绩效管理课件

医院绩效考核绩效管理一、什么是绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是为了战略目标持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理二、绩效的目的医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院管理者、各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。绩效管理三、绩效管理的有其重要的意义和作用1、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；绩效管理不仅是用来控制职工的，更是用来激励职工的。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。2、有助于增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化；绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理三、绩效管理的有其重要的意义和作用3、有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系；医院绩效管理是一个完整的系统，是各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可而串联起整个系统的工具，也就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通是整个链条上最重要的一环，沟通的成败决定绩效管理的成败。4、有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；医疗质量是医院工作的生命线，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分，是医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映。抓好绩效管理不仅可以给医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量的提升。绩效管理三、绩效管理的有其重要的意义和作用5、通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制，来吸引高素质的技术人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。6、通过有效的绩效管理，以感情投入留住人才；绩效管理为管理者与职工之间提供了良好的沟通和交流平台。好的绩效管理给职工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，那么职工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心地投入到工作中去。绩效管理三、绩效管理的有其重要的意义和作用7、有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高；有效绩效管理是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进医院经济效益的提高。8、有助于规范服务行为，促进医院行风建设；通过绩效管理可以改造职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。绩效管理四、医院绩效管理的现状随着医疗改革的推进，医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，取得了很大成绩，但是与企业的绩效管理相比，落后至少15-20年。主要表现在医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，管理不成体系，医院内部职责不清、绩效管理不成体系的现象较为普遍，把绩效考核等同于绩效管理。主要表现为：1、绩效管理只是一个概念；绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程；2、绩效管理的局限性：是只有形式，没有规范，是重结果而轻过程；3、指标确定缺乏科学性：按业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标绩效管理五、医院绩效考核1、绩效考核与绩效管理的关系：绩效管理应建立在比较完善的各岗位责任制的基础上，要有一整套完整的工作流程的制定及控制措施，绩效指标的确定要结合医院的医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高进行规范，要有良好的沟通和交流平台，绩效考核不是绩效管理的终点而应是下一轮的起点。2、绩效考核的概念：医院绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容。绩效考核就是对医院人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；绩效考核是做好绩效管理的关键，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院实施绩效管理的基础，但是绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理六、医院绩效考核指标建立绩效考核指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，也是医院价值评估的重点；依据院级绩效考核建立部门级绩效考核，并对相应部门的绩效考核进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的绩效考核，以便确定评价指标体系。最后，各部门再将绩效考核进一步细分，分解为更细的绩效考核及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。绩效管理七、医院绩效考核主要指标1、工作效率指标：医生日均门诊人次，人均住院人次、住院病人增长率、病床使用率等指标；2、医疗质量指标：诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院确诊率、诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、检查阳性率等；3、服务质量指标：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等；4、经济效益指标：人均收入、人均成本、人均收支盈余、成本投入产出率、耗材比、医药比、净资产收益率、净资产增长率、资产运营能力等；5、发展创新指标：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产收益率、人员培训、新技术开展情况、高级（高学历）卫生技术人员比例等。绩效管理八、绩效考核指标确定的原则1、通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求；2、指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性；3、可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的；4、不能量化的指标，要描述细化、具体，可操作；5、经过协商同意制定，说服力强。绩效管理九、医院绩效考核的原则1、客观、公正、公开：考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观；2、科学评价：从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现；3、简便、易操作：一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果；4、注重绩效：要以绩效为导向，引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，创造良好的社会效益和经济效益，保证医院目标的实现；5、分类别与分层次考核：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，才能合理地选拔、使用和评价各类人才。绩效管理十、绩效考核信息反馈及成果兑现1、绩效考核信息反馈（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因；（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定；对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高；（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。2、考核成果兑现对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。绩效管理十一、提高

“绩效考核”执行力的六大因素1、确保绩效管理体系的适宜性是前提；2、高层领导强有力地组织和推动是关键；3、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心；4、承诺与兑现是标志；5、提升员工的素质和能力是重要手段；6、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证。绩效管理医院绩效考核的案例绩效管理一、总体考核思路

主要考核内容

1、临床医生及医技主要考核经济效益、效率、质量、满意度。

2、护士主要考核经济效益、护理工作量、工作效率、护理质量、满意度。

3、行政人员主要考核工作效率、工作质量、满意度，由各职能部门进行考核。

4、后勤人员主要考核工作效率、工作质量、安全生产、满意度，由总务科实行总额承包考核发放。绩效管理一、总体考核思路科主任、护士长单独核算，并具有对科室的二次分配、奖惩权的发放体系。科（副）主任绩效工资=津贴+[(组人均绩效工资×系数1.5+科室结余×系数T2)×重点专科系数T3]×门诊平均药品费考核得分×住院参保药品比例考核得分×住院参保人均费用考核得分×医务科考核得分×综合考核得分。绩效管理一、总体考核思路护士长绩效工资护士长月绩效工资=科室人均绩效工资×1.35+护士长津贴考核额±护士长月业绩量化考核奖惩金额±（可控支出节约额×提比%）。绩效管理一、总体考核思路建立健全各种考评制度，及时、透明的发放、反馈制度。质量、行为、满意度由医务、护理、纪委按月考核单病种单独考核床位弹性制考核月报制发放实名制绩效管理二、实践中遇到的问题1、数据的重复输入、工作量大、准确性无保证。2、财务核算成本与绩效考核核算成本的不一致性。3、考勤给核算带来的不便。4、绩效成本的不完全性和滞后性，资产的增减，房屋的调整等。5、反馈信息慢，透明度低。绩效管理三、主要原理绩效考核系统HIS系统成本核算系统电子考勤系统病案系统信息公示系统收入工作量门诊收入住院收入人力成本业务成本物力成本工资津贴保障福利水电气办公费招待费差旅费业务费其他房屋设备家具卫生材料药品医耗低耗其他提取收入分摊成本支出来源单病种使用率收入支出核算结果物料系统绩效管理四、操作状况病区是护理单元，物理位置是独立的，固定的，学科不受地点的限制，一个病区可以有多个学科，一个学科可存在多个病区，存在费用的分摊。绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理四、操作状况绩效管理绩效考核的特点医院绩效考核的目标为二种：医院战略性工作目标的绩效考核和医院正常工作和运转保障工作的绩效考