管理提升降本增效

管理提升降本增效根据集团统一部署,中材国际天津水泥院有限公司积极响应,深化开展"管理提升、降本增效"活动。以下总结了公司在开展该活动过程中的一些举措和典型案例:一、主要举措（一）营造全员"管理提升、降本增效"的经营氛围。通过公司调度会、管理团队沟通会及其他相关会议,传达上级集团关于"管理提升、降本增效"的指示精神。分析公司面临的市场形势及内外部环境,积极调动全体员工的企业主人翁意识,团结奋进,共度难关。在领导决策、员工意识、组织行为等各方面切实营造"管理提升、降本增效"的经营管理氛围。（二）加强市场开拓,全力"开源"。1.公司强调全员参与营销,每个员工都关注市场经营、支持市场经营。2.加大国内市场培育,力争业务拓展。依靠科研、设计、工程及生产运营等综合优势,加强对业主的服务意识,培育市场;充分利用公司技术优势,大力开拓节能减排等环保产业市场以及相关行业的拓展。3.加强营销模式创新,突破重点市场开拓。在加强培育欧、非市场的同时,重点开拓俄罗斯等政治经济稳定、建设需求旺盛的国家和地区。同时,与相关金融机构合作,实现多途径联合市场开拓模式,培育新的竞争优势。做好与以前或正在服务的业主的沟通和联系,增加签订后续工程项目合同的可能。在做好风险控制的基础上,加大国际市场拓展。全球水泥工业向节能减排经济、循环经济发展已成为时代主题,水泥行业节能减排的重点更多要转向可替代原料、燃料的利用,包括电石渣生产水泥、燃烧废旧轮胎、利用水泥窑协同处理城市垃圾、污泥等。4.优化投标报价工作流程,提升工程合同价值。加强工程报价的准确性和风险预判能力,同时依托技术研发提升工程项目技术水平,保证项目未来的盈利空间、降低工程项目执行和盈利风险。（三）多环节、多层面推行降本增效。1.提高工程项目执行策划能力。强调工程项目执行前期的策划工作重要性,在总结以前执行工程项目的基础上,对于项目的进度、质量、成本、安全、资金管理以及汇率等管控点进行周密策划,并注重各执行主体和环节的协调性。从而降低项目索赔可能性以及尽量规避因汇率变化导致的汇兑损失。2.强化项目管控能力,在执行环节做好项目管理,减少不必要的返工、重复供货、资金回流滞缓、安全损失等问题。在设计环节执行限额设计,签订项目限额设计责任书,提高设计质量和从设计阶段控制项目建设成本;采购环节在做好采购价格对比分析和成本控制的基础上,重点做好采购设备的质量和供货进度管理,减少因采购设备出现问题而导致项目进度拖延、性能指标不易达成、对顾客承诺的达成差距等问题;物流环节重点做好对于供货和项目现场的常态化沟通,做好供货进度与现场需求进度的有效协调统一,重点做好运输的规模效益和税差效益的策划管理;项目建设环节重点做好对各项建设资源的调配能力,对于建设的人工队伍和钢材等原材料进场进度、设备供货与现场进度的协同管理等影响项目进度的主要因素做好重点管控。3.加强对职能部门管理费用的控制管理.对每个职能部门都下达年度管理费用控制目标,并列入到绩效考核指标内.半年进行管理费用用进行额度调控,将年度预算按下降30%处理执行,直接节约预算约2000万元.4.建立人工成本控制机制.天津公司设立以来,公司领导在狠抓经营工作同时,非常关注降本增效.在工资发放管理方面,一直执行低位工资发放,原则上2012年月发工资水平不高于2011年,公司要求工资发放从紧.建立工资发放与企业业绩挂钩机制,实行“压力传导”.编制企业运行指数测算表,按季度测算企业运营指数,工资发放与运营指数挂钩,即实现工资发放与企业经营业绩及时挂钩.2012年3季度执行0.89指数,总体工资水平明显下降.5.严把用人关,保证合理增人.公司对年度招聘计划进行多级审核,并较大幅度缩减招聘人数,原则上只对紧缺岗位、业务拓展需求岗位进行招聘,停止一般人力储备招聘.2012年部门申报招聘215人（70%以上校园招聘）,实际批准招聘131人,缩减约40%.同时公司加强人才培养,对于新员工采取“一人一师”制,并派驻项目现场锻炼实习,促进年轻同志的快速成长.对于短期用工,强调培养骨干力量,从原来的强调的用工“量”的建设转化为培养和重点使用一批综合能力强的业务骨干,实现人力价值的“以点带面”的提升.（四）以绩效考核促进降本增效.在绩效考核指标体系内容,对于公司各项业务和管理职能的多个环节设置与控本增效相关的考核指标,例如:1.市场开拓――设置市场开拓效率指标,将年度签订合同量与核发的工资额度进行对比考核.2.工程项目――设置毛利率考核指标,并将每个项目毛利率指标完成情况与公司骨干人员的年度绩效奖惩进行挂钩；设置限额设计指标,从工程建设实施优化、设计进度等方面进行成本控制.3.职能管理――对市场部门、科研部门以及其他各职能部门制定“六项可控费用”（办公费、差旅费、交通费、文印费、招待费、通讯费）考核指标.4.清欠管理――针对以往验收账款制定清欠管理制度,将应收款项列入到年度考核指标范围,尽量减少呆坏账.二、典型案例（一）限额设计.限额设计是工程设计阶段控制项目费用的有效方法.按照项目合同额或合同工程量控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,对于不做初步设计的项目则直接用剔除利润系数后的项目合同额或合同工程量控制施工图设计.同时各专业按合同要求在保证设计达到使用功能的前提下,按分配的费用限额或工程量限额进行方案比较,从简从省；严格控制施工图设计的不合理变更,保证总费用限额不被突破.1.推行方式由运营管理部牵头组织推行总包项目限额设计工作,拟定了我公司《限额设计责任书》的编制原则及奖惩办法初稿,限额设计责任书初稿由设计管理部讨论修改院领导批复后试行.2.限额范围（1）土建限额设计工程量以项目合同土建工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量,以项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价,仅对项目混凝土总量（m3）、钢筋总量(t)、钢构总量(t)（简称土建投标三大工程量）进行加权考核.（2）工艺限额设计工程量以项目合同工艺工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量,以项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价,仅对项目非标总重量(t)、保温材料总体积(m3)、压缩空气管道总重量(t)、工艺总装机容量(kw)、工艺设备总重量(t)进行加权考核.（3）电气限额设计工程量以项目合同电气工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量,以项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价,仅对项目电缆总量(m)、桥架总重量(t)进行加权考核.（4）公用工程限额设计工程量以项目合同公用工程工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量,以项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价.总图专业:仅对项目的土石方工程（m3）、道路工程(m2)进行加权考核；给排水专业:仅对项目给排水管网总量(m)进行加权考核；暖通专业:仅对项目采暖总面积(m2)、热力管网总量(m)进行加权考核.3.控制方式（1）工程量的事先预控考核基准只对上述指标的总工程量,但各专业应将工程量分解到每个子项,并对各子项工程量进行考核.各子项设计方案,由专业自己评审或与设总一起组织综合评审,根据设计方案和计算,专业所应对子项工程量进行预估,超过限额指标时应提交生产技术委员会评审.不要等到全部超出限额指标时再提交.（2）施工图预算每个子项施工图完成后,由设计经理（或其委托人）将相关图纸资料提供给项目经理或费控经理（或其指定人）,项目经理应在收到施工图后5~10个工作日内将施工图预算结果书面通知设计经理.4.奖惩方式（1）限额设计责任书要求在保证设计进度的情况下对工程量进行考核,按照[（∑该专业限额设计基准工程量-∑该专业施工图预算工程量）x相应合同单价x奖励系数]提取奖罚金额.由于市场价格的波动而引起建设成本的变化与限额设计奖罚无关.但如果发生因限额设计影响设计进度的情况,将扣减部分限额设计的产值奖励.（2）奖罚的实施施工图结束/预算数据完整以及工程得到pac时,兑现专业产值奖罚和工程量奖罚.5.管理成果自2011年10月以来,在公司领导的支持和倡导下,已有多个项目签订了限额设计责任书.以其中完成预算初步分析的两个项目（a项目、b项目）为例,限额控制量与施工图预算量比较（见下表）:a项目混凝土和钢筋节省分别是21.68%和21.46%,b项目混凝土和钢筋节省分别是20.20%和20.29%,钢结构a项目如果剔除原料磨房和包装车间钢改混的因素总体节省并不明显.从节省费用方面看,按施工招标综合单价计算节省资金a项目约3200万元、b项目约1300万元,取得良好的预期成果.2.项目管理作为以工程项目总包为核心业务的公司,特选取一个在项目执行全环节有效贯彻“以管理促效益”思想、并取得了较好管理效益的工程项目作为案例,介绍在工程项目实施各阶段落实“提升管理、降本增效”思想的主要做法:（1）项目组建阶段.――优化人员配置.在保证满足岗位职能和管理功能的条件下,尽可能的选派素质高、能力强的管理人员,简化和合并岗位,建立相应采取激励措施（如每季度评选项目部的“岗位明星”、“优秀员工”、“先进标兵”等活动,给予表现优秀的员工以物质或精神鼓励）,采取“一人多岗、一人多能”模式,最大化地发挥管理人员的个人潜能,以达到减员增效的目的.――优化机具配置.机具配置本着“经济性、时效性”的原则,在对当地地区的机具资源进行充分调研的基础上对项目的配置要求进行“经济性”核实,特别对于阶段性使用的大型机具更是要进行“时效性”的对比,采用“调”、“租”相结合的方式,常规型与特殊型分开落实,这样既避免了常规型设备产生的大量租金,也避免了特殊型设备和阶段性设备闲置、调运的大额费用,最大化的节约机具设备的使用费用.（2）项目实施阶段.在项目实施阶段落实“管理效益”理念,走“精细化”管理模式,时刻本着“向管理要效益”的宗旨落实各项工作.主要体现在项目实施过程中的计划实施或解决遇到问题的方式的改变,以“经济性”为前提的“科学决策”,主要程序基本履行:提出计划（需解决问题）制定方案（多角度、多方式）方案经济性评审（多层次）方案确定并优化（再次经济性论证）方案落实（问题的解决）.通过这种方式最大程度的获得既经济又有效的落实或解决的途径,也达到了“降本增效”目的.如:基础处理方式的确定、框架结构形式的选取等,均通过此方式经若干次论证优化后确定方案,确保了方案或方法经济性和可行性（像在施项目的废气处理结构形式就先后方案对比论证近百个----在保证安全与实用的条件下）,都在降本增效的方面取得实实在在的效果.“精细化”管理的宗旨是“过程控制”的细节管理,是实现“管理效益”的根本途径.主要表现如下:①策划和计划要细:关于项目的前期规划和计划安排要详尽,对支撑该规划和计划的条件和因素考虑周全、调查细致,对执行过程中的风险或不可控因素有相应的预案和对策,并且对风险形成的损失控制在“可接受”范围,这样在经过“提出计划（需解决问题）制定方案（多角度、多方式）方案经济性评审（多层次）方案确定并优化（再次论证）方案落实（问题的解决）”的途径进一步确定并形成最后的可执行的规划和计划.②土方平衡调整:项目初期的土方施工问题,虽然在设计阶段可能已经考虑到了土方平衡的问题,但是施工工程是一个动态的、有一定程序的施工活动,在某一阶段或是大多数时间中途施工进度与土方的挖运并不存在真正的平衡,这就需要在计划和施工前期就要做好该方面的工作,避免土方往返运输或是堆积过多,影响安全和场地使用.这一点对场地狭窄、施工场地紧张的项目尤为重要.如:正在执行的其中一个项目中场坪问题就提前与设计、业主沟通,在设计预计大开挖的主要子项（熟料库、水泥库、生料库等大型筒仓结构基础和窑尾、水泥磨等大型框架结构基础）提前与业主协商规划好,该部分不做场平回填（避免土方二次开挖倒运）,并且利用开挖的土方回填场平缺土的部位,实现场平工程与基础开挖紧密结合,相互利用,在各自施工阶段费用实现了“降本增效”的双赢.③施工顺序安排:在项目执行过程中施工顺序的安排也尤为重要（在图纸、场地施工条件、人员机具满足的条件下）,一个严谨科学有序的施工顺序安排也能避免交叉干涉带来的降效、材料机具反复迁移带来的成本增加、工序衔接脱离带来的人机窝工等问题,同时也为后续其他专业工作创造良好的条件.主要采取以下方式:l以施工周期确定（关键线路）:先长（工期）后短（工期）l以施工区域确定:先中（间）后（周）边l以基础深度确定:先深后浅l以结构高度确定:先高后低l以施工部位确定:先里后外l以气候影响确定:先（影响）大后（影响）小l以到货先后确定:先急（已到）后缓（未到）l以设备重量确定:先重后轻l以难易程度确定:先难后易l以交通安全确定:线主体（框架/筒仓）后辅助（道路/管沟）但这几种方式不能单一的去落实还是要结合项目的情况,有时是两种或两种以上的综合方式,不管怎样只要是采取了合适的工序方式,就能实现“降本增效”的效益,以便于现场的施工管理.④组织协调要细:――施工平面规划到位:办公区、对于材料、设备堆放区、搅拌站、钢筋加工场地、变配电位置、主要供电线路位置等,具有周期性长、搬移困难大的施工占地,必须一次到位,避免中途反复迁移,节约调整费用.――土建安装工种之间的协调到位:在项目实施过程中的交叉作业时避免不了的,针对此状况就要做好现场双方的场地（材料设备、进出通道、施工占地）的划分、设施（脚手架、塔吊、吊车等）互助、封墙与安装的预留等,避免因某一方的问题而影响其他工种的施工,造成场地混乱无序、交叉降效窝工、相互职责推诿.同时通过良好的沟通协调便于双方资源共享,降低了各自施工成本和管理成本,同时也有利于项目的整体进度推进,从而也会降低整个项目的成本.⑤成本控制要细:作为成本控制除人员机具成本按上述控制外,施工工程量控制、设备、施工材料采购费用占据绝大比重,对此更是要加强控制管理,体现“降本增效”的效果.n费控工作:l做好合同研读（总、分包合同）l做好与业主的工程量的确认l做好与业主的工程款的支付l做好分包施工工程量的确认l做好施工工程款支付控制l做好各项工程结算工作l做好施工信息收集工作n采购工作:l做好市场信息调研与收集l做好询价技术要求l做好供货商信誉审核,做到“货比三家l做好报价后的审核对比,做到质价比的“择优