项目管理案例分析

项目管理培训案例分析

对于一个常规项目，其生命周期包括哪几个阶段？

是不是每一个项目都必然经历这几个阶段？问题站在不同的角度看待项目，其生命周期有区别吗？案例模拟——1、项目背景分析背景分析的目的是什么？确立项目目标！项目目标的确立

三大约束目标（交付物、时间、费用）其他目标（安全、环境、社会效益）练习某从事国际招标的专业性公司，2002年12月1日适逢公司成立30周年，为了扩大公司在业界的影响，加强同国外同类机构的联系，吸取同行进行国际招投标中的经验与收获，公司领导决定组织一次国际性招投标经验交流会议。由于这次会议规模大、任务繁重、经公司领导研究决定，决定寻找一家专业做会展的公司负责本次会议的计划和实施工作。此次会议公司决定投入100万元作为组织及筹备会议的各项费用，会议筹备开始日期为2002年6月1日。

某电器制造厂家主要的产品是普通洗衣机的生产，由于多年来普通洗衣机市场的疲软导致企业效益持续下滑，经过市场人员的初步调查分析，发现消费者对于新款全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛，企业领导人决定开拓市场前景较好的“全自动滚筒洗衣机产品”。经过可行性分析后，产品的研制开发需投资600万元，基础配套需投资1000万元，上市后，产品寿命预期为10年，收益率为17%。由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术，特别是电动机的研究与试验、电脑控制系统的研究与试验，计划研制时间预期为半年，希望2002年1月1日投入市场。案例模拟——2、项目组织结构设计常见的项目管理组织形式有哪些？项目式的组织结构是最好的，是万能的？职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager结构设计的基本原则有两个：符合环境；利于项目执行；项目的组织结构对于项目的管理实施具有一定的影响，然而任何一种组织形式都有其优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。

案例模拟——项目组织结构设计（1）项目团队的组织结构（2）项目团队与企业的关系（3）项目团队与外部组织关系案例模拟——项目组织结构设计长庆公司总经理3.1

长庆公司组织机构开发处

项目经理主管财务处勘探处供应处钻井处职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理油田开发项目部案例模拟——项目组织结构设计项目经理技术部施工部控制部财务部H.R部职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员3.2油田开发项目部组织机构HSE部案例模拟——3、项目描述项目名称陕西省新华书店综合营业大楼、职工经济适用房住房建设项目项目目标时间自2004年6月1日至2004年11月31日，设计总工期为6个月。设计投资200万元人民币，其中成本万元，利润万元。交付物综合营业大楼、职工经济适用房住房的设计图纸文件交付物完成准则满足合同要求，符合国家建设工程相关规程、规范工作描述设计准备、方案设计、初步设计、施工图设计、项目管理。工作规范依据国家建设工程有关规程规范执行所需资源估计人力、材料、机械的需求预测重大里程碑设计准备完成日期2004年6月7日、方案设计完成日期2004年7月5日、初步设计完成日期2004年9月15日、施工图设计完成日期2004年11月15日。项目经理审核意见：按要求保质保量完成设计任务签名：夏华民日期：2004年6月1日4、项目里程碑设计针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图！案例模拟——项目里程碑设计这个图正确吗？案例模拟——5、项目的WBS设计无论什么项目，WBS的编制永远都是核心!WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容WBS举例:轮船WBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS举例:新软件包安装案例模拟——项目的WBS设计我们所要模拟完成的工作包括什么呢？工作列表的编制——头脑风暴法；工作关系的确定——依据实际项目经验；

WBS的绘制——掌握基本原则案例模拟——6、项目责任矩阵设计为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配矩阵。案例模拟——项目责任矩阵设计请根据您绘制的组织结构图和WBS分解图完成责任矩阵的设计！案例模拟——项目责任矩阵设计基本原则：责任矩阵的设计基于WBS和组织结构图；不能出现无责任人的工作包；不能出现无工作任务的责任人；不要漏掉项目管理工作。WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.计划工作进度计划资源计划费用计划案例模拟——进度计划的编制如果请您为一个项目编制一个进度计划，您认为要完成哪些工作？？案例模拟——进度计划的编制工作先后关系的设定；工作时间的估计；进度图的编制；

进度优化工作。(1)工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：

·结束到开始的关系

·结束到结束的关系

·开始到开始的关系

·开始到结束的关系

在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的描述结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT(2)工作关系表示的工具和方法

单代号网络计划双代号网络计划单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束

双代号网络计划这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。双代号网络计划(示例)CAEBDF网络图绘制案例讨论

—某软件系统开发网络图绘制序号

工作名称

紧前工作1问题界定—2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8（3）工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t＝(a+4m+b)/6工期估计示例网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t最早参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：时间计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052紫薇田园山庄项目示例案例模拟——进度计划的编制单双代号网络图、甘特图是进度计划工作中最基本的工具！案例模拟——9、资源计划的编制资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。工作

01020304050607080910A10B20C20D15E25F

20案例讨论人数/周资源负荷曲线案例模拟——9、资源计划的编制编号任务名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）工期1101勘探准备工人9300300311102地震勘探工人35400600591103资料解释工程师9000300301104油藏分析工程师6200200311105布井设计工程师6000200301201物资准备工程师151001001511202场地准备工人12000400301203钻井设计工程师15500500311204钻机搬迁工人24800800311205井架安装工人24000800301206钻井施工工人27450015001831207固井施工工人18000600301208测井施工工人6000600101209井架拆除工人21700700311210油井移交工程师300010030案例模拟——9、资源计划的编制案例模拟——10、费用计划的编制从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

案例模拟——10、费用计划的编制从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

费用预算表ABCDEF月计累计工作

01020304050607080910A10B20C20D15E25F

20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线费用累积曲线案例模拟——10、费用计划的编制序号任务名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）工期（天）人力费用

(万元)其他费用

(万元)总费用(万元)月平均费用（万元）

1101勘探准备工人93003003193500593593

1102地震勘探工人35400600593548001154577

1103资料解释工程师90003003090400490490

1104油藏分析工程师62002003162400462462

1105布井设计工程师60002003060700760760

1201物资准备工程师15100100151151600751150

1202场地准备工人1200040030120100011201124

1203钻井设计工程师1550050031155100011551155

1204钻机搬迁工人2480080031248100012481248

1205井架安装工人240008003024080010401040

1206钻井施工工人27450015001832745360063451058

1207固井施工工人1800060030180500680680

1208测井施工工人60006001060400460460

1209井架拆除工人21700700312176008171117

1210油井移交工程师30001003030600630630

合计

480500

48051290017705

工人：100元/日工程师：200元/日案例模拟——10、费用计划的编制案例模拟——10、费用计划的编制

在项目进度和费用计划制定完成后，项目就可以按照计划予以实施。但是由于项目在实施过程中的不确定性，不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行，而是需要对项目的执行过程进行控制，以保证项目顺利完成。案例模拟——11、进度和费用控制

请结合自己的工作经验，谈一谈自己在实施项目时，都采用了什么样的控制方式？案例模拟——进度和费用控制项目控制流程图进度和费用控制具体措施项目执行情况信息收集：设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。进行月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。进度分析会：按规定每周组织召开例会和项目技术分析会，汇报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取措施，并将责任落实到各职能部门。进度和费用控制具体措施

项目进度过程报告是监控项目进展情况的有效工具，有助于项目经理对项目的状况进行分析、研究，制定下一步工作计划。项目进度过程报告包括---项目关键点检查报告、项目执行状态报告、任务完成报告、重大突发事件报告、项目变更申请报告、项目进度报告、项目管理报告等。项目关键点检查报告项目名称新世界东逸花园设计项目抄送部门项目部关键点名称可行性研究完成检查的时间1999.3.11检查实施人王强任务编码110报告日期1999.3.12报告份数1检查的项目内容里程碑实施的进度、费用是否按照计划完成，设计质量是否满足技术规范。实际进程描述按照项目要求存在的问题无建议与预测开始下一阶段工作检查结果按照计划完成

项目经理：刘欣茹

签字：

日期：项目执行状态报告任务完成报告任务名称及编码：暖通初步设计125结束日期：1999.3.25实际工作时间和计划时间相比：拖延工期2天实际成本和估计费用相比：实际费用比预算费用低5万实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：初步设计过程中，遇到新的技术难题，所以抽调主要技术人员攻关解决评审意见：进一步加强控制评审人:

日期:紧后工作名称及编码：126紧后工作计划及措施：增加人员投入项目经理审核意见:

同意此措施。项目经理签名:

日期:事件发生的时间：报告人：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目经理审核意见：签名：日期：重大突发性事件的报告项目名称：报告人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：项目经理的审查意见：

签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：

签名：日期：项目变更申请报告项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否

对跟踪项目的解释： 下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目进度报告项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:项目管理报告进度费用控制——挣值分析练习进度费用控制——挣值分析在第14个月末时，我们对项目状态检查如下：成本ACWP：14621元BCWS：14066元BCWP：15082元经计算，SV=BCWP-BCWS=1016万元大于0，项目进度提前

CV=BCWP-ACWP=461万元大于0，项目费用节余项目进度提前,费用节余分析:地震勘探完成时间提前,使此时项目整体进度提前.井架安装材料重复利用，使项目赢余。进度费用控制——挣值分析案例模拟——11、质量管理

质量管理计划；项目实施——12、风险管理任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目执行者们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理。项目实施——风险管理建立风险管理机构；风险识别；制定风险管理计划；制定风险应对计划；建立风险应急机制；

……

该项目为油气开采项目，投资1.8亿元，由于项目的变数和不确定性，使该项目在实施过程中存在一定的风险。 我作为该项目组的专职风险管理人员，对项目实施过程中可能存在的风险进行了识别、分类、量化、评估，并制定了风险应对及处置措施，有效地对可能存在的风险进行监控，最大限度的消除和消减风险危害，确保顺利实现项目目标。风险管理过程风险识别风险评估风险处置风险监控风险分类一、风险识别

本项目是一个能源开采项目，总投资1.8亿元，建设油井60眼，时间为18个月，施工任务紧工作量大，存在风险较大。针对该项目的特点，我们项目组全体人员在充分学习可行性方案、收集资料、了解项目的特点、假设制约因素和类比同类项目档案后，采用了头脑风暴法和经验法对所有可能出现的风险进行了识别分类（并制定了处置措施），通过识别该项目主要存在风险有：自然风险、安全风险、技术风险、时间风险、组织风险和费用风险。

风险种类产生原因备注安全风险由于项目在实施过中，施工人员的个人防护、设备故障及气候影响等因素引起的。主要有：违章违规操作、交通事故、设备故障。技术风险随着开采技术的不断发展、新设备的投用、以及在开采中遇到的技术性问题。主要有新技术的应用、新设备的投用、施工人员的技术操作。时间风险由于项目受各种因素影响，从而存在时间风险。产生因素：工作分配不合理、施工环境影响。行为风险由于施工人员或项目组的过失、疏忽等不当行为引起的。主要有：施工人员不按规定操作、项目组决策失误。费用风险资金分配不当等引起的。主要有：费用超标。二、风险评估我们按各种风险出现的概率和对项目造成的危害程度，对上述风险进行了评估：风险种类风险出现的可能度风险影响结果风险级别技术风险5项目失败A行为风险4延期完工B安全风险2影响工程进度A费用风险2影响工程进度C时间风险1增加成本C注：A>B>C三、风险控制

在风险管理过程中，风险分析、分类和评估是为了更好的预测可能出现的风险，以便采取有效的措施来消除和消减项目潜在的风险。通过我们项目组成员的分析讨论，以及我个人的风险管理知识，对针可能出现的风险，制定了以下消除和消减措施：

1、技术风险：产生因素应对措施处置方法新技术的应用配备一流的技术人员，并加强管理。接受新设备的投用加强管理，制定设备操作规程，同时配备适任的操作人员专职管理。接受施工人员的技术操作加强对设备操作人员的培训，使其能够熟练操作和使用新设备。接受2、行为风险：产生因素应对措施处置方法施工人员不按规定操作加强对施工人员的安全教育和管理。接受项目组决策失误加强管理，制定项目决策管理程序，避免出现决策失误。回避3、安全风险：产生因素应对措施处置方法交通事故加强对员工的安全教育，严格管理制度。转移违规违章操作加强员工的安全教育，杜绝违规违操作现象的发生。转移设备故障加强对设备的保养，制定设备的维修保养计划，定期对设备进行检修，确保设备处于良好的技术状况。回避