退休解聘规划

第六章退休解聘规划——从内部流出，提高团队效率——从内向外，安老汰劣张老头“下水”近来钳工车间发生了一件怪事，59岁的张老头和32岁的光棍尤三突然间好得跟兄弟似的，连上厕所也要一起请假。先别说两人年龄悬殊，单是性格就像茶杯和夜壶，没法配。张老头一向兢兢业业，当了四十年多钳工没出过出岔，不但手艺过硬，还是个热心人。车间里从上到下，哪个人没被张老头手把手地教过，一说“一夹、二安、三起锯”，人人都会想起张老头教口诀时的那张木头脸。一提尤三，人人皱眉。天天迟到，常常开溜。除了赌牌，平时很难看到他的眼珠子，像只睡猫。以前张老头最讨厌尤三，没事就训上他一顿。尤三倒好，没当回事，照样赌照样睡。一开始，人们以为张老头跟尤三在一起是为了教化尤三，可没多久，发现根本不是那么回事。现在尤三成了“师傅”，两人没事一起缩在机床旁睡觉，主任不在，便躲到墙角打牌。这可好，两人成了伴，恶习有增无减。申主任看在眼里，急在心里。张老头被“拖下水”的事，还真不好管。张老头勤勤恳恳工作这么多年，没得什么好处，工资不高，也没当上干部。明年要退休了，他这么混混也什么都不少，你凭什么叫人家好好工作？尤三更不必说了，国有企业辞人难，早看他不顺眼，也管不上。尤三天生是混日子的主，不在乎扣不扣工资，只要有个工作糊口饭就行。无意间在食堂听到这一老一少的谈话，证实了申主任的想法。“工作好不好都这样了，明年退休，啥也不在乎。”“就是，好不好无所谓，只要在这有口饭吃，就行。”退休解聘规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。预测的人力资源供给与需求之间存在差异，组织需要制定和执行各子规划来减少甚至消除这种差异。在人员流动方面，可通过内部流动和内外流动两条渠道，实现人力资源数量、质量和结构平衡。一般而言，大致存在“外部→内部→……→内部→外部”的流动规律。在前两章，已经介绍了“从外流向内”和“从内流向内”的规划，本章将关注“从内流向外”。“从内流向外”的规划，即是指退休解聘规划，该规划又可分为退休规划和解聘规划。这类规划的重视程度显然不如前面谈到的两类，总被认为迫切程度低、具有消极意义、执行有困难。然而，事物常常具有两面性，只是在于您有没有发觉。退休解聘规划虽然总让人有不愉快的联想，但如能加以利用，一样具有积极的一面。一、退休规划相对其它人员流动规划，退休规划最易预测、最易执行。对于大多数企业而言，按照规章制度操作即可，而很少给予足够重视。然而通过分析发现，重视退休规划的企业的人力资源管理，往往优于不重视退休规划的企业。（一）哪些人将被列入退休规划企业在确定退休人群时，主要从两个方面考虑。一方面是外部约束，根据法律法规，将达到退休标准的员工列入退休名单。另一方面是内部驱动，根据企业删减人员的需要，将不需要继续留用又接近退休标准的员工列入提前退休名单。退休标准主要是指年龄，各国的退休年龄不同，各行业的退休年龄也有区别。全球老龄化趋势日益明显，退休年龄已成为各国敏感的话题。一般欧盟的退休年龄是65岁，美国经过20年的研究后在2004年将退休年龄从65岁调整到67岁。我国的退休年龄是指1978年第五届全国人民代表大会常务委员会第二次会议批准的《国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法》和《国务院关于工人退休、退职的暂行办法》(国发〔1978〕104号)规定的退休年龄，为了贯彻落实，劳动和社会保障部1999年3月9日发布了《关于制止和纠正违反国家规定办理企业职工提前退休有关问题的通知》(劳社部发〔1999〕8号)。该通知明确指出：国家法定的企业职工退休年龄是男年满60周岁，女工人年满50周岁，女干部年满55周岁。从事井下、高温、高空、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康工作的，退休年龄男年满55周岁，女年满45周岁。因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满50周岁，女年满45周岁。全球呈现老龄化趋势，我国的老龄化问题日益突出，社会对延长退休年龄的呼吁越来越高。建国初期，我国人口的平均寿命是37岁，现在已增长到72岁，从生理原因上讲，延长退休年龄是不争的事实。根据国际社会通例，占总人口7%以上的人口在65岁以上的社会被认为是老龄社会或老年型人口国家。而我国2000年的第五次人口普查显示，65岁以上的老年人有0.88亿，已达到了总人口的7%。国家人口和计划生育委员会政策法规司司长于学军及其同事预测，从2028年到2038年十年间65岁以上的老年人将从2亿增加到3亿，进入人口老龄化的高峰期。从未来人口结构上看，延长退休年龄可以减轻社会负担。事实上，中国已面临了巨大的压力。全国社会保障基金理事会投资司雇员，他们都非常关心未来保障。当退休制度由企业决定时，选择一家退休制度完善的企业无疑是明智之举。资金具有时间价值，如面值相等，人们更愿意获得当前现金，而非未来资金。因此也有企业用当前利益吸引员工，而忽视未来利益。虽然这种做法有一定效果，但是未来的不确定性很大，人们担心未来无保障，因此，更多的人会把退休保障作为选择工作的一个基本标准。退休制度实际上是一条充满希望的锁链，可以把员工与企业紧紧地系在一起。只是勉强按照法令制定退休计划的企业体会不到这种作用，因为其提供的最低保障在任何企业都可得到满足，员工跳槽毫不受约束。但是有的企业却巧妙地设计退休计划，让工作年限越长的员工享受到越大的利益。企业可以为员工购买未来获利较大的保险，可以向员工发放公司股，可以根据工作年限向员工承诺退休待遇。员工在企业工作的时间越长，他对未来的期望越大，也越难以离开企业。即使外界有更好的工作，但考虑到在本企业可得到的未来收益，员工也极有可能放弃高飞的机会。因此，不少企业开始将退休保障作为留住员工的一个法宝。退休保障只是退休规划中的一部分，退休规划还包括人员安排。在一份详细的退休规划中，可以清楚地看到每年将有多少人退休，这些人将离开哪些岗位。出现的空缺岗位，正是对人力资源的需求。因此，退休规划是人力资源需求预测的基础，而且是人力资源需求预测中最稳定、最精确的一部分。退休规划不仅仅可发现哪些岗位将空缺，还是制定接班人计划的必备材料。在老员工快退休的前几年，就要关注是否届时有可以替代的接班人，并且注意培养接替者的能力，以免将来出现断层。特别是要关注那些在重要岗位上的老员工，他们的离去不仅会影响到正常工作，甚至会让企业产生不小的震动。企业应该主动和这些特殊的老员工交流，如果他们有继续工作的意愿，这对企业也是一笔额外财富，因为他们掌握的经验和信息强于那些自以为是的年轻人。在退休规划上，这些愿意留任的老员工将被特别说明，在留任期间要密切关注，因为他们的离去变得不确定。如果这些老员工想按时退休，那应尊重他们的意见，并请他们培养接任者。退休规划的内密部分，可以罗列出可继任的人选。退休规划还有一个非常重要而不便说明的作用，就是监督即将退休人群。“59岁现象”普遍存在，“59岁”非只指那些恰是59岁的员工，而是泛指即将退休的人群。“59岁”的心理变化是可以理解的，当这些人即将离开企业时，会有强烈的失落感。因工作而产生的权力、利益、尊重都会嗄然而止，他们会重新考虑自己到底得到了什么。无论是哪方面，在岗时和退休时都会出现巨大的差距，特别是那些退休制度不好的企业，差距会更加悬殊。此时可能会产生一种可怕的心理，就是在走前多带走些什么。由此晚节不保，利用工作便利中饱私囊，小则影响正常工作，大则造成的损失甚至可能超过他工作一辈子所做出的贡献。即使没有这样的“工作便利”，也没有这样“贪心”，但大多数快退休的人会认为工作将与自己无关，无论自己做得如何好，对将来也没有影响，而且有的工作短期内看不到效应，自己的努力也是“为他人做嫁衣”。因此，更为普遍的情况是，快退休员工的工作热情不高。退休规划恰能发现这批人群，极早做出防范，一方面可以给予他们更多的关注，另一方面让他们理解公司的命运仍旧关系着他们的未来，警防“59岁现象”。二、解聘规划解聘规划与退休规划一样，都是关心人员如何向外部流动。退休规划最易制定，争议不多。而解聘规划却有颇多争论，哪些人应被列入解聘规划？解聘规划是否有存在的必要？……虽然对解聘规划还有很多疑问，但好在主动权掌握在企业手中，执行起来困难不大。（一）哪些人应被列入解聘规划在没有任何说明的情况下，如果说列入退休规划是顺理成章，那列入解聘规划则有些不近人情。只要作为企业的一员，企业就应对其承担相应义务，如果没有合理确凿的理由，解聘任何一个员工都会招来非议。在企业面前，员工是弱势群体，他们的升调降留全由企业决定，自己只能通过表现来获得企业认可。解聘是企业最为严历的惩罚，如果没有充分恰当的理由，员工会相当反感，人人自危，害怕自己也会收到突如其来的解聘通知。为了防止企业任意裁员，员工会形成联盟共同抵制，比较激烈的方式是罢工游行，比较温和的方式是敷衍工作。企业一旦与员工成为对立的双方，将失去曾经的忠实支持者，陷入孤立的困境。如何达到解聘的目的，而又得到员工的拥护，这将取决于企业的解聘标准。只要制定的解聘标准合情合理，并且得到有效执行，不但可以顺利裁员，还能获得员工支持。制定合理的解聘标准，相当重要。解聘标准主要有四方面内容：法律标准、工作绩效标准、工作能力标准、工作态度标准。解聘标准必须合法，不得出现任何与法律法规相违背的条款。一些企业存在歧视问题，因性别、信仰、种族等原因辞退员工，严重地违反了劳动法。还有一些企业想降低人力成本，故意辞退员工，比如不想负担退休费用而辞退年纪较大的员工、不想支付正常工资而不断辞退实习期将满的员工。在调查中发现，有一些外资企业为了降低人力成本，与年轻女工签订的劳动合同中有一条解聘条款，称“如员工在三年合同期内怀孕，立即辞退，并向企业缴纳X千元违约金”。《中华人民共和国妇女权益保障法》第二十六条规定：任何单位不得以结婚、怀孕、产假、哺乳等为由，辞退女职工或者单方解除劳动合同。事实上，这些企业是知道这条法令的，并且还知道，女职工生育享受不少于九十天的产假（《中华人民共和国劳动法》第六十二条）、不得安排女职工在哺乳未满一周岁的婴儿期间延长工作时间和夜班劳动（《中华人民共和国劳动法》第六十三条）等等条例，非常清楚当女职工怀孕后企业应承担什么样的责任。那这些企业为什么把违法条款列在劳动合同中，并且明知这样的条款无效。其中的一些HR经理直言，企业只是想吓唬女职工，如果她们真的怀孕企业是没有办法的，但这个方法确实奏效，大多女职工不敢怀孕，不小心怀孕的女职工因害怕赔款而悄然离去。无知的女工们就这样放弃了自己的权利，事实上，她们可以直接向企业要求她们应该得到的权利，如不能解决，还可申请劳动仲裁或向法院起诉。企业不应该利用员工的无知，相反，应该自觉遵守法规，制定合法的解聘条款。衡量员工是否合格，最主要的标准是工作绩效，不能达到最低工作绩效的员工，往往就是裁员对象。企业难以监督每一个员工，无法了解员工是否喜爱工作、是否努力工作、是否有责任感等难以观测的方面，因而企业也不可能真正地从全方位来评价员工。最直接有效的评价方法，就是看员工的工作绩效。对于企业而言，它本质上关心的是企业绩效，企业绩效是所有员工工作绩效的总和，因此，员工的工作绩效是企业最关心的方面。企业是经济利益体，谁能为它带来收益，谁就是最需要的员工。虽然在企业的各项表彰中，除工作绩效优异奖，还包括全勤奖、精神文明奖等非绩效奖项，但这些奖项的出现也是为了促进员工提高绩效。因此，企业最直接关心的、最终关心的，都是员工绩效。不难理解，工作绩效是企业第一衡量指标。工作绩效指标不但能显示员工的最终成果，还能够间接地反映出员工的其它方面。工作绩效高的员工，一定工作成绩优秀，并且这名员工也很可能工作态度认真、工作能力强，因为只有具备这些优秀品质的员工才更容易出成绩。工作绩效低的员工，也一定是工作成绩差，并且很可能工作态度不端、工作能力差，因为这些特质很容易产生低工作绩效。工作绩效指标不但反映了最终的工作成绩，还能间接地反映出与工作有关的一些问题，所以可以作为主要评价指标。企业一般会有最低的工作绩效标准，具备一定工作能力的人只要照常工作就可实现，如果连续数次均不能达标，那就一定是不适合这项工作。在大多数员工都能完成任务的情况下，个别屡屡不能完成任务的员工就被认定为解聘对象。企业的理由是，长期不能完成任务，说明不具备该项工作能力，或是工作态度不正，再者，连基本任务都不能完成，企业没有必要继续雇佣这种不合格的员工。企业设置的最低绩效标准必须合理，应是大多数员工只需稍稍努力就可达到的目标，不可故意提高标准，给员工造成巨大的工作压力。解聘是企业最严历的处罚，一般不轻易使用，所以必须确定该员工确实不能完成任务才能解聘，否则会引起所有员工的强烈不满。在运用工作绩效指标方面，最经常出现的情况不是达不到最低工作绩效标准，而是造成了负的工作绩效。当企业的损失是因某员工重大工作失误造成时，企业将毫不犹豫地开除该名员工，因为这种失误的存在以及其再犯的可能性都是企业不能容忍的。因此，在工作绩效方面的解聘标准中，包括最低工作绩效标准和重大工作失误标准。工作绩效与员工的工作能力和工作态度相关，工作能力具有客观性，工作态度具有主观性，因此，工作能力更能约束一个人的工作发展。在解聘标准中，工作能力效易衡量。工作能力是员工完成工作的能力，这项能力实际上是很难观察的，但企业可以把它转变为可以衡量的并可以体现能力的标准，如工作经历、培训经历、专业背景和工作能力测试结果等。这些标准更多是用在招聘阶段，只有具备这些工作能力的人才能进入企业；在解聘方面的运用，是评价员工是否具备继续留在该岗位的能力。外界的环境不断变化，这些变化向各个岗位提出新的要求，不能够满足这些新要求的员工，就是裁员对象。最突出的例子，是企业转变经营范围时，首先会解聘掉那些没有能力完成新工作的员工。有个问题是值得注意的，有的企业只提出新的工作要求，却不向员工提供有关的培训。员工没有经过培训自然不具备适应新工作的能力，这就成为企业低成本“换血”的借口，裁掉老员工、聘入新员工，省去了培训费用。这类企业虽然降低了人力投资，但其影响恶劣，员工们意识到企业的用意，不可能长期为其服务，导致跳槽现象十分频繁。员工频繁流动带来的成本，往往反而会大于培训投入，企业终将得不偿失。因此，在设计工作能力标准时，要结合企业的培训制度考虑，特别是制定最低工作能力标准时，要先问一下企业是否曾经提供过相关培训？在此基础上制定的工作能力标准才可以用于解聘决策，如果企业提供了相关培训而员工仍不具备基本工作能力，那就只能开掉这名员工，毕竟企业是追求效益最大化的经济体而不是循循诱导的教育机构。在解聘标准中，工作态度标准最难测量。有一部分工作态度可以从员工的工作行为和工作绩效中体现，但还有一些工作态度是无法观测到的。前一部分工作态度，可以通过相关方面测量，如员工是否满勤、是否主动加班、是否自觉阅读与工作相关的书籍、工作成绩是否持续提高……这些问题大部分有相关记录，或是可以通过调查身边的同事和领导证实。后一部分工作态度则很难观测，比如工作时间有没有想心事、有没有认真思考工作方案、是不是在寻找新的就业机会……这些隐藏在内心而又掩饰不让其表现出来的工作态度，几乎无法察觉，更无相关记录考核。虽然如此，但也并非完全没有办法，主要有三个方法可以大致衡量。一是自我评价，通过回答巧妙设计过的问卷或是开放性的自我小结，虽然被测试者会隐藏不愿表现的一面，但仍可从其中发现一些问题，毕竟任何掩饰都难以达到完美无缺。二是他人评价，可以采用问卷、评分、面谈等方式，请被测试者的直接上司、同事、下属甚至客户评价，这种评价比较全面，但要注意保密，谁也不愿因此得罪人。他人评价中极有可能含有虚假信息，但较自我评价少，所以收集的信息仍要分析，不可就此作为最终评价。三是关键事件，记录员工平时的一些关键事件，特别是一些突发事件。在突发事件中，员工没有太多的时间思考如何处理，他的行为很自然地体现了他最直接的态度。虽然工作态度难以衡量，但总有办法做出一定的评价。当工作态度作为解聘决策的参考时，要谨慎，它可能会引来人们对评价是否真实准确的怀疑。更重要的是，工作态度往往不是单方面的问题，仅仅解雇工作态度差的员工只解决了表现现象，然而，可能背后还有更深层次的原因。其实，公司的制度也影响着员工的态度，如果工作态度差不是个别现象时，就要警惕是不是公司制度出了问题。因此，当发现工作态度差是普遍现象时，企业的主要任务不是解雇员工，而是寻查原因。当然，遇到那些个别工作态度极差的员工，企业也要果断裁掉，一方面本性难移，企业的屡次教育也是枉费心机；另一方面影响极大，个人的消极态度很容易影响到其他员工。在解聘标准中，法律标准是最基本的，必须符合各项规章制度；工作绩效标准最易衡量，也是最直接有效的标准，直接关系着企业的经营状况；工作能力标准较易衡量，应结合企业的培训体系考虑；工作态度标准最难测量，要注意分析测评结果的真实性。（二）应该如何利用解聘规划在很多企业中，根本就没有解聘规划，老板想炒鱿鱼，说一声就行。对于这些企业，解聘规划是既陌生又多余。他们的老方法是可行，但会产生什么样的后果呢？第一，想炒谁就炒谁，没有解聘标准，员工没有工作安全感，忠诚度不高；第二，想什么时候炒就什么时候炒，没有解聘计划，造成人力资源管理混乱；第三，对解聘工作不重视，难以让解聘活动产生积极作用；第四，员工害怕失业，讨好老板成了最重要的工作。很难想象，这样的企业如何能够万众一心地去实现企业目标。解决上述问题的方法很简单，就是制定一份合情合理的解聘规划，并严格有效地执行。解聘规划是与解聘活动相关的规划，涉及企业消极的一面，HR经理常把它看成一个不得已的行为，很少考虑它潜在的积极效应。然而，当我们越过事件本身来看事件的效用时，发现解聘规划具有三大作用——让员工安心工作、淘汰不合格员工、促进内部竞争。第一作用，让员工安心工作。在没有解聘规划的企业中，解雇人员全凭老板意愿，员工没有工作安全感，不知道何时何人将被解雇，甚至连解雇的原因也不太清楚。企业里人心惶惶，讨论谁将是下一个被炒对象成了热门话题，而真正关心工作的人少之有少。首先，员工不知道自己什么时候会被突然解雇，难以对企业产生归属感，没有动力卖力的工作。其次，老板决定员工的命运，自己的工作成绩不一定全被老板看到，努力地做好工作还不如努力地讨好老板。因此，真正努力工作的人是少数，而大多数人诚惶诚恐地做着手上工作，又挖空心思地揣摩领导意思。在马斯洛提出的五个需要层次中，员工连低层的安全需要都没有得到满足，难以去追求什么社会需要、尊重需要和自我实现需要，工作的积极性和创造性也难以被激发出来。可见，整个公司人心不稳，工作效率低下。解聘规划不仅是向落后的员工敲警钟，也是给普通员工吃定心丸。在解聘规划中，有相关解聘标准，员工可以用这些标准来衡量自己的工作状态。由于这些解聘标准是普通员工应该达到的最低标准，员工只要认认真真地工作，就不会有被解雇的危险。员工不再担心会被突然解聘，因为他们都非常清楚自己有没有达到公司要求。员工不但知道自己现在有没有被炒的危险，也知道自己将来怎样可以保住这份职业，因而可以安安心心地工作。解聘规划在正常经营的企业中不会引起太多关注，但对准备改变经营战略的企业则显得极为重要。员工可以从解聘规划中了解到企业未来的经营方向，当清楚企业在未来一段时间中会照常运营时，则可安心工作；当知道企业将发生一场人事变动时，应去了解企业将解聘哪一类员工，无论自己在不在之列，都可向企业需要的方向提高自身能力。拥有解聘规划的企业，不会轻易解雇一个人。第二作用，淘汰不合格员工。任何企业都应该同时具备奖励机制和惩罚机制，只拥有其中一项机制的企业都是不成功的。管理中有“胡萝卜加大棒”理论，认为让员工工作和让驴拉磨有相似之处，给驴吃胡萝卜的同时，也不忘用大棒吓唬吓唬想偷懒的驴。企业都明白这个道理，大多企业都有明确的奖罚制度，达到什么标准给予什么奖励，低于什么标准给予什么惩罚，企业只需根据明确的标准给予相应的奖惩即可。解聘是最重也是最后的惩罚手段，企业制定的标准普遍偏低，仅把它当成无可奈何的最后措施，对一般员工则显得不痛不痒。在很多企业的员工手册中可以看到，犯罪、经常旷工、造成重大损失等是主要的解聘条件，对一般员工并不构成威胁。然而这些企业忽视了解聘条款的作用，即解聘是为了淘汰不合格员工。员工不合格的原因很多，诸如犯罪等是不可容忍的非工作原因，而与工作相关的原因才具有淘汰的作用。根据前文介绍的解聘标准，可以从三个方面淘汰员工。首先，解聘没有达到基本工作绩效的员工，解聘有重大工作失误的员工。如连续三次没有完成月生产任务、没有完成当年最低销售目标、一个月没有处理三个以上的客户投诉等等，还如不恰当的核算令企业资金周转困难、不周全的考虑使企业失去重要客户、不及时的反馈让企业丧失重要商机等等，无论是没有达到基本工作绩效，还是造成了负的工作绩效，都是企业不可容忍的行为，应作为裁员的首要标准。其次，解聘不具备相应工作能力的员工。如连续两次没有通过新技能培训、三年之内没有拿到专科文凭、手指灵敏度测试结果没有达到工作需要……不具备相应工作能力的员工难以完成任务，当员工难以在短时间内提高这些能力时，就要请其离开企业，以免影响正常工作。最后，解聘工作态度极差的员工。如一个月累计旷工10小时、上班时间聚众赌博、对待顾客态度恶劣……良好的工作态度是一个员工应该具备的基本素质，如果连态度都不端正，就难以期望该员工能够完成好任务，这种员工是第一个被考虑解雇的对象。通过从三个方面制定解聘条款，确定淘汰员工的标准，及时发现哪些员工已在不合格之列，尽早开除。企业不是收容所，应该明确地表明对员工的基本要求，并且不客气地请走不达标员工。制定的条款不仅要能够鉴别不合格员工，还应尽可能量化、用词准备，使其可执行。诸如解聘工作绩效低的员工、解聘工作能力差的员工、解聘工作态度不端正的员工等条款，根本就无法衡量，形同虚设，毫无作用。解聘规划要根据企业的发展规划，分解各项任务，分析每个岗位应该达到的最低标准，制定随企业发展而发展的解聘计划，帮助企业淘汰那些无法跟上企业发展的员工。第三作用，促进内部竞争。参与竞争是人与生俱有的本能，原始人与大自然竞争，现代人与社会竞争，他们都是在竞争中生存，不同的只是竞争对手发生了变化。每个人都有参与竞争的本能，但是企业负有引导竞争的责任。在一些企业中，由于人员结构长期不变动，人们渐渐习惯稳定的环境，竞争本能逐渐弱化，员工最终安于现状。竞争本能是人们在特定条件下被迫形成，享受本能则是一旦有条件就会滋长，因此，当员工长期在稳定的环境中工作时，他们的竞争本能会退化，而享受本能则滋长，其表现就是对工作不思进取。导致这种现象的真凶，是毫无竞争性的企业制度。