、相关项目公司成本经理、相关项目公司工程经理、相关项目公司其他相关人员材料设备类相关项目公司总经理相关项目公司成本副总经理相关项目公司工程副总经理、相关项目公司设计副总经理、相关项目公司成本经理、相关项目公司工程经理、相关项目公司采购负责人、相关项目公司其他相关人员注：如果上表中对应职能岗位无相关人员，由该岗位直接上级指定人员作为招标小组成员。（4）标底管理管控1）相关项目管理管控中心成本管理管控条线负责一类招标的标底管理管控工作。2）相关项目公司成本部负责二类招标的标底管理管控工作。6.4招标合适的方案（1）招标合适的方案组成招标合适的方案必须包括以下合适的内容：1）招标相关计划。2）招标小组成员。3）标段划分。4）招标文件（包括招标清单、招标图纸、合同合约等）。5）入围单位名单。（2）招标相关计划的相关规定1）必须符合合约规划要求。2）明确招标过程的具体工作时间，如发标、质疑、答疑、开标、评标、定标、中标通知书发放及合同合约签订等。（3）招标文件编制要求1）编制工程概况。2）明确投标单位资格。3）明确工程质量标准（或材料设备质量标准）。4）明确工程工期（或材料设备供货时间）。5）明确工程技术规范要求。6）明确材料样板送审要求。7）明确验收方法和标准。8）明确工程价款支付方式及结算办法。9）明确评标办法。10）明确计价方式。11）明确投标文件格式及合同合约范本。12）原则上使用公司发布的招标文件范本及合同合约范本，如无相应范本，可参照已有范本编制执行。（4）入围单位的相关规定1）一类、二类招标必须严格从公司供应商库中选择入围单位。2）工程类一类招标入围单位由相关项目管理管控中心工程管理管控条线建议、招标小组组长审批确定，工程类二类招标入围单位由相关项目公司工程部建议、招标小组组长审批确定。3）材料设备类一类招标入围单位由相关项目管理管控中心采购管理管控条线建议、招标小组组长审批确定，材料设备类二类招标入围单位由相关项目公司工程部采购负责人建议、招标小组组长审批确定。4）入围单位承接相关项目数量的要求按公司供应商管理管控相关规定执行。5）入围单位数量规定：1个标段≥3家；2个标段≥5家；3个标段≥7家，以此类推，每增加1个标段，入围单位增加不得少于2家，且保障每个标段的有效投标单位≥3家。6）一类招标出现供应商库内供应商数量不足需新增供应商时，按公司供应商管理管控相关规定，由相关项目管理管控中心组织供应商考察、入库后作为本次招标入围单位。7）二类招标出现供应商不足需新增供应商时，按公司供应商管理管控相关规定，由相关项目公司组织供应商考察、入库后作为本次招标入围单位。8）对兼任同类设计和施工的入围单位，若设计中标，则不得再参与同一相关项目工程施工投标。（5）严禁先向招标入围单位下发招标文件，后补办招标合适的方案审批流程。（6）招标合适的方案审批的规定在满足公司权责手册相关规定的前提下，招标合适的方案的审批流程按下表执行：招标类别审批权限审批流程最终审批人一类招标工程类200万元＜标底金额发起人（相关项目管理管控中心成本管理管控条线）-招标小组成员-行政人事中心法务副总（或行政人事中心法务专员）-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜标底金额≤200万元联席总裁标底金额≤20万元分管副总裁材料设备类200万元＜标底金额发起人（相关项目管理管控中心采购管理管控条线）-招标小组成员-行政人事中心法务副总（或行政人事中心法务专员）-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜标底金额≤200万元联席总裁标底金额≤20万元分管副总裁二类招标工程类200万元＜标底金额发起人（相关项目公司成本部）-招标小组成员-行政人事中心法务副总（或行政人事中心法务专员）-相关项目管理管控中心成本管理管控条线经理-相关项目管理管控中心成本副总-相关项目管理管控中心总经理-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜标底金额≤200万元联席总裁10万元＜标底金额≤20万元分管副总裁标底金额≤10万元相关项目公司总经理材料设备类200万元＜标底金额发起人（相关项目公司成本部）-招标小组成员-行政人事中心法务副总（或行政人事中心法务专员）-相关项目管理管控中心采购副总-相关项目管理管控中心成本副总-相关项目管理管控中心总经理-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜标底金额≤200万元联席总裁10万元＜标底金额≤20万元分管副总裁标底金额≤10万元相关项目公司总经理6.5发标与答疑（1）发标1）原则上不统一组织现场踏勘，投标单位自行安排。2）招标单位领取招标文件时，必须在招标文件签收登记表上签字确认，招标文件签收登记表作为招标资料之一，统一存档。3）投标单位领取招标文件时，必须提供已缴纳的投标保证金凭证或投标保函原件。（2）答疑投标单位对招标文件合适的内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，应书面提交质疑清单。经办部门组织招标小组组员进行答疑，形成书面文件统一发放。6.6开标（1）开标应在招标文件规定的时间、地点公开进行。（2）参加开标的招标小组成员不得少于三人（其中一人必须是副组长及以上人员参加）。（3）招标组织部门按开标工作流程主持公开开标工作。（4）开标时对授权人身份审核、保函格式及有效期验证。（5）形成完整的开标记录表，并经参加开标的招标小组成员及投标单位共同签字确认。（6）在开标时有下列情形之一的应当作为无效投标：1）投标文件未按招标文件的要求予以密封。2）投标文件中的投标函未加盖投标单位的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章。3）投标文件的关键合适的内容字迹模糊、无法辨认。4）投标单位未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金。5）组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。（7）下列情形之一的必须重新招标：1）投标单位相互串通投标。2）投标单位以向招标工作人员行贿等手段谋取中标。3）投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标。4）每个标段通过了初评、技术评审和商务评审的有效投标单位少于三家。6.7评标（1）评标原则1）公开、公平、公正及诚实守信。2）科学合理。3）反不正当竞争。（2）招标小组组长主持评标工作，评标过程中招标小组成员应全程参与。确因特殊情况无法参加，须经招标小组组长批准授权胜任人员参加。禁止未经授权且未获批准的人员参加评标并签署意见。招标小组成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。（3）对设计品质与效果有要求的招标，要加强材料封样的报送、确认管理管控，报送样品全部达到技术要求后方可评标。（4）清标1）清标问卷的合适的内容应清晰、明确，经过招标小组组员会签后发给相应投标单位。2）清标次数不能超过2次。（5）评标办法采用合理低价法，如采用综合评分法必须另行审批。（6）评标结果1）一类招标的招标价格谈判由相关项目管理管控中心成本管理管控条线牵头组织，二类招标的招标价格谈判由相关项目公司成本部牵头组织。2）招标小组编写评标报告，并经评标小组成员会签。6.8定标（1）招标结果审批应包括以下资料：1）开标记录。2）评标报告。3）材料封样评审表。（2）定标结果审批的规定在满足公司权责手册相关规定的前提下，定标结果审批流程按下表执行：招标类别审批权限审批流程最终审批人一类招标工程类200万元＜中标金额发起人（相关项目管理管控中心成本管理管控条线）-招标小组成员-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜中标金额≤200万元联席总裁中标金额≤20万元分管副总裁材料设备类200万元＜中标金额发起人（相关项目管理管控中心采购管理管控条线）-招标小组成员-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜中标金额≤200万元联席总裁中标金额≤20万元分管副总裁二类招标工程类200万元＜中标金额发起人（相关项目公司成本部）-招标小组成员-相关项目管理管控中心成本管理管控条线经理-相关项目管理管控中心成本副总-相关项目管理管控中心总经理-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜中标金额≤200万元联席总裁10万元＜中标金额≤20万元分管副总裁中标金额≤10万元相关项目公司总经理材料设备类200万元＜中标金额发起人（相关项目公司成本部）-招标小组成员-相关项目管理管控中心采购副总-相关项目管理管控中心成本副总-相关项目管理管控中心总经理-分管副总裁-联席总裁-董事长董事长20万元＜中标金额≤200万元联席总裁10万元＜中标金额≤20万元分管副总裁中标金额≤10万元相关项目公司总经理（3）中标通知书和未中标感谢函发放评标结果审批确定后，招标经办部门负责向中标单位发放中标通知书、向未中标单位发放未中标感谢函。（4）投标保证金和保函退还在中标合同合约签定后10个工作日内，招标经办部门负责退还未中标单位的投标保证金或保函。6.9直接委托管理管控（1）如需要免招标直接委托，则按公司相关管理管控规定执行。（2）进行免招标审批时，必须说明需直接委托原因、供应商的条件和要求，以及选择该单位的原因。（3）优先选择3家以上合格供应商经过比价后确定直接委托单位。支持性文件《XCKG-CB–BD19招标相关计划表》《XCKG-CB–BD20清单/标底/清标文件委托单》《XCKG-CB–BD21开标记录表》《XCKG-CB–BD22招标登记表》《XCKG-CB–BD23中标通知书》《XCKG-CB–BD24招标感谢函》《XCKG-CB–BD25招标结果成本分析表》第三章相关项目开发后期管理管控1．成本数据库1.1目的加强公司相关项目成本管理管控，通过对建成相关项目成本数据库的积累、总结、优化，为新建相关项目的目标成本的准确设定提供依据，为新相关项目的各阶段设计提供准确的成本控制依据。1.2术语与定义成本数据库是指公司通过搜集和积累相关项目开发全生命周期的成本数据，经过处理后、总结形成各类成本指标，以及利用这些信息为公司运营决策及新相关项目的开发提供指导和参考，以达到成本最低和市场最大化的原则。它主要包括相关项目规划指标、产品规划指标、相关项目成本构成、成本科目单方造价、以及各科目下具体的测算模型、经济技术指标。1.3适用范围适用于公司所有相关项目的成本数据分析，新建相关项目的目标成本设定及新相关项目各专业、各阶段的设计成本控制。1.4职责集团成本管理管控条线负责收录、完善以及维护。（1）负责成本数据库的各项成本数据的收集、整理、分析、汇总、积累、存储，并根据市场发展情况对数据库定期调整、维护；（2）负责成本数据库、成本数据的检索、运用、指导其他部门对成本数据的运用。1.5数据库管理管控（1）成本数据库的来源1）来源于历史相关项目/产品：成本数据库的数据主要来源于公司所有已竣工或在建相关项目的实际成本数据指标，通过审批完成的工程预结算获取。2）来源于同行企业/相关项目：对于公司未曾采用过的设计形式或产品类型，在参考公司原本成本数据库的基础上，同时借鉴同行业其他企业/相关项目积累下来的成本数据指标，突破公司成本数据瓶颈。3）提炼于历史相关项目/产品和同行企业/相关项目：基于现有数据库，构建完善的公司级标准数据库，形成以相关项目及产品为维度的坐标式成本库。（2）成本数据库组成成本数据库平面设计为业态和成本科目两个维度的网络形式。业态分为购物中心、住宅、办公写字楼、公寓、超高层、住宅底商、金街、住宅地下、商业地下车库、售楼处、样板房、幼儿园配套等业态形式。成本科目分为土地成本、前期费用、建安工程、公共配套设施、公共基础设施、后期成本、营销费用7个模块。其中建安工程分为土建、安装、装饰、钢筋、市政景观5大体系。（3）成本数据库编制1）成本管理管控条线在相关项目预算或结算完成并审核通过后，由成本管理管控专员填充编制成本数据库；2）成本数据库是按整个相关项目相关专业的总包、分包及甲供相关资料分别填充数据（其中总包需要分析相关项目各区域施工成本中的人工、材料、机械、管理管控费、利润、税金等数据）；同时结合工程相关专业的分包成本及甲供成本分析得出各专业建筑面的单方造价。最后汇总各专业的相关成本数据得出最后整个相关项目建安成本及单方造价。3）成本数据库的维护及定期调整。成本数据库是反应相关项目施工过程及施工完成时当时的市场情况下的施工成本，数据积累与更新需要结合日常工作同步进行，比如完成一批招标，则需要更新本次招标相关的专项及主材信息；相关项目竣工结算后更新专项及主材信息。在后期成本库的维护中需要每个季度对其进行调整，每次调整都需要保存并出具分析报告，以便符合当下的市场发展情况。（4）审批程序审核事项发起发起时机审核程序审批备案备注成本数据库相关项目管理管控中心成本管理管控条线相关项目总包/分包工程结算完成成本管理管控条线经理支持性文件《XCKG-CB-BD26标准数据库》《XCKG-CB-BD27专业工程成本指标数据库》《XCKG-CB-BD28建筑工程主材价格数据库》2．相关项目成本后评估作业指引2.1相关项目成本（建安类）后评估目的为在相关项目最终结束后客观、合理地评价相关项目目标成本的执行情况，总结成本管理管控工作的得失，为后续相关项目的成本测算和作业管理管控提供参照依据。2.2术语与定义相关项目成本后评估是指建设相关项目竣工及结算完成后，对相关项目成本状况进行全面、系统的再评价。2.3适用范围适用于公司所有已竣工相关项目。2.4职责集团成本管理管控条线负责集团成本后评估报告的编制，相关项目公司成本部负责相关项目公司成本后评估报告的编制：（1）相关项目竣工后3个月内完成后评估分析；（2）相关项目后评估资料合适的内容包含：目标成本管理管控、合同合约管理管控、签证变更管理管控、预结算管理管控及其他成本主要合适的内容。2.5作业流程（1）内部流程：1）相关项目公司成本后评估：城市（相关项目）公司成本部组织编制、相关项目管理管控中心成本条线负责审核提供技术资料支持、相关项目管理管控中心组织开会讨论评审。2）集团成本后评估：集团成本管理管控条线编制、相关项目管理管控中心组织开会讨论评审。（2）外部流程：相关项目管理管控中心评审完成后交城市（相关项目）公司以及相关职能中心评审。（3）流程主要审核点后评估发起单位流程审核事项发起部门发起时机审核程序审批备案备注相关项目公司成本后评估相关项目成本后评估表（建安）①城市（相关项目）公司相关项目成本后评估表编制完毕②相关项目管理管控中心成本条线负责人③相关项目管理管控中心总经理相关项目管理管控中心集团成本后评估集团成本后评估表（建安）集团成本管理管控条线集团成本后评估表编制完毕相关项目管理管控中心成本条线负责人相关项目管理管控中心总经理相关项目管理管控中心2.6相关项目成本后评估主要合适的内容（1）目标成本管理管控1）相关项目简介：概况、产品类别、施工时间。各建筑形态、高度、单体数量、基础形式、结构形式、屋面形式、内装饰做法、楼地面做法、外装饰做法、保温做法、涂料做法。根据上述合适的内容进行分析。相关项目目标成本变动分析：a.单项成本超5%的相关项目偏差分析：明确单体成本偏差原因、责任人以及责任部门。b.相关项目无效成本统计、分析；分析无效成本发生的原因，导致成本增加的变动率；明确责任人，责任部门。c.优化案例分析：相关项目优秀案例回顾，明确最终影响成本情况，明确现场过程管控问题。d.相关项目主材（钢材、混凝土、铜价、外装材料、装饰材料等）变动分析：反映主材市场波动情况以及导致成本发生的变化，明确两者间的关系，影响成本科目有哪些。（2）合同合约管理管控1）合同合约梳理及偏差分析：相关项目合同合约总金额统计、结算-合同合约偏差超过5%的合同合约量价偏差原因分析；2）合同合约执行情况分析：含滞后合同合约、事后合同合约、变更合同合约，上述合同合约类型产生的份数及占该相关项目合同合约总数量的比例、金额及占该相关项目合同合约总金额的比例，每类合同合约产生的原因分析。3）总结：问题汇总及改进措施。（3）签证变更管理管控1）相关项目签证管控情况描述：含相关项目签证管控情况趋势分析（列表、图等形式）；相关项目签证变更统计、分析包含：明确签证发生数量、金额；各成本科目产生的签证比例、明确大额签证发生的原因；签证是否规范、签证的时效性、及时性进行评价。明确变更数量、容易发生变更的科目有哪些。变更是否及时合理、变更资料是否齐全是否规范。2）相关项目滞后签证梳理分析：含滞后签证份数及占据相关项目签证总份数的比例、总金额及占据相关项目签证总金额的比例，滞后签证产生的原因分析及改进措施。（4）工程预结算管理管控1）相关项目预结算梳理汇总：按照土建、装饰、安装、钢筋、市政景观五个专业列示，含数量、金额、结算-合同合约/结算-送审偏差5%及以上的偏差分析，改进措施；2）工程预结算所反映出来的较