W超市酸奶销售员绩效管理存在问题及解决对策

W超市酸奶销售员绩效管理存在问题及解决对策绪论研究背景超市作为日常生活的重要场所，与人民的生活息息相关，其中销售员起着至关重要的作用，但是超市在对销售员的绩效管理方面存在一些问题。如：绩效管理过程简单粗暴、不注重工作过程管理、绩效指标及考核周期设置不合理、绩效结果不能得到有效运用等等。因此产生了销售人员消极怠工、超市经营效益底下等不良影响。研究意义本文以W超市的酸奶销售员为例，对绩效管理存在的问题进行探究，结合现有的相关理论及现实情况，从不同维度提出有针对性的对策建议，帮助超市改善经营状况，让超市能够更加高效的管理员工，营造良好的工作氛围，使员工融入到绩效管理体系中，理解绩效管理的目的，也可以帮助销售员缓解工作压力，激发销售员的工作热情，从而实现销售员的个人价值，更好的为顾客服务。

理论基础绩效管理的四个阶段1.绩效计划通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望。2.绩效实施定期进行绩效面谈，通过上级和下级在绩效期间持续不断的沟通，上级对下级的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助，对下级偏离目标的行为及时进行纠偏，收集和积累员工的绩效数据，如有需要进行绩效计划的调整。3.绩效考核直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价，依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议4.绩效反馈员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，通过沟通，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，明确改进措施，帮助员工提高自己的绩效表现。绩效管理包含的四个阶段是一个不断循环的过程，沟通是绩效管理的核心，其最终的目的与结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。目标管理目标管理，就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。彼得·德鲁克主张，管理人员在工作中一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的。当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。

W超市概况W超市是一个拥有完善加盟体系的连锁超市，经营范围十分广泛，包括销售日常生活用品、销售家电产品和提供儿童室内娱乐服务等。根据W超市人员组织结构图可以看出，店长下设各部门经理，按照商品属性分食品部、非食品部、生鲜部、家电等，经理下设领班，领班对销售员进行直接管理。图3-1W超市人员组织结构W超市在对销售人员的绩效管理过程中并没有统一的标准，酸奶销售人员都习惯了绩效几乎全部由销售业绩决定的固有模式，并且每个月的酸奶销量没有明显的波动，因此销售人员工作态度消极，工作状态散漫。随着超市业务模式的更新变化，超市对销售人员的要求越来越多，销售人员却都在以最低的要求和标准完成工作，而且销售人员流动性较高。

四、W超市酸奶销售员基本情况（一）基本工作情况超市内全体销售人员的工作时间为“两班倒”，即分为早晚班和中班，早晚班的时间为8：00—12:00和18：00—21：00，中班时间为12：00—18：00。全年无休，包括过年期间也没有假期，但是初一至初三上班给三薪，初四至初六上班给双薪，有事情只能请假，并且请假会扣工资。超市实行代理制，即超市提供销售场所，品牌方入驻超市招募销售员销售产品，销售员的工资由品牌方发放，同时销售员也服从超市管理，需要进行打扫自己销售区域以及进行商品检查等任务。以HS市W超市的酸奶销售员为例，酸奶销售员管理的品牌包括蒙牛、天香、完达山、雪原，酸奶销售员主要工作内容包括：上货、销售酸奶、统计销量、转发促销信息、发购物海报。销售员的工资按照底薪加提成的方式计算，底薪为1100元，提成按销售额的4.5%计算，因为有只两名酸奶销售员所以两人平分提成，全勤奖每月50元，话费补贴每月100元，工龄奖满一年每月工资涨50元，但要扣退货率，基本每月一百元左右。超市经理每周三会给销售人员开会，对销售员的工作进行督促指导，开会内容主要是盘点、陈列货物，分析商品出售情况，清点库存商品，提醒促销品不能断货，定期检查安全隐患出示检验报告。岗位特点1.入职门槛低超市在招聘酸奶销售员时，对学历并没有要求，基本只考察两个方面：年龄和可胜任工作的能力。在法定工作年龄范围内，年龄越小说明可以工作的时间越长，因此更倾向于招聘年龄较小的销售员；可胜任工作的能力指个人的形象素质、沟通能力等。大部分求职人员基本都具备这些条件，而且销售酸奶并无特定的技术含量，经过简单的培训就可以快速掌握酸奶产品相关知识，适应能力强的人短期内即可适应酸奶销售工作甚至完全可以胜任这份工作。2.工作任务简单重复酸奶销售员的基本工作任务包括上货、与顾客沟通、销售产品、统计销量。上货是一件十分辛苦的体力活，需要把送来的货物搬到货架上并整理好，对于销售员的身体素质是一项考验；在销售产品时需要向顾客介绍产品的成分以及该成分的好处，投其所好；统计销量需要定期把销售量和销售额写成表格形式交给上级领班。每日的工作都是如此，销售员会慢慢失去工作热情，极易产生疲惫感以及心理倦怠[1]。3.投入与回报不成正比工作时间长且十分辛苦，没有节假日休息时间，而且工资报酬很低，工作投入远大于工作回报。这种情况极容易让员工心里产生不平衡感，可能会使员工有工作逆反心理。逆反心理是指在特定的标准或社会规范的引导和控制下，人们表现出一种反向的心理反应，在工作中可能表现为工作态度消极，对顾客态度不好，上班迟到、早退等。4.面临职业转型压力酸奶销售人员的工作场所中有大量冰柜，一年四季都在温度较低的环境中进行工作，不可避免会对身体产生影响。一直从事这项工作并不是长久之际，因此对于酸奶销售员来说会面临换一份工作的压力，随着年龄的增长，不止年轻时的斗志与激情会消退，由于年龄限制换工作也会越来越难。（三）绩效管理现状首先，W超市的绩效管理并没有明确的规章制度，并且管理者以及销售员并不能理解和把握绩效管理的概念和目的，只是盲目的把绩效管理当作是管理员工的一种工具。其次，W超市的绩效管理发挥的作用仅仅是评定销售员的薪资水平，把绩效等同于薪资，员工都认为绩效管理只是决定所获薪资多少的评定标准。最后，W超市的绩效管理并不能得到有效反馈，即不能够把绩效管理利用在提高超市的经营效益上，也不能把绩效管理运用在对销售员进行提拔的过程中，甚至销售员没有晋升的途径。

五、酸奶销售员绩效管理存在问题绩效管理意识淡薄W超市的经理和销售人员缺乏对绩效管理知识体系的全面了解，也没有意识到绩效管理在超市发展中的重要作用。1.W超市对绩效管理不重视图5-1W超市酸奶销售员绩效管理流程图绩效管理流程不全面。绩效管理的四个环节分别是绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈[2]。根据图二可以看出，W超市在绩效辅导方面完全缺失，并不能够及时根据员工的工作情况做出相应的辅导和帮助；其他三个方面存在不同程度的缺失，在制定绩效计划时经理一味的按照自己的要求进行制定，员工以及基层管理者并不能参与制定，只能服从命令，完成相应的工作指标；绩效评价只是单纯依据销售数量和销售员的直接上级进行评价，并不能做到公平公正且不利于达成超市的经营目标；对于绩效反馈员工能注意到的只是销量中存在的问题，并不能够反思自己的工作态度以及对于货物盘点不认真等其他方面。绩效管理基本制度不完善。W超市没有具体的考核制度来评估酸奶销售人员的业绩标准和工作行为与超市发展是否相一致，只有一条不成文的规定，即以销量作为绩效管理的依据，并且销售人员都认可这种绩效管理方式。2.管理人员对绩效管理理解不透彻W超市经理只注重酸奶销售量而无视其他的考核方法，因为对于经理来说，这是最直观、最简单、最有效率的一种考核方式，但是对于销售员自身来说，这会严重挫伤员工的积极性且不利于员工自身的发展。3.销售人员对绩效管理不了解图5-2W超市销售员学历水平分布图W超市几乎所有销售人员都认为绩效管理就是绩效考核，是对自己所销售的产品的数量的考核。根据图三可以看出，销售人员的学历普遍比较低，因此他们并不知道绩效管理是干什么的，认为所谓的绩效管理单纯是走形式，只在乎与自己的薪酬相关的规定。绩效指标设计不合理表5-1W超市酸奶销售员绩效管理考核指标业绩指标（90%）酸奶销售量管理指标（10%）考勤（5%）直接上级的评价（5%）W超市现有的绩效考核指标如表一所示，划分为业绩指标和管理指标，其中90%都是业绩指标，即定量指标，用每个月每个季度每一年的酸奶销售量作为对销售员考核的主要内容，10%是管理指标，即定性指标，主要包括日常的考勤、经理对员工的工作评价。由此可见，W超市的绩效考核指标主要是业绩考核，但是业绩考核只是对最终的销售数量这一结果进行考量，虽然直观易懂，但却忽视了员工为完成业绩指标的努力过程，结果并不能说明一切，长此以往会挫伤销售人员的积极性，易产生不公平的心理情绪，超市也难以培养好的销售人员，并且难以增加员工对超市的认同感和归属感。绩效考核评价主体单一在W超市的绩效考核制度中，员工的直接上级——领班是唯一的考核主体，缺少同事、顾客、品牌方等多方面的评价，仅由直接上级一人做出的评价结果会带有一定的主观性，而且会存在主管与员工存在私人矛盾或者关系亲密进而影响评价结果的情况，有失公平。从客观的角度来看，应当多主体多维度进行绩效考核。（四）绩效考核结果运用不充分W超市的绩效考评结果主要用于绩效工资也就是薪酬部分的评定依据，以此来给员工发放工资。绩效考核结果还需要反馈给员工自身，由于原本的绩效考核主要是对酸奶销量的考核，因此员工需要对自己的销量进行横向和纵向的比较，横向与其他销售人员的销量进行比较，纵向与自己上一月份甚至上一季度的销量进行比较，分析其中的原因，进而考虑上货的数量、促销的品种等一系列问题。通过简单粗暴的绩效考核方式对销售员进行管理，长期下来会降低销售人员的工作积极性。绩效考核的结果虽然有所运用，但是并不能做到运用效率的最大化，不能够通过绩效考核的结果达到激发销售人员工作积极性、促进超市长期经营目标实现的目的。绩效考核的结果完全不能应用在销售人员的晋升方面，由于W超市的经营模式是代理制，销售人员的选聘、任用、工资发放都是由品牌方决定，超市只对销售人员进行日常管理，例如：检查商品是否有价签、商品陈列是否整齐、商品是否有营业执照、商品是否有批次检验报告、临期以及过期产品是否下架、所管理区域的卫生等，超市有权针对不合格的情况扣除销售员相应工资，但是销售人员无法在超市的管理体系中获得晋升，忽视了销售员的个人职业发展，会降低员工对超市的归属感。（五）缺乏有效的绩效沟通机制在激烈的市场环境中，超市必须不断调整自身发展目标，以适应时代高速发展的步伐。在这个过程中，与员工保持紧密的沟通是十分重要的，只有这样才能确保各层级及时调整绩效管理标准和考核指标的权重。从组织管理的角度来看，建立一个畅通无阻的沟通机制是消除潜在问题、推动员工改进工作方式、增强员工对组织认同感的重要手段，因此，确保绩效沟通机制的顺畅十分重要。然而W超市的绩效沟通机制不够完善，销售人员日常工作过程中的接触主体包括顾客、同事、直接上级和品牌方，顾客与销售人员的沟通仅停留在购买产品时，鲜少有顾客知道超市的沟通投诉渠道，顾客也不愿意花费自己的时间精力为销售员提供建议；超市高层领导对基层员工的工作状态了解不足，直接影响了绩效考核的效果和效率，同时也可能导致员工错误地认为绩效管理是一种控制和制约员工的手段，反而会挫伤员工的工作积极性，最终导致绩效管理的失败。

六、酸奶销售员绩效管理问题对策增强绩效管理意识1.整改W超市的绩效管理体系根据实际情况完善绩效管理流程。在制定绩效计划时，鼓励并支持销售人员参与，销售人员对自己的工作有更清晰的了解，能结合自身的特点和时间因素（季节不同酸奶销量不同且浮动较大）制定出更符合实际情况的计划，而不是每月固定不变或者只为完成销售目标而不顾实际情况的计划，同时针对销售人员自己做出的计划需要上级领班进行监督，计划不能太轻易就能完成，不利于超市的经营发展，计划也不能过高很难完成，最好是在合理范围之内并且具有一定的挑战性，多做一些努力就能完成的，能够给予销售人员一定的激励，使销售人员的自我价值发挥到最大化。在绩效辅导方面，由于销售人员的学历水平普遍较低，接受新知识的能力较低，并不适合请专门的培训团队对员工进行培训，这种培训金钱投入多且得不到相应的效益回报，员工的工作时间较长，休息时间不同，因此可以由主管对员工分批进行短时间的指导，及时发现员工工作中出现的问题，端正员工的工作态度，更好的完成组织目标。2.增强管理者的绩效管理意识中高层领导者是绩效管理的引领者，应充分了解绩效管理在超市经营管理中的重要性，加强应用它来解决某些经营问题的能力。W超市的高层管理者必须掌握一套完善的绩效管理的知识体系，并把这些知识传授给下面的人，让下面的人了解到他们的工作理念，了解他们的工作目的，进而能够使销售人员的个人工作目标与组织整体目标相一致。让销售人员正确理解绩效管理系统并非是一种自我约束，而是一种不断提高自我的手段。3.引导员工树立正确的绩效管理理念W超市要引导销售人员树立正确的绩效管理理念，首先，在制定绩效管理制度时可以让销售人员参与其中，感受制定过程，深化销售人员对绩效管理的理解，其次，W超市可以开展有关绩效管理的会议，通过会议的形式将绩效管理的概念、内容、要求告知员工，增强销售人员对绩效管理的理解，明白在工作中实行绩效管理的意义。在给销售人员树立正确的销售理念后，不管W超市的绩效管理制度出现什么样的问题和失误，员工和管理人员齐心协力都能够找到问题所在，发挥各自的价值解决问题，再一起参与制定更好的绩效管理制度。因此员工树立正确的绩效管理观念，不仅能促进W超市的绩效管理顺利进行，还能提高员工的主动性。（二）根据实际情况优化绩效指标设计1.优化绩效评价周期图6-1W超市2018-2022年每月酸奶平均销售额W超市原本的绩效考核周期是两周一次，考核频率过于频繁，若一个月进行一次考核的确可以拉长考核周期，提高工作效率，避免考核任务冗杂、员工不耐烦的情况出现。根据图四可知，春节期间酸奶销量涨幅较大，夏季的酸奶销量明显大于冬季，其余时间销量波动较小。因此可以实行变动的考核周期，二月、七月、八月实行两周一次考核，其余时间一个月考核一次，这样既符合酸奶这种商品的销售特点，又让销售人员感受到制度的灵活性，使得超市的管理者在进行绩效管理工作时能得到员工的支持，更高效便利的进行工作。2.设置合理的绩效考核内容和指标绩效考核的内容应当客观、科学、合理、准确，W超市的绩效考核内容十分单一，几乎只是考察酸奶销量，并没有对工作的其他方面进行考察，无法做到考核的完整性。应当先明确绩效考核的内容，对于酸奶销售员来说，销量考核肯定是必不可少的一项，其次应当对于工作时的服务态度、上货情况以及商品检查等相关事项做出考核。对于各项不同的考核内容，应当按照重要程度给予不同的比重，还应当有明确的划分指标，为了充分权衡考核目的和考核内容，合情合理设置考核指标的权重是十分重要的。表6-1改进后W超市酸奶销售员绩效管理考核指标工作业绩（80%）定性指标（10%）销售执行能力（5%）团队协作能力（5%）定量指标（70%）销售任务完成率（60%）销售增长率（10%）工作能力（10%）沟通能力（5%）客户满意度（5%）工作态度（10%）考勤（5%）工作责任感（5%）针对酸奶销售员的工作性质，可以从三个方面进行绩效考核，如表二所示，分别是工作业绩、工作能力和工作态度[4]。工作业绩可分为定性指标和定量指标，定性指标包括销售执行能力和团队协作能力，建议权重分别占比5%和5%，为了实现定性指标的量化，建议采用上级评价的方式，因为定性指标无法直接进行量化，需要通过其他途径进行评估；定量指标包括销售任务完成率和销售增长率，完成销售任务是工作最基本的要求并且也是工作结果的直接体现，因此建议销售任务完成率占比60%，销售增长率可以对员工工作起到激励作用，但由于酸奶销量会随季节波动，因此销售增长率不宜占比过大，建议占比10%。工作能力包括沟通能力和客户满意度，建议权重分别占比5%和5%，沟通能力不止是与顾客沟通，还有与同事、上级之间的沟通，与顾客的沟通可以和顾客满意度合并在一起进行考核，可以通过问题较少的问卷让最少十位顾客认真填写后进行量化，节约顾客的时间，也能让顾客感受到超市制度的严谨性，更信任超市，员工工作更有动力。工作态度包括上班不迟到早退、工作责任感两个方面，建议权重分别占比5%和5%，上班不迟到早退是基本要求，通过考勤表即可体现，工作责任感很难进行量化，建议通过员工自评的方式进行，员工作为评价主体可以参与到绩效考核中来，激发员工的主人翁意识，有利于员工个人发展和超市经营目标的实现。总之，原定90%是业绩指标，10%是管理指标可以看出，超市十分重视业绩考核，因此变动之后的绩效指标依旧以业绩指标为主，在此基础之上，适当增加了对态度和能力的考核，使得考核更加全面合理，给予销售人员施展能力的空间，更能使销售人员信服。（三）多主体多维度进行绩效评价仅由主管一人给销售人员做出评价太过片面有失公平，考虑到销售人员日常工作中会与上级、顾客、同事以及品牌方进行交流，因此需要建立多主体多维度的绩效评价体系，让这些主体都参与进来。各个主体在进行评价时要多方面考虑，不能只看到员工的闪光点，也不能只注意到员工的弊病。主管是评价员工绩效的第一主体，最需要做到全面考虑，结合销售员日常工作表现以及自己对销售员的了解，尽力做到摒弃对销售员的刻板印象，排除私人关系的影响，尽可能避免出现有意识或无意识的绩效评价误差[3]。顾客与销售员接触能感受到销售员的态度以及专业程度，但是每一位顾客的感受不同，因此需要收集部分顾客的感受然后按照大多数顾客的相同意见对销售员进行评价。同事之间既是合作又是竞争的关系，同事的评价也难免会带有偏见，但是同事评价是必不可少的一部分，同事能够见证销售员的努力程度，同事之间的良性竞争也会促进超市发展，因此可以适当降低同事评价所占比重。品牌方与销售员之间的联系在于品牌方给销售员提供货物、发放工资，销售员将过期产品未售退回给品牌方，虽然听起来简单，但对于销售员来说却是一项极其细致的任务，因此品牌方可以感受到销售员的工作细致程度和负责任程度。多主体多维度进行绩效评价虽然不能做到绝对公平，但能够做到相对公平，能够让销售员在简单粗暴的管理模式中体会到人性化的管理，增强销售员的自我意识，激励销售员为自己的长期发展做出努力。（四）增强绩效考核结果的运用1.调整薪酬W超市销售人员的薪酬模式是底薪加提成，底薪1100元每月，加上提成销售人员每月的工资基本在2000-2500元浮动。底薪起点太低，建议可以按照工龄增加底薪，前三年每多工作一年可增加一百元底薪，可以在短期内留住员工，降低员工的流动率，之后每多工作三年增加一百五十元的底薪，适当拉开底薪差距，让员工更愿意留在W超市工作。销售额与提成成正比，加大销售人员薪资的不稳定性，应当根据月绩效考核情况适当增加绩效提成，这样的薪资结构调整能够使销售人员斗志的长期保持持续性和积极性，促进超市经营目标的实现。2.增加员工福利由于W超市的经营模式导致销售人员在工作中不能晋升，因此建议把晋升替换成员工福利，并通过绩效考核决定福利的多与少[5]。对于绩效考核优异的员工，多发放一些福利，对于绩效考核一般的员工，少发放一些福利，对于绩效考核较差的员工，也可以酌情发放一些福利或者不发放福利，发放福利的目的是让员工意识到超市是重视工作人员的，表现好自然待遇就更好，员工们会在工作中更有积极性。员工福利应当实际一些，不要弄一些可有可无的奖励，比如可以发放自己超市的购物卡，既能够满足销售人员的日常生活需要，又能促进超市销量的提高，还可以对所有员工每年赠送一次体检福利，酸奶销售人员的工作场所有大量冰柜，一年四季都要在低温的环境中工作，体检属于酸奶销售员的刚性需求。3.绩效改进计划针对绩效人员考核结果不佳的情况，需要制定个性化的绩效改进计划，以深入分析其业绩不佳的根本原因。如果被考核人存在异议，可以进行绩效申诉[6]。对销售技巧欠缺的销售人员主管可对销售人员进行产品知识、业界知识、客户服务方面的销售技巧方面的培训，销售人员在对待工作态度或对待顾客服务态度上出现问题，则需要为他们安排访谈，有助于销售人员职业素养的提升。通过绩效改进计划，能把销售人员出现的问题及时解决和纠正，让销售人员的工作状态回到正轨。4.员工职业规划只有真正为员工考虑的公司才能长远的发展，员工也会对公司更有归属感。W超市可以根据销售人员的个人能力特长、职业生涯发展方向，分析在职销售人员对于组织的发展需求，为销售人员提前做职业规划[7]。（五）建立畅通的沟通机制超市绩效管理工作要从组超市发展的战略目标及销售员的个人发展目标出发，建立畅通的沟通机制。良好的沟通既可以帮助员工提高工作效率，还可以提高决策的效率[8]，搭建起员工与上级、与顾客、与同事、与品牌方之间的沟通桥梁，让彼此之间都能说、敢说，员工对于不清楚的地方可以积极向同事向上级发问，可以主动向上级提出一些合理性的建议，多为顾客考虑，让顾客感受到员工的真诚，上级对于员工的建议要做出积极的回应，通过恰当的方式对员工的行为进行批评指正或表扬，同事之间积极分享自己的工作技巧，顾客也可以为销售人员提出建议。绩效沟通可灵活采用多种方式，如上级和员工非正式沟通、组织内部约谈以及其他形式的交流，在这些形式中非正式交流能够降低交流者的紧张和束缚感，员工比较容易畅所欲言、交流积极性较高、交流氛围比较融洽，因此应该尽可能多地开展非正式的交流沟通。超市经理和领班应该在思想感情方面多交流，多换位思考，理解销售人员的真实想法，领导者、负责人应该多看员工身上的闪光点并给他们以充分肯定，婉转地指出他们身上存在的缺点所需纠正的地方。当然，管理者还应该虚心听取职工的建议和意见，以弥补其管理沟通中存在的缺陷。

七、总结绩效管理在超市经营发展中具有十分重要的地位，是激发员工潜能、提高组织效率和完成超市长期发展目标的重要工具。W超市简单粗暴的绩效管理显然不能够适应现在的时代发展要求，结合超市自身特点和实际情况不断完善绩效管理体系，增强绩效管理意识、增加绩效评价主体、优化绩效指标设计、增强绩效考核结果运用，让超市全体人员充分了解绩效管理，明白绩效管理的价值和作用，让最基层的销售人员也能参与到绩效管理过程中来，增加销售人员对超市的归属感、减少销售人员的流动性提高销售人员稳定性，使销售人员的个人目标与超市整体目标相一致，在促进超市的经营效益更上一层楼的同时，还能激发销售人员的工作热情，更好的为顾客服务，顾客也能更信赖超市，促成一个良性循环，从而使超市的口碑越来越好。参考文献[1]周伟.快速消费品行业销售人员管理及发展探析[J].中外企业家,2019,(26):84-86.[2]武明浩.企业实施绩效管理的策略研究[J].企业改革与管理,2022,(17):45-47.[3]何丽秋.探究企业员工绩效管理及改进策略[J].现代商业,2022,(23):43-45.[4]周玫.绩效考核在实践中的应用[J].人力资源,2022,(14):128-129.[5]徐耀.销售绩效相关影响因素分析[J].企业改革与管理,2019,(01):101+118.[6]徐梦烨.液晶显示产业销售岗位人员绩效考核改进初探[J].企业科技与发展2020，(04):172-173.[7]关坤卫.我国中小企业绩效管理存在问题及对策——以H公司销售人员为例[J].现代企业,2022,(02):