苏果超市的供应链管理的信息系统及日系企业全面预算管理下的成本费用控制

XX超市的供应链管理的信息系统学号姓名专业系统工程指导老师目录：1、案例背景2、案例陈述3、案例分析4、案例总结XX超市背景XX超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年XX的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，XX超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。XX以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。XX在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。这是XX直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵财富。系统陈述XX超市更适于将配送中心社会化，原因在于：自营配送中心共有配送中心适合的内部条件企业有强大的经济实力和资金；连锁超市的门店布局达到一定的规模；企业有高素质的物流管理和运作队伍；企业有技术发达的信息管理系统。企业无法解决建设配送中心所需资金问题；与供应商谈判时处于弱势地位；缺乏高素质的物流管理和运作队伍；有较高的管理能力和先进的信息系统。适合的外部条件第三方物流配送不能很好的满足需要；社会基础配套设施较完善；与供应商的密切合作，包括条形码、信息共享等。第三方物流配送不能很好地满足需要；社会基础配套设施不够发达；在企业门店布局范围内，有其他类似企业。（1）XX自身虽然经济实力相对于其他在南京的超市较强，但是投资建设两个较大的配送中心后，资金不能短期回收，影响了其现金流，因为实力还不是强到没有困难地自行运营配送中心。（2）XX的配送中心刚刚运营不久，还没有形成一支高素质的物流管理和运作队伍。（3）在南京，第三方物流不能很好的满足超市配送的需要，因此必定存在不少的中小型连锁超市企业需要一个大型的配送中心来解决他们的配送问题，而这些企业都在XX配送中心的辐射能力范围之内，这就意味着，XX面临着一个较大的加盟企业群体。因此，XX现阶段适合建立社会化的配送中心。XX超市供应链的特点1.连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。2.超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。3.物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。配送的一般流程 A：表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品B：表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品C：表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送达各连锁分店的商品系统分析优点：共有型配送中心对于XX来说，主要有以下五种优点：（1）配送业务独立化，有助于提高各超市效益；（2）建设成本和投资风险可进行分摊；（3）提高物流配送效率，发挥配送规模的优势；（4）提升与供应商的谈判地位；（5）宏观布局较合理，有利于构造理想的商业环境。缺点：1.建设成本和投资风险较大：XX马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，XX缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险。2.配送规模缺乏柔性，配送客户单一：XX物流配送中心的服务对象仅仅是XX在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。3.专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用4.缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：XX超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。5.缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。供应链结构图有助于提高配送效率的方法：1.参与社会化配送。将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行，以提高商品物流的效率。2.连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。在中国发展连锁经营的过程中（尤其是发展期），建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的实际意义。3.XX超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。实施高效的品类配送战略，在生产商的协作下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，以改善货物配送结构，增加商品的销售额和顾客的满意度。4.做好配送人员的安排与培训。系统总结通过设计次供应链管理系统给我提供了一个机会来学习位于一个发展中国家的连锁企业是如何进行物流运作的。本案例给我们的收获：1.了解XX目前的配送中心的经营情况；2.理解影响配送中心运作的一些关键因素；3.分析中国连锁业发展中所遇的一些困难和挑战；4.了解到超市运营中有几种配送方式，以及如何选择适合的方式。日系企业全面预算管理下的成本费用控制——基于NEC公司的案例分析目录中文摘要 4ABSTRACT 61前言 81.1课题来源及研究的目的和意义 81.2国内外在该方向的研究现状及分析 91.3主要研究内容与研究方案 121.4主要创新处 132全面预算管理与成本管理概述 152.1全面预算管理概述 152.1.1预算管理的基本概念 152.1.2主要特点 162.1.3全面预算管理的作用 172.2全面预算管理的理论基础 182.2.1委托-代理理论 192.2.2激励理论 202.2.3控制理论 202.3成本管理的基本概念 202.3.1成本以及成本管理的组成 212.3.2现代成本管理的基本理论简介 223日系企业特有文化背景下的成本管理制度 243.1日本企业文化特征概述 243.2预算管理与成本控制理念概述 253.2.1日企的预算管理与成本控制的主要特征 253.2.2日企预算成本管理体系的逻辑框架分析 263.2.3评价与认识 294.NEC公司不同时期的成本费用决策 294.1NEC公司简介 294.2不同经济环境背景下的NEC公司成本决策概述 304.2.1在衰退和萧条阶段的企业成本战略 304.2.2在复苏和繁荣阶段的企业成本战略 324.3日系企业与欧美企业成本管理的不同之处 334.3.1企业目标成本定位的不同 334.3.2企业成本管理的不同 344.3.3与我国企业成本管理的比较 344.4精确化成本管理对软件类行业的借鉴 354.4.1精确合理制定成本计划，编制有效的成本预算 354.4.2紧密跟踪成本环节，建立健全成本预算制度 364.4.3结合生产实际，建立详尽的成本规划 364.4.4精细合理编制，为绩效提供依据 374.4.5运用全面成本管理，准确评价企业产品 375．结论 38参考文献 40中文摘要日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，全面预算管理和成本控制是伴随着日系企业的发展而不断地发展演进的，随着日系企业在全球中地位的不断重要化，全面预算管理指导下企业的成本管理中也越来越突现其不可或缺的重要作用。日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。预算管理制度作为日系企业的有效经营管理手段，虽然已经有很长的历史了，但作为行之有效的管理方法，这些年在各企业中也是经历着各种不断的变革和修正。经营环境的激烈变化使之既存的已经完备的制度不得不进行各种各样的挑战和再修正，比如在预算编制时，过于程序化，过于花费时间；与企业战略的整合度等等，也在进行着各种探索性变革。成本管理则更是重中之重，且有着自身的独特之处：日本企业一定是在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。本文以预算管理与成本管理为基础，运用经济学、统计学、管理学等理论知识，构建了日系企业在全面预算管理下进行成本控制的理论框架，形成了对日系企业的预算管理和成本管理的一般认识，并对我国企业的预算管理和成本管理提出了一些合理建议。第1章:前言。主要交代本文的研究背景，研究的目的和意义以及论文的研究内容和行文结构。并对相关文献进行了综述，提出本文的创新处。第2章:全面预算管理与成本管理的概述。介绍了预算管理的含义与本质、目的及作用、以及成本管理的概述、成本的组成、现代成本管理的基本理论等一般知识。第3章:概述了日系企业特有文化背景下的成本管理制度。本章构建了日系企业的预算管理与成本控制的理论框架，形成了对日系企业的成本管控的一般认识。第4章:以NEC公司在不同经济环境背景下的成本费用决策、实施及影响进行深度研究；通过对NEC公司的全面预算管理中成本费用的精确确定和精细管理的过程进行详细剖析，为服务外包行业特别是软件类行业中成本精确确定及费用细致管理做出一定的借鉴性研究。第5章:结论。企业实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。关键词：日系企业全面预算成本控制ABSTRACTJapaneseenterprisewayofworkingemphasisoncooperation,trust,theorganizationwaytohorizontalcooperationisgivenpriorityto,comprehensivebudgetmanagementandthecostcontrolisinthedevelopmentoftheenterprise,alongwiththerisingofevolution,alongwiththedevelopmentofJapaneseenterpriseintheworldoftheimportantpositioninconstantly,comprehensivebudgetmanagementundertheguidanceoftheenterprisecostmanagementisalsomoreandmoredashforwardshowinitsanindispensablerole.TheJapanesecompanyinsetgoalsintheprocessofcost,themostcleveristhegoalofthefuturewillmarket,nottoday'smarket.Budgetmanagementsystem,asistheeffectivemanagement,enterprisemanagement,althoughhavealonghistory,butasaneffectivemanagementmethodinalltheseyears,isalsoexperiencingvariousenterprisecontinuouschangeandfixed.Thefiercethatchangesinthebusinessenvironmentofthepreexistinghascompletesystemofhadtodoavarietyofchallengesandthenfixed,suchasinthebudgeting,too,toospendtime;procedureAndtheenterprisestrategicintegrationdegreeandsoon,alsoinwithallkindsofexploratorychange.Costmanagement,isParamount,andhasitsunique:Japaneseenterprisemustbeinnewproductbeforethedesignsetgoalscost,istheJapanesecompanyoneofthecharacteristicsofcostmanagement.Inthispaper,thebudgetmanagementandcostmanagementasthebase,usingeconomics,statistics,managementknowledge,constructthetheoryofJapaneseenterpriseinthecomprehensivebudgetmanagementofcostcontroltheoryframe,formedtothebudgetmanagementofJapaneseenterprisecostmanagementandthegeneralunderstanding,andtoourcountryenterprisemanagementofthebudgetandcostmanagement,putsforwardsomereasonableSuggestions.Chapter1:aforeword.Thispapermainlyaccounttheresearchbackground,thepurposeoftheresearchandthesignificanceandtheresearchcontentandwritingpaperstructure.Andtherelatedliteratureswerereviewedinthispaper,putforwardtheinnovationoftheplace.Chapter2:comprehensivebudgetmanagementandcostmanagementoftheoverview.Introducesthemeaningofbudgetmanagementandthenature,purposeandfunction,andcostmanagement,costofanoverviewofthemoderncostmanagement,thebasictheoryandgeneralknowledge.Chapter3:thepaper,aspecialculturebackgroundofenterprisecostmanagementsystem.Thischapterisconstructed,enterprisemanagementofthebudgetandcostcontroltheoryframe,formedinthecostofenterprise,tocontrolgeneralunderstanding.Chapter4:withNECindifferenteconomicenvironmentcostunderthebackgroundofdecisionmaking,implementationandimpactstudydepth;ThroughtotheNECcorp.Thecomprehensivebudgetmanagementinthecostoftheaccuratedeterminationandfinemanagementprocessanalysisforserviceoutsourcing,detailedsoftwareindustry,especiallyintheindustrytoaccuratelydeterminecostandexpensesforthemeticulousmanagementmakeaJieJianXingresearch.Chapter5:conclusion.Enterpriseimplementingstrategicmanagementofthebudgetcontrolstrategy,budgetmanagementisthekeytocontrolbyforcingthebudgetmanagementintheopensourceatthesametime,costcontrol,andthetotalamountofthefinemanagementthroughlowerthehiddencosts,optimizingtheprocesses,rationalconfigurationofresources,thusitcaneffectivelyreducetheoperationcostcomprehensiveenterprise.KEYWORDS:Japaneseenterprisecomprehensivebudgetcostcontrol1前言1.1课题来源及研究的目的和意义日本，作为中国的友好睦邻,国土面积仅约37.79万平方公里，人口约1.28亿（截止至2010年10月1日），进入全球500强的企业共计71家，2010年日本名义GDP为5.4742万亿美元，根据世界银行披露的信息，截至2009年，日本人均GDP已经接近40000美元。《日本经济新闻》在2010年11月下旬以136家在华日本制造企业和服务业企业为对象开展调查，得到了其中101家企业的有效回答。调查结果显示，在华日本企业今年的利润仍继续大幅增长。2010年42.5%的企业利润预计实现两位数增长，在华设备投资两位数增长的企业达到30%。关于2011年的发展前景，预期赢利扩大的企业达到48.5%，近一半企业计划在2011年继续增加设备投资。另外，47.5%的企业认为中国人力成本上升、外资政策改变等对其投资没有影响，只有18.8%的公司表示投资略有减少，而表示“将转移至中国以外地区进行生产”的企业仅有5%。以上数据均有力地说明了日系企业在全球经济环境多变的今天，仍旧拥有着绝对的竞争实力和其特有的优越企业管理模式，这使得它们经受住了2008年世界范围内经济危机的风浪袭击,它们把握住了作为一流企业的本真。注重领先时间，注重育人，注重执行力，注重问题解决能力……日本企业独特的管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，即使在今天也有很多值得我们借鉴的地方。这种特有的管理模式中不得不提的便是在全面预算管理下的成本管理。当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。在经济危机下，企业实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，这样的企业才能顺利走出经济严冬。长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。全面预算管理和成本控制是伴随着日系企业的发展而不断地发展演进的，随着日系企业在全球中地位的不断重要化，全面预算管理指导下企业的成本管理中也越来越突现其不可或缺的重要作用。本文以预算管理与成本管理为基础，运用经济学、统计学、管理学等理论知识，构建了日系企业在全面预算管理下进行成本控制的理论框架，形成了对日系企业的预算管理和成本管理的一般认识，并对我国企业的预算管理和成本管理提出了一些合理建议。1.2国内外在该方向的研究现状及分析在国外，多数学者认为，1880—1920年是成本管理会计奠基时期，它先后经历了早期成本管理会计、近代成本管理会计和现代成本管理会计三个发展阶段。早期成本管理会计阶段期（19世纪80年代—20世纪初），美国会计学家劳伦斯（W•B•Lawrence)的表述：“成本会计就是应用普通会计的原则，系统地记录某一工厂生产和销售产品时所发生的一切费用，并确定各种产品或服务的单位成本和总成本。”近代成本管理会计阶段（20世纪初—20世纪50年代），成本管理会计发展的主要成就：（1）标准成本制度和预算控制理论与方法的出现，奠定了近代成本管理会计体系的基础。（2）成本管理会计的职能扩大了，由原来单纯的核算职能，发展成具有规划、核算、控制和分析等多种职能，成本会计开始向管理会计过渡。（3）出版了不少成本会计名著（如美国尼科尔森和罗尔巴克合著的《成本会计》、多尔著的《成本会计原理和实务》等），使成本会计具备了完整的理论和方法，形成了完全独立的学科。此时，成本会计被重新定义，英国会计学家杰.贝蒂（J•Battg)的表述：“成本会计是用来详细描述企业在预算和控制它的资源利用情况方面的原理、惯例、技术和制度的一种综合术语。”现代成本管理会计阶段（20世纪50年代以后）成本管理会计发展的主要内容:（1）运用现代预测和决策理论及方法，开展成本的预测和决策。（2）对标准成本制度进行修正，实行市场驱动的标准成本法。（3）运用现代组织理论和行为科学，实行责任成本计算。（4）改革成本计算模式，实行变动成本计算法（20世纪40—80年代）。（5）实施全面质量管理，推行质量成本计算。（6）树立以高科技为基础的新的企业观，运用作业成本计算法。（7）适应“适时生产系统”要求采用及时制造成本法。（8）建立资本成本会计，实行资本成本计算。（9）在成本会计中运用电子计算机，实行成本会计电算化。从20世纪50年代以后，西方的企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，并取得了相当的成功。我国自20世纪70年代末引进管理会计理论，经过20年的发展，虽然已在企业管理实践中运用了一些管理会计的理论和方法，如应用较为广泛的本量利分析等，但总体来看，管理会计的应用与经济的发展和管理的需要还存在着相当大的差距。但对成本管理方面的研究也取得了一定的成果。许多学者结合西方管理会计出现的新思维、新方法对中国的企业成本管理现状进行分析、对比，探讨了由于环境的变革而应采取的对策。余绪婴、欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度，探索新环境下企业成本管理的适应模式；王平心、邓为民等人从引进作业成本的角度探索企业成本管理的新模式；陈胜群、胡元木等人从分析评价日本的成本企划人手，探索国外先进管理技术、方法、观念在我国的借鉴与应用。1980年9月成立的成本研究会，先后10多次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》J。国内外对企业成本管理的研究，目前集中在以下几个方面：一是关于成本管理的学科归属问题；二是关于成本管理的概念架构问题；三是关于成本管理的目标问题；四是关于成本管理的模式问题；五是关于成本管理信息有用性的问题。在日本,预算管理制度作为日系企业的有效经营管理手段，虽然已经有很长的历史了，但作为行之有效的管理方法，这些年在各企业中也是经历着各种不断的变革和修正。经营环境的激烈变化使之既存的已经完备的制度不得不进行各种各样的挑战和再修正，比如在预算编制时，过于程序化，过于花费时间；与企业战略的整合度等等，也在进行着各种探索性变革。成本管理则更是重中之重，且有着自身的独特之处：日本企业一定是在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。NEC是日本电气股份有限公司（日文：日本电気株式会社，英文：NECCorporation，NipponElectricCompany,Limited）的简称，公司创立于1899年7月,总部位于日本东京港区(Minato-Ku),主要业务范围是IT服务、平台业务、运营商网络、社会基础设施、个人解决方案等,为商业企业、通信服务以及政府提供信息技术（IT）和网络产品,是一家跨国信息技术公司。NEC在全球拥有317家子公司,截止2009年的销售额为3兆5，831亿日元，约合385亿美元,拥有约14万3千名员工。从1940年起,NEC公司就一直进行着质量管理改善(TQM)的活动,真正做到以质量为中心的经营管理体系。NEC进行的全面质量管理活动,其中一个非常重要的特点就是所进行的质量改善活动是一项综合性的质量改进活动,这包括经营管理企业形象、工作环境、社区质量管理、交期管理、量管理(生产量、销售量、库存量),以及严格的成本管理等。它始终以客户满意度为第一位,通过企业经营者亲自有效领导,全体员工参与并自我实现自身价值,不断地制定阶段性目标,有计划地彻底实施并不断完善。NEC从创业至今,一直不间断地进行质量改进使得各阶层人员(经营层、管理层、技术层、作业层)紧紧的连在一起,公司的每一位员工都贡献出自己的智慧,强化了企业的经营管理又满足了社会及顾客的需求。NEC公司各种成本经费的合理削减带来的直接效果是企业营业利润的持续增加,业务流程的不断合理化,理智选择业务范围,使企业脱胎换骨,拥有生生不息的发展源动力；具体来讲它的成本费用控制工作有三个基础思想:一是公司的经营业务范围来圈定公司的支出范围,二是尽可能使固定费用向变动费用转变,三是全员贯彻积少成多的节约思想；除此之外在费用控制的问题上还有着六大铁训:一、经费削减工作由公司总裁带头做起,二、经费削减从上级主管部门开始推行,三、向员工强化传达:只有削减经费才是企业唯一的生存之道,四、全面贯彻理解削减经费的重要性,五、做任何事情时首先考虑不用耗费经费的办法,六、不仅要制定削减计划,更要有再生削减计划。1.3主要研究内容与研究方案全面预算管理作为企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具已经被国内企业所共识，但很多企业在体系建设和执行方面存在着很多问题，大大影响了效果。日本，这个与我们有着几乎相似的东方文化的国度，孕育着一批极富竞争力的企业，它们又都不断有效的强化、执行和修正着自己预算管理制度和成本管理制度，这使得他们形成了自己独特的企业文化和管理模式，或许这也是能够领先于世界的原因之一。我国企业推行全面预算管理也已数年过去，但其表现形式仅为大包干的承包方式，在预算管理的“全面性”及成本费用的“细”、“准”上还存在一定的差距，中国企业应该像日本企业一样推行对成本费用实施精细管理和精确控制的“两精”管理，以提升全面预算管理水平。两精”管理是以控制和降低成本费用为主要目的，以全面预算管理为主体基础，建立自上至下全方位的全面预算管理体系，并通过全面预算管理体系的实施，从而达到控制和降低成本费用的目的，实现企业预算资源的效益最大化。本文通过剖析日系企业的全面预算中对于成本费用的精细化管理和精确控制进行的全过程讲述与剖析，对比中日企业在成本费用在编制、确认、实施与管理中的各种差异，为我国企业的成本费用控制给出合理建议是本文的研究目的所在。本文从预算管理、成本管理的基础理论出发，首先详细介绍了全面预算的概述、预算管理的含义与本质、全面预算的目的及作用、以及成本管理的概述、成本的组成、现代成本管理的基本理论等。重点对日系企业中全面预算体系下成本费用的管理控制进行概括和阐述，勾勒出日系企业中预算管理与成本控制的框架。其次是以NEC公司作为案例分析，详细介绍预算管理的PDCA循环、介绍并分析服务外包类企业如何在预算中精确确定预期的成本费用、如何在预算执行中精确管理与控制成本费用、介绍成本费用发生的审批流程等严格控制手段、以及如何在激励约束机制中控制成本费用等。提出全面预算制度下的成本费用管理，关键在于树立以成本费用精细管理和精确控制为重点的全面预算管理理念；完善全面预算管理体系，重点包括丰富全面预算管理的内容、完善成本费用管理模式；落实全面预算的全过程管理，全面预算全过程管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。这些成功的管理案例所反映出的有效理论与经验就一定能有效地解决我国企业特别是服务外包类企业在预算管理中很难确定相关费用成本等相关问题，为我国企业在全面预算管理和成本管理中提供一些借鉴之处。1.4主要创新处本文运用SPS案例研究方法、规范分析与实证分析相结合、定性分析与定量分析相结合,进行多方位多角度的研究，以会计学专业方法为主，结合管理学、经济学、社会学等多学科知识,通过对NEC公司在不同经济环境背景下的成本费用决策、实施及影响进行深度研究；通过对NEC公司的全面预算管理中成本费用的精确确定和精细管理的过程进行详细剖析，为服务外包行业特别是软件类行业中成本精确确定及费用细致管理做出一定的借鉴性研究,对比并研究中日企业在成本费用在编制、确认、实施与管理中的各种差异，从整体上为我国企业的在成本费用管控中给出合理建议。本文研究的技术路线如图1-1所示。图1-1技术路线图第1章:前言。主要交代本文的研究背景，研究的目的和意义以及论文的研究内容和行文结构。并对相关文献进行了综述，提出本文的创新处。第2章:全面预算管理与成本管理的概述。介绍了预算管理的含义与本质、目的及作用、以及成本管理的概述、成本的组成、现代成本管理的基本理论等一般知识。第3章:概述了日系企业特有文化背景下的成本管理制度。本章构建了日系企业的预算管理与成本控制的理论框架，形成了对日系企业的成本管控的一般认识。第4章:以NEC公司在不同经济环境背景下的成本费用决策、实施及影响进行深度研究；通过对NEC公司的全面预算管理中成本费用的精确确定和精细管理的过程进行详细剖析，为服务外包行业特别是软件类行业中成本精确确定及费用细致管理做出一定的借鉴性研究。第5章:结论。企业实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制的关键是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。2全面预算管理与成本管理概述2.1全面预算管理概述2.1.1预算管理的基本概念预算（budget），指经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。同时预算还指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。[1]为能实现企业既定的战略目标，预算依靠系统的方法，来分配企业的财务资金、实物分配及人力等资源，企业可以通过预算这一手段来达到监控企业战略目标的制定和实施，有效的控制收入支出，并能够科学合理地预测企业自身的现金流和收入利润。中国人民大学教授王化成主编的《全面预算管理》一书中指出，预算是建立在预测的基础之上的，为了能够实现企业在段时间内的特定目标，以科学、合理的方式、方法对企业未来一定时期内的生产经营活动所做的数量说明。预算管理则是充分利用预算这一手段对企业日常生产经营中的各个销售流程、生产环节和企业管理的各个责任部门、单位进行管控，它可以对企业的资源进行优化配置，调动起员工的积极性。全面预算即是总预算，是指以实现企业的利润最大化为目的，制定企业在未来某一段时期内的全部生产销售、经营活动工作计划，并对建设、营销、生产、成本及财力收入支出等流程环节进行科学合理的预测，反映企业在未来期间的生产经营效果和财务收支状况，是企业防范风险的重要举措。全面预算管理则是把企业的经营目标和实现经营目标的方法、步骤以正式的、量化的形式展现出来。它将企业制定的经营、战略、发展等目标，层层分解落实，下达到企业内部各责任执行单元，以一种科学、合理、完整的生产目标管控机制将企业内的各职能部门、具体执行责任单元同企业的经营收入、战略策划、营销发展目标切实关联起来，并对各执行经营责任单元所分工的经营活动、目标、收入进行全过程监督、管理和控制，对已经实现的业绩成效进行考核评价和激励惩罚。如图2-1图2-1全面预算管理流程图2.1.2主要特点由上述全面预算管理的基本概念可以得出，全面预算管理的核心含义在于“全面”二字上，它是一个全员参与，在全业务、全过程落实执行中进行协调、管理，目标指令化的一个综合性管理体制，具有以下几个方面的特点。①管理协调化。企业由其在大型的日资企业中，管理跨度较大，需要一个合理的预算机制来管理协调。一方面是指企业已经制定的“预算目标”需要在企业间逐个层次分解落实，最终将预算指标细化的每一个人身上，使企业从上到下每人都确立了“心中有帐”的成本效益意识；另一方面由于整个企业都被纳入预算体系当中，通过全面预算管理可以使企业对自身资源在内部各部门之间的进行合理的协调配置，同时也使得各部门能够了解预算计划和各自所批配的资源，形成制度化，最终达到以制度管理运行来代替人为管理的成效。[2]②全面全程化。全面预算管理不仅仅只是企业的财务行为，而是企业全面综合管理行为。一层涵义是指它包括企业的市场销售、计划建设、资金筹措、物资采购、风险管理等工作项目，全面管理预算编制的范围包含财务预算、经营收入发展预算、长期建设投资预算、物资采购预算、资金筹措预算等，它对企业日常生产工作和财务动作行为有着全面监督和掌控制能力。另一层涵义是指全面预算管理的实施全程化，预算编制在先期科学、合理的制定完毕并将其下达到企业的各责任执行部门单位后，并不意味着全面管理预算就已经完成它的历史使命，它的另一项重要任务是对预算在企业被执行的过程中对其进行监督和管理控制。③管理目标化。全面预算管理的目标明确，其目标应与企业发展的目标一致，预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算管理目标的确立一方面可以起到引导企业各项活动按预定规划进行、防止出现或及时纠正偏差的作用，另一方面还可以最大限度地发挥企业员工的积极性，提高企业经济效益。④落实指令化。全面预算管理是企业实施绩效考核管理的基础，是企业对责任执行部门及全体员工成绩效果考核的最主要数据来源，全面预算管理通常由企业高层管理人员组成的预算管理委员会全面负责，预算的事先的预测制定，事中的落实执行、监督管控和调整，事后效果评价。具有“有章可循，有法可依”的法治性，刚性较强[3]。2.1.3全面预算管理的作用著名管理学教授DavidOtley认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算是企业综合的、全面的管理；是协调的依据；是控制的标准；是具有全面控制机制的一种整合性管理系统。其在企业管理中的地位如图2-2所示[4]：图2-2全面预算管理在企业管理中的地位全面预算管理在企业管理中所占的重要地位是由其作用决定的，主要表现在以下几个方面[5]。作用一：对目标细化落实。全面预算管理有利于企业将长期发展规划和近期经营策略的实施充分有效的结合实施，明确企业的长远发展规划。全面预算管理的最主要作用就是将企业的长期发展规划、短期经营活动和发展事略有计划、有目标、有步骤地同企业生产实际充分结合起来并分解、落实，进一步明确各级执行经营责任单元的职权、目标和效益，充分调动起企业广大员工参与经营发展的主观能动性，上下一心，合心合力地去完成企业的经营预算、长远规划和发展目标。作用二：对管理补充完善。推行全面预算管理，让企业的管理人员和广大员工参与到预算编制的制定，可以使期对企业的经营、战略和发展目标以及各自的所应承担的责任有着一个充分的了解，这样才能调动起全体员工的工作积极性，达到人尽其才、才尽其力的目的。全面预算管理不仅只是一种单纯的财务管理行为，更是有助于企业完善自身综合管理机制，即通过全面预算管理这一自动有效的平衡预警管理系统，为优化企业自身管理框架提供了科学合理、切实可行的保障机制。[6]作用三：对落实明确权责。实行全面预算管理，有一必要的前提，就是要划清企业的责任主体，明确企业内部之间的责任、权利和利益之间的关系。企业全面预算的编制过程中，让企业的业务执行部门、经营责任单位参与到预算目标制定上来，并将经营预算目标同经营责任单位实际充分结合起来，层层分解落实到各经营责任单位，落实各责任中心的责任、明确各级责权、考核依据，为企业的生产发展提供可靠的保证。作用四：对偏差及时修正。预算数据是企业各执行责任单元的标准，在实际执行中，如果发现生产效果与预算数据差距较大时，及时分析查找原因并反馈给预算编制责任主体，以便采取必要的措施，及时修正预算数据，使预算目标同企业的生产经营活动相吻合。预算期终，通过各个责任单位预算执行结果的依据，管理当局可据以掌握整个企业预算期的预算管理目标实现情况[7]。2.2全面预算管理的理论基础全面预算管理体系的构建虽然有其存客观存在内在动因，但它的理论基础与管理学的又是相辅相成，不可分割的。如图2-3图2-3内部控制的一般模式2.2.1委托-代理理论企业的所有权和经营权分离是区分企业是否现代的重要标志，为了处理好所有者与经理层的关系，通常是以建立分权、授权，并成立公司股东大会、董事会、监事会、总经理、各经理层等系列管理模式的一种制度。此种体系包含两方面：一是企业所有者与企业经营管理层之间的关系，二是由于企业内部分工的精细明确化，企业所有者所委托的代理管理体系会沿着企业的组织结构逐级逐层分解。由于企业所有者与所委托职业经理人之间的自身利益不可能处处一致，就会导致出现“逆向选择”、“道德风险”、“信号传递”和“信号甄别”等问题。改革开发以来，由于历史原因我国的大型、特大型企业多数为国有企业，组织结构很不完善，导致了一种特殊的代理人问题现象的出现，即：“内部人控制”，在企业日常生产中，委托经理人集管理决策、具体执行、监督管控于一身，即是运动员又是裁判员，在对其监控不到之处，出现了贪污挪用企业公款、中饱私囊，严重损害国家出资者的利益。预算管理的目的在于通过预先确立的计量指标来明确“内部人”的职、权、利，分散掌权人的职能与权力，并对预算执行过程监控，杜绝企业中“越位”、“越权”行为的发生。实现企业管理的透明化，从而有效的避免了“内部人控制”[8]。2.2.2激励理论人是构成企业的细胞，从本质上来说，企业本身就是一种人与人之间的合作契约关系，但由于作为个体的人其行为作法不是固定的，因此不能依据一个人的能力和天赋去评价他对公司贡献的大小。著名的社会心理学家列温（Lewin）教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：B=f(P,E)这里，B代表行为（Behavior）；P代表个人（Person）；E代表环境（Environment）；f代表上述三者之间的函数关系。从述公式可以得这样一个结论，即：人的行为是由个人情绪、办事能力、综合素质和他所处的环境、氛围所共同作用的结果。也就是说，在企业内同一名员工由于所处的环境不同，将会导致出现不同的行为结果。因此，公司为了能够提高员工工作热情，提升其主观能动性，不仅需要通手段不断的激励员工，更需要为员工创造良好的发展空间，以激发有利于预算执行落实的行为[9]2.2.3控制理论控制理论控制起源于“内部控制”，为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得到实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生，或者根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。[10]。总之，预算管理的构建建立委托—代理理论、激励理论、控制理论等基础之上的。预算管理作为一种系统化的管理学理论，融入了管理学中许多核心、经典的思想，是管理学理论在企业预算领域的充分展示。2.3成本管理的基本概念成本管理是指企业生产经营者在满足顾客要求的前提下，对生产经营中所涉及到的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本管控等进行科学管理，持续地降低和控制企业成本的行为活动。随着科学技术的日新月异，企业的竞争的环境，所处层次都有着很大的变化，在不断变化的环境中，要想获取战略上的成本优势。[11]因此，也可以将成本管理的定义进一步拓展为：在新的市场竞争环境中，企业为实现即定的战略目标而对企业的自身产品或服务的整个生命周期所形成的成本进行管理，并采取措施及时修正偏差，使实际发生成本允许许可的目标范围之内。2.3.1成本以及成本管理的组成成本通常由三部分组成：一是劳动者通过个人付出的劳动所创造的价值，主要是以工资形式支付给给劳动者所应得的劳动报酬，归个人所有；二是劳动产品在其生产过程中所消耗劳动价值和物质材料价值；三是劳动者所创造的剩余劳动价值，此部分归社会支配，如：所交纳的税金和所得利润。[12]综上所述，第一点和第三点是表明劳动产品价值形成劳动产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。成本管理一般包括：成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等。①成本预测。成本预测是指运用一定的科学方法，根据有关的资料，对未来某一个时期内的成本水平及其变化趋势所作的估计预测。成本预测可对某种产品的或者某个企业的总成本进行估计预测。通过成本预测，可以了解未来企业的成本水平及其变化趋势，使决策者可以容易在众多的备选方案中挑选出最佳的方案，避免决策盲目发生。同时，企业还可以通过成本预测，检查评估企业是否已经完成既定的目标成本，从而采取相应的应对措施，达到降低成本的目的。[13]②成本计划。成本计划是生产全面预算中的一部分，它根据计划期内企业所确定的目标值，以货币的形式具体规定计划期内产品生产的各种耗费定额及成本水平并为完成相应的降低成本计划所应采取的主要措施的书面办法。成本计划在成本管理工作中属于成本事先管理，是成本管理的重要组成部分。企业从预算编制制定下达到销售管理，最后达到预计收入目标，这一过程中，成本计划是贯穿始终的主要中间环节，对企业降低成本，做好经营管理有着重大意义。③成本核算。成本核算是指对企业生产经营管理过程中发生的费用和产品成本进行归集和分配，并采用适当的方法核算出总成本和单位成本的过程。成本核算是成本管理中其它内容能够实现的基础。成本核算在成本管理的各项科目中占有十分主要的位置。企业要考核产品的成本计划和执行情况，查找生产经营过程中存在的不足，就必须要通过成本核算来计算出产品的总成本和单位成本，为核定产品价格、计划投资、营销活动成本等项目开展提供重要依据。[13]④成本分析。成本分析是根据企业成本核算所提供的资料及其他有关的资料，对经营成本完成的水平、构成变动情况，运用一定的技术分析方法综合分析导致成本上升或者下降的各种内在、外在和变动的因素，总结出降低成本，增加效益的最佳途径。成本分析可以总结企业成本管理工作中好的经验做法和存在的不足，针对问题，通过分析来找出解决问题的办法，掌握成本升降变动的原因，为以后编制成本计划和制定下一步的经营决策提供重要的决策依据。⑤成本考核。成本考核是指企业定期考核业已制定的成本计划、目标的完成情况。将企业内部已经落实执行的各种成本预算考核目标，各个责任单位、个人，运用一定的考核管理办法按期进行考核，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核是企业内部实行经济负责制中必不可少的一项管理手段，它可以促使企业内各经营执行责任单位对所控制的成本承当起的所负有的责任，同一定的奖惩措施相联系，以经济手段达到控制和降低企业生产成本的目的。2.3.2现代成本管理的基本理论简介①作业成本管理。1971年，乔治斯托布斯Georgestaubus教授在《作业成本计算和投入产出会计》对了作业和作业会计的概念做了全面、系统的论述，这是理论界在作业会计研究上第一个有结论性的著作，但是限于当时的社会环境，未能引起人们的足够重视。随着信息技术的不断发展，计算机的大量运用，工业生产自动化的程度越来越高，进入20世纪90年代，人们逐步意识到传统的成本核算方法已经不能适应快速发展更新生产流程。[14]面对传统成本会计所存在的种种弊端，为能让企业的管理决策者对市场、对企业有着更为充分判断和了解，对内部产品成本信息有着更为精确认知，Cooper和Kaplan等学者率先提出了作业成本计算法这崭新理念，此种方法就是将企业已经发生的各种成本费用通过成本发生原因精细地分摊到各自产品成本当中去。②战略成本管理。20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法，它是从战略的角度运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”[15]③产品生命周期理论。产品生命周期理论成本是指企业内部及生产产品发生的由企业生产者所负担的成本。如图2-3图2-3产品生命周期理论美国国防部为了控制不断上涨的国防经费，在20世纪60年代初期，尽最大程度降低努力武器装备的采购成本以及在整个使用期间的使用消耗成本和使用后废弃处置成本，从而产生了产品生命周期成本的这一新概念。产品生命周期成本具体指企业在某一产品的策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中所发生的成本费用，消费者在购入产品之后，所发生的使用、维护以及废弃处理产品的成本。[16]从上世纪70年初代开始，产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始逐步由军事装备工业向军民两用企业改变。民用企业为了取得在市场中的竞争优势、地位，尽可能的降低购买者的使用、废弃处置成本，对生产全生命周期成本越来越重视。产品生命周期理论的产生促使企业从产品一开始的开发、策划、设计上就重视控制产品成本，逐步形成了成本设计的方法体系。3日系企业特有文化背景下的成本管理制度3.1日本企业文化特征概述在当今世界竞争日趋激烈的商业市场当中，对于世界绝大多数企业而言，日本企业可以说是独树一帜，普遍被认为是最大的竞争对手，可以这么说，从上个世纪80年代初起至90年末期，世界经济范围内的市场领导者始终日本企业。[18]1、现代文化与传统文化的完全交融。在近代的日本大多数企业中都体现出传统的集体意识和思想上的平和、忍耐、诚信等观念。现代世界文明和日本传统文化深入结合，使得在多数日本企业员工心目中，所面对的事物无论是体现出东方的传统还是西方的现代性，只要是有利于自身的发展就取为自己所用。2、企业家庭式管理。日本一个企业、组织理解为一个家庭，强调企业是一个大家族，公司管理者和员工是一种亲属式的管理关系，在企业的重大决策时，通常会征求各级员工建议和意见，使得广大员工对企业有一种主公翁的群体和责任感。3、重视员工企业忠诚度的培养。日本企业不仅注重对员工的技术、业务方面的进行培训，还十分重视对员工企业忠诚度的培养，使员工在心中牢牢树立“我靠企业生存，企业靠我发展”的观念，把在企业发展置于自己一生中最重要的经历。4、养成技术创新的习惯。日常工作中，充分发挥团体优势，提倡企业员工之间的竞争是一种为企业出力的竞争。在日常工作中，鼓励和广泛采纳员工提出对企业技术革新的各种意见和建议。日本的企业文化形成的主要原因：首先，其社会是由单一的大和民族构成，使得普通百姓很容易具有的强烈国民团结意识和统一向心的民族习惯。其次，是由于历史长期受到以中国为主的东方文化熏陶，具有浓郁东方色彩的传统文化是其现代企业文化的基础。第三，日本是第二次世界大战的主要战败国，战后的日本政府励精图治，大力推进改革创新，为日本企业文化发展创造了一个崭新的发展环境。第四，日本善于吸取世界各国的文化精髓，取其精华、弃其糟粕，采百家之长为自己所用，将多种文化的优良特征形于一体，从而，形成了既注重原则、信条又重务实、创新企业文化。日本的企业也是依靠政府的大力扶持和企业自身的不懈努力，在经过长时期实践，潜移默化后才逐步形成。[19]3.2预算管理与成本控制理念概述3.2.1日企的预算管理与成本控制的主要特征在日资企业里，主流的管理方式是企业将自身的经营管理和企业业绩评价控制二者相分离开来，将企业预算业绩与直接报酬相结合起来，这在国内企业是不多见的，确切的讲，在日本企业里，长期以来适用的是一种与管理会计体制分离开的、与人事管理体制相结合的业绩报酬关系。预算成本管理是日资企业中一个有十分实用的管理工具。在日资企业里，预算成本管理可以通过各月召开经营报告会议进行预算实绩对比，来对企业的各项流程环节进行战略监控。企业各级管理层可能通过预算成本管理报告会议，定期对企业的预算成本执行情况进行通报、分析。通过对日资企业预算成本管理的剖析，可以确定这样的观点，在日资企业的预算成本是一种计划，属于企业的经营管理行为，运用预算成本管理是为了能够为企业创造更多的价值，而不是为了对业绩进行评价。日资企业的预算成本管理主要是从企业的组织层面综合平衡预算成本与企业内其它管理组织之间的关联关系。现代企日本企业都有许多预算成本管理控制系统用于联系企业内部的员工个体行为和组织行为，如：计划目标控制、预算控制、业绩评价、薪酬考核、行政控制、企业文化控制等。很多商业事例说明，成功的企业往往是将严格的企业预算制度与企业内的公开、高效灵活、非正式的管理系统有机地结合起来[16]。在日资企业里，预算成本管理体系仅仅是用于确立和细化企业的的战略目标，对于传统的企业预算控制，日企并没有直接采纳。为使企业的预算成本管理与企业战略目标保持着密切的关联关系，多数的日资企业都采取将预算成本的经营管理职能与业绩评价控制职能相拆分的组织结构。日资企业通常是以季度或者半年为一个预算周期，通过滚动预测的方式将计划与预算连接起来，将预测的灵活性与预算的相对稳定性有机的结合起来，达到相对平衡稳定。在企业预算成本管理实施的过程中，以“唯市场不唯预算”的原则，在大多数情况下企业开支不是建立在预算成本管理的基础之上的，而是遵循企业的相关程序和政策。日资企业所有的预算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基础之上，日资企业非常注重培养“自我激励”和“自我约束”的企业文化，包括通过培训提高业务经理的沟通技能、预算成本技能和管理技能。通过组织与文化的配合，较好地实现了预算成本管理系统与其它管理控制系统之间的整合。尽管目前还缺乏足够的经验证据证明这样的做法是否同样适用于中国的其他企业，但本文认为这代表未来预算成本管理研究的发展方向。[20]5、对绩效提供依据。全面预算管理是企业实施绩效考核管理的基础所在，考评各部门工作业绩的主要依据。经过先期全员广泛的参与、反复计算和研讨、科学合理编制、审批确定的预算指标是考核和评价各个经营执行责任单位工作业绩的基本尺度、衡量标准。各执行责任单位将实际工作业绩与预算目标的进行对比，查看各项预算考核指标的完成进度，分析问题、查找原因，划清责任，将评比结果作为评价其预算期内的经营责任单元的经营工作业绩的否决项指标，来落实该经营责任单位的奖励和惩罚政策。另外，预算编制、实施预算管理还具有激励作用。通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而顺利的完成预算任务，实现企业经营目标[7]。3.2.2日企预算成本管理体系的逻辑框架分析逻辑框架法（Logicalframeworkapproach）简称LFA，是指将几个内容相关、必须同步考虑的动态因素组合起来，通过分析它们之间的关联，从设计策划到实现目的目标等方面来评价一项工作。作为一种概念化的论述项目的方法，LFA的核心概念是事物的因果逻辑关联，即如果提供了某种条件，那么就应该会产生某种结果，这些条件包括事物内在因素的必然联系和事物所必需的外部客观因素。[21]逻辑框架法（LFA）是美国国际开发署所开发并使用的一种、计划和评价的方法。目前绝大多数国家、国际相关组织机构都把LFA作为一个项目策划、实施计划管理和后评价的主要方法。LFA不是一种程序化方式、方法，而是一种对某一事物综合、系统地研究和分析问题的思维框架。采用LFA有助于对一个项目的关键环节和问题做出系统合乎逻辑的系统的分析。LFA的基本模式如图3-1所示：分类验证指标检验手段和方法实现的外部条件目标目标指标监测和监督手机及方法实现目的和目标的假定条件目的目的指标监测和监督手机及方法实现产出与目标间的假定条件产出产出定量指标监测和监督手机及方法实现投入与产出章的假定条件投入投入定量指标手机材料来源及方法实现目标的原始假定条件图3-1LFA的基本模式根据LFA的基本模式，日本企业在成本管理中把目标及因果关系划分为具有垂直逻辑关系的四个层次，即：①目标——通常指企业大方向战略目标，即与企业总体经营目标保持一致的市场占有率、可持续发展战略和企业总体规划等。②目的——指企业要实施完成某个目标成本管理所达到的效果。③产出——指目标成本投入产出后所达到的效果。④投入和活动——指目标预算成本管理的实施的内容、方法和过程，主要包括成本资源的投入量和时间等。[22]日本企业预算成本管理的层次关系用LFA的垂直逻辑关系进行了很好梳理，它的每个层次都符合逻辑框架法的4×4的逻辑框架，即由指标、方法验证以及必要的假设条件等三个部分所构成。水平逻辑主要包括三个方面的内容：①客观进行指标检验。新产品前期可进行检验的指标包括产品设计、制过程造、经营销售等环节等预算成本价值、产品质量及生产人员的预测。在期望利值从预测销售价格中予以扣减后，成本预算管理人员开始对产品成本构成的每一个因素，即：产品设计、工程投资建设、生产制造、经营销售等环节的进行成本预测，并作进一步分解以便预测新产品每一个部件的所需成本。以NEC公司的手机产品为例，它的每一项功能都需被视为产品成本的一个重要组成，从手机的主板，操作系统，外壳材质到显示屏事先制定一个目标成本，先期，公司同手机外部供应商之间以及负责产品不同各部门之间进行紧张的洽谈和协商。通常情况下，新产品最初的成本预算结果保持在高出目标成本的20%左右或者更高的比例，通过成本预算管理人员、工程计划人员以及销售专家之间的协商、沟通并再三权衡利弊后，最终制定出与最初预计目标的预算成本最为接近的数值。[23]从目标预算成本管理的后评价效果上分析，它的原来预测值、实际完成值、预测和实际间的变化和差距值以及实际完成值与竞争对手相应数据的差距值等均能达到一个合理、科学的数值。②检验方法。在预算管理成本的目标制定过程中，日资公司巧妙的是将其目标定位未来的市场而不是今天现有的市场。NEC公司所制定预算目标管理成本不仅科学地参考现行的手机零售价格水平以及同行业竞争对手的产品成本，而且还需要考虑到在未来的半年至一年的时间内，竞争对手在竞争产品成本上可能发生的相关变化，将竞争对手同类产品的最低成本作为自己产品设计的一项硬性目标成本来进行管理。③重要的假设条件。在日本公司的经营管理者中往往会存在这样一种现象，公司的高级管理者通常不能判定公司利润究竟是哪种产品带来的，这对他们来说也无关紧要，他们所关心最重要的事情是本公司在行业中所处的位置是否占据领先地位，本公司的产品和技术与同行业对手在一起竞争时是否具有绝对的优势。”所以，在日本企业中，企业经营者有可能对目标成本预算管理的结果产生一定的影响，而他们又无法控制的企业所面临的外部条件，包括特定自然环境及其变化、技术环境变化及其它不确定因素等作为管理风险给予足够的关注与考虑。也可通过运用逻辑框架法来分析成本预算管理的预期目标值、目标的层次、目标实现的效果和原因来对日本企业成本预算管理效果、作用和影响进行科学的后评价。①产品成本预算目标与对比。成本预算管理后评价逻辑框架法体系验证客观地反映出了日本企业在成本预算管理项目上的实际完成值与先期预测值的差距是成功符合逻辑的。在日本公司负责计划和核算成本的专业人都是在日本业界享有盛名的成本预算管理人员。他们在从事成本预算工作之前，通常要在先期采购、产品设计、工程建设、生产流程、经营销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本预算管理专家的了解面，从而使其在成本预算的设计开发与产品实际销售上达到统一、科学、合理。②成本预算管理后评价逻辑框架法的主要分析评价对象旬包括：成本管理项目的可持续性、成功失败原因、企业可持续发展等分析内容。它反映出日本企业成本预算管理的效率指标在一个企业新产品的贡献程度和所取得效果指标上都取得了极大成功。成本预算管理项目的目的与最终目标间的关系的评价则表明，在新产品的生产、销售、设计等各项生产流程中并不存在偷工减料、产品质量下降现象，结果也确实给消费者带来了新的利益。对维护企业形象，实施企业发展总目标起到了积极的作用。通过对成本预算管理的项目产出、效果、影响之间的关系分析，可以得这样一个绪论，实施成本预算管理的日本企业，其企业经理管理者很少为成本预算管理问题头痛，可以腾出更多的精力放在市场竞争上，这正是日本公司商机不断，竞争力强大的重要原因。[24]3.2.3评价与认识日本企业这种在特殊文化背景影响下的独特成本预算管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是鼓励企业经营者、开发人员和全体员工来共同实现他们最大目标，把企业做大做强，成为市场的最强者。这种在日本的企业经营管理理念，使得日本企业在持续发展中不断成长、壮大，其生产的产品在绝大部分时间都停留在成长期和成熟期，即使因为某一种产品的市场生命周期或者某种市场营销方略等原因需要结束，企业也可以迅速转换到另一种同样良好甚至更优良的运行状态。可持续发展才是一个企业的才基本需求，日本企业为了追求一种长期，是一种动态的平衡稳定，放弃了一切短期效益、效果临时方法或手段。诸如一个企业成功开发一项新产品，制定一个符合市场规则的新策略等，这都不能算是可持续发展。企业要想获得长期可持续发展，就必须在根本上一套能够长期执行的、相对稳定的成本预算管理体系动力来支撑它、带动它。[25]4.NEC公司不同时期的成本费用决策4.1NEC公司简介日本电气公司（NipponElectronicsCompany，简称NEC），成立于1898年，现已发展成为全球最大的电子产品企业之一，拥有员工152922人，在全世界59个国家均设有分公司，80个分支机构，子公司334家，（其组织结构如图4-1所示）。资本金额3379亿日元，年净产值约400亿美元，长期跻身于世界500强之列。NEC公司的产品范围：半导体、超级计算机、移动电话、地面卫星接收站、录像机、指纹识别系列等，还为特殊部门设计的能进行千亿次运算的计算机。更加值得一提的是，NEC是一家在通信、计算机和电子设备三大领域均名列世界前五名的大型电子产品企业。图4-1NEC公司组织结构图4.2不同经济环境背景下的NEC公司成本决策概述企业在复苏、繁荣和衰退、萧条的每个阶段都采取不同的财务成本战略，为实现企业的战略保驾护航。下面将具体论述NEC公司在不同时期所采用的成本预算战略。[26]4.2.1在衰退和萧条阶段的企业成本战略1991年，NEC公司是全球半导体市场中排名第一的企业，1995年，是全球排名季军的企业，仅位于大名鼎鼎的英特尔公司之后。但是到了2001年，由于整个宏观环境不景气，此时的NEC公司处于紧缩状态之中，产品滞销，生产能力过剩，出现财务危机。在全球市场占有率排名下滑到第六名，半导体业务的营业收入总额还抵不上1995年营业总额的一半。究其原因就在于公司的经营策略定位不准。随着全球半导体市场规模的不断扩大，实际上，它的分支已经进化成为许多崭新的产品技术领域，而此时的NEC公司没有选择市场占有率，而是选择了在所有领域中进行全面竞争的策略，最后出现了在哪个领域都无法保持高份额市场占有率的现象。反观韩国三星电子、美国英特尔公司就选择了在众多领域挑选在一个领域集中发展的策略，而NEC公司无论在哪个产品领域都不能够集中精力专注经营，才会出现在所有的领域中都面临强烈竞争的局面，最后尝到了失败的苦果。为了渡过难关，NEC公司提出了精细化成本管理理论，采取精确控制成本预算支出，对成本费用进行精确管理，尽可能减少现金流出，具体采用了以下的几方面成本战略：①准确定位产品成本。一是NEC公司对产品的定价采取了多种方法，如：以市场为基础导向，根据产品供求关系，相应调整产品价格的决策、方法并以产品成本为基本参考尺度并以预测产品初期投放市场所能够获得的利润水平来制定产品价格等手段。[27]准确的预测产品成本，以成本为基础的定价成为NEC公司当时预测产品和市场的最基本的方法。它直接关系到定价决策的准确性，对企业扭负增赢，取得良好经济效益起着决定性的作用。详细、准确、合理的定位产品成本信息，有力的保证了NEC公司产品定价部门依据这些信息制定出合理可行、有竞争力的产品价格。二是出售剩余劳动生产能力，进一步节约维持成本。三是精确预测市场，削减存货，节省存货管理成本。四是精简本部机构和削减海外分支机构，达到提高组织效率，降低人工成本，节约管理费用的目的。五是对公司债务进行优化组合，降低财务成本费用。②优化组织架构。NEC公司将因投资机会减少而出现闲置资金，相应的增加到研究与开发的投入，积蓄新的技术能量，等待经济复苏或出现战略机遇时，以便掌握市场先机，掌握主动权。此外，NEC公司还在准确预测的前提下