R公司人员绩效管理问题研究

TimesNewRoman小5R公司人员绩效管理问题研究绪论（一）研究背景及意义1.研究背景随着中国经济的快速发展,我国取得的成绩是卓越显著的，这也不可避免的加剧了企业之间的竞争。在当前时代背景下企业发展所遇到的挑战越来越多，既要适应外部环境变化，也要不断激发企业内部组织活力，做好人力资源管理中的绩效管理来把握员工在发展过程中所存在的现实问题，并明确企业发展各项规划是否达到预期目标REF_Ref6422\r\h[1]。并且市场是无情的，优胜劣汰是市场的竞争规律，很多企业在残酷的竞争下最终没能存活，不得以被淘汰，要想在新的环境下生存并可持续发展，企业必须提高对人力资源管理的重视。绩效管理作为人力资源管理的六大模块之一，在企业中的地位是不可忽视的，因此缺乏科学系统的绩效管理也是导致企业失败的原因之一。在“知识经济”时代，企业之间的竞争已不仅仅是产品和市场的竞争，更重要的是技术和管理的竞争，而技术和管理的落脚点在于经营管理者的才能和员工的素质REF_Ref6164\r\h[2]。基于此，本文围绕R公司人力资源绩效管理中的问题展开研究分析，主要包括的方面有R公司绩效管理的政策，分析其中存在的问题，问题产生的原因并提出对策进行优化，为了更详细的探讨也引申出国内的例子作为参考。2.研究意义绩效管理在促进事业单位发展中发挥着积极的作用，能够促进单位的和谐发展和进步，保证事业单位在社会发展中充分发挥自身价值REF_Ref6282\r\h[3]。在以前的很长一段时间里人们忽视了绩效管理在人力资源管理中所起的作用，但是现如今的企业发展足以证明绩效管理的进步和提升对企业的可持续发展起决定性作用。合理科学的绩效管理体系设计可以激发员工个人的潜能，帮助其找到工作过程所存在的问题和不足，之后制定一系列有针性的的培训计划；优化员工配置，适当的岗位调整增强员工的综合能力；提高薪酬管理的水准，利用外部和内部奖励刺激员工的工作积极性；帮助企业实现战略目标，绩效工作中客观合理的评价提高员工的主动性，欲望增强从而实现目标。因此必须做到绩效管理的现状与公司实际相符，进行合理科学的规划，即重视绩效计划、实施、考核、反馈与结果应用的每一步。（二）研究思路和方法以及内容1.研究思路本文以实践理论为基础对R公司的绩效管理问题展开研究。首先从背景和意义出发了解绩效管理目前的现状和此次研究的重要性，其次根据相关理论知识和案例结合去分析R公司绩效管理所存在的问题，最后探究出相应的对策方法。2.研究方法案例分析法。通过适当恰当的例子结合理论知识分析绩效管理存在的问题，之后找出解决问题的对策。这一方法是开放性的，可以很好的发挥主观能动性。3.研究内容先是绪论介绍了关于本篇论文的研究背景、研究意义，并围绕R公司人员绩效管理问题研究，对本篇论文的研究思路、方法以及内容进行介绍。后概述了本文绩效管理问题需要的概念，包括绩效管理、绩效考核和绩效结果。并介绍了R公司人员绩效管理问题研究，包括R公司的基本情况和绩效管理的相应政策。之后根据制度分析了R公司人员绩效管理问题。再根据理论知识研究出R公司人员绩效管理问题的对策，最后是针对研究所做出的总结。相关概念及理论基础绩效管理绩效管理是公司为了建立更加有效和客观的绩效优化管理体系，来将组织目标和个人目标有机统一，以激励和留住员工，持续为员工提供培养和发展的通道，寻求对公司的优化管理REF_Ref1805\r\h[4]。绩效管理是一系列过程共同构成的，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，在过程中要秉承着不断提高员工能力为目的，做到量变到质变的提高。绩效考核通过系统的考评制度与评价体系客观公正的对员工工作完成情况进行定性与定量相结合的评价过程。绩效考核的内容一般包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么，做的怎样”的问题，后者反映“如何做”的问题REF_Ref6164\r\h[2]。因此公司会通过一系列规章制度衡量员工的绩效，之后进行反馈促使员工努力最大程度的实现组织目标。绩效管理和考核二者的区别和联系1.二者的区别（1）概念不同。绩效管理是是为了达到目标，经过一系列的过程最终达到组织期望的目标。推动整个企业的发展。而绩效考核是结构化的制度，评价员工的行为由结果考察员工的绩效，最后使员工经过培训得到提升。（2）标准的稳定性不同。在绩效管理中标准是根据不同的对象不断浮动的，而绩效考核的标准是相对稳定的。（3）地位不同。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，是一项核心内容，而且通过对绩效的管理实现企业的最终目的。但绩效考核只是绩效管理中的重要环节，绩效考核的目标是了解到相应的绩效考核成绩，最终结果的应用则是人力资源管理的核心要点。2.二者的联系绩效考核是绩效管理的核心部分，在很大程度上评估的成功与否关联到绩效管理的是否可以顺利展开。所以合理有效的考核依赖于绩效管理的顺利开展，绩效管理的成功展开也需要良好的绩效考核来维护。绩效结果的应用绩效结果应用是将绩效考核与评估结果转换为具体的激励，如绩效工资发放、职位等级评定、职业培训机会、职位晋升等REF_Ref2023\r\h[5]。绩效结果有效的运用决定绩效考核实施的力度和对员工绩效的肌理效果。科学合理应用绩效结果不仅可以激励员工的工作绩效，提升工作能力并且可一个更好的有效的开展下一阶段。R公司绩效管理现状R公司概况R公司成立于二零零九年，企业发韧于石家庄高新开发区，依托石家庄城镇发展规划，瞄准市场投资机過，日前将企业发资业务领域定位在房地产开发领域，力图在未来三年内，将房地产投资板块打造为区域市场品牌标杆企业，夹现河北省项目开发布局。同时，恬时建立和发展新兴业务板块，并在商业运营、物业运营、互联网、健康产业、文化产业等领域探索发展。R公司绩效管理的目的和范围1.R公司绩效管理目的为建立完善的岗位绩效管理体系，围绕集团发展战略及阶段性发展目标，客观、公平、公正的评价各级员工的岗位价值创造能力，进一步推动以“价值创造、成果导向”的按劳计酬方式，以及不断改善和提升岗位工作绩效的员工成长计划，进而实现企业与员工共同发展的双赢目标，特制定本办法。2.R公司绩效管理适用范围本制度适用于集团总部各中心（营销管理中心、融资中心、项目发展中心等执行提成方案的部门不适用于本制度）、各项目公司。商业公司、物业公司可根据行业特点及经营状况自行拟定岗位绩效管理制度，提报集团审批通过后方可实施。R公司绩效管理的相关政策1.岗位绩效考核维度结合集团快速发展及内部管理水平提升的现状，岗位绩效管理围绕员工工作业绩、学习成长、工作纪律及岗位胜任力水平四个维度进行考核评价，考核周期为月度跟踪、季度兑现。具体如下REF_Ref18922\h表1：表SEQ表\*ARABIC1绩效考核维度考核维度主要内容考核周期工作业绩结合集团年度工作目标及部门核心工作计划，以及员工岗位职责，梳理和制定岗位重点核心工作作为考核指标。月度学习成长根据员工学习成长要求，设定学习目标及学习纪律考核指标。月度工作纪律依据员工工作纪律及行为规范要求，设定员工工作纪律考核指标。月度岗位胜任力针对岗位胜任能力及相关要求，对员工工作态度、工作能力等方面设置考核指标。季度从REF_Ref18922\h表1中可以看出按不同周期对员工进行考核，工作业绩是其中最重要的一环，这直接关乎绩效的高低，学习成长则分员工的基础到进步跨度来看，不同员工的学习成长不一样，而工作纪律是基本准则，上述变化很容易观察，所以时间跨度是按月，但是岗位胜任力的考察期则是季度，因为考虑工作态度和工作能力等指标是需要很长时间观察，而不是几天的时间。2.岗位绩效指标制定工作业绩指标是依据MBO（目标管理）考核方法理论及操作原则，由员工与直管领导共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况。具体操作流程是第一步由直管领导或分管领导根据部门年度工作目标、阶段性工作计划及集团级临时性工作计划，梳理出各岗位月度重点核心工作，原则上不超过5条，最多不超过8条，并制定月底工作定量或定性结果目标及评价方式。第二步要求结果目标必须可考量且具备一定的挑战性，以具体结果数字、审批文件或领导认可的阶段成果为依据。第三步则是评价方式需明确成果评分原则及扣分说明，不得有含糊、歧义性描述。最后一步是由员工月度目标制定须于每月3日前制定完毕后，需经员工本人、直管领导及分管领导签字确认后方可备案，作为员工月度考核的标准。学习成长指标则是采取KPI考核方式，由发展学院根据员工学习成长要求，梳理和制定适用于所有员工的考核指标，具体指标由员工月度培训课时、培训出勤率及培训效果评估合格率三项指标构成。第一项是员工月度培训课时，这要求每位员工每月完成4课时的培训学习，按课时完成率核算考核得分。第二项是培训出勤率，需要每位员工应准时出勤每次培训学习活动，按出勤率核算考核得分。第三项的培训效果评估合格率则是根据每次员工培训测评效果核算考核得分。最后综上所述的考核指标为现阶段员工学习成长的基本要求，发展学院可根据集团发展、员工学习成长等实际情况适时调整考核指标，经审批通过后，作为所有员工学习成长指标的考核依据。工作纪律指标是根据“有无”评价原则，依据集团或子公司各级部门依据行政、人力资源或其他专业条线的工作纪律要求，对不具备经济处罚或行政处罚的日常违反纪律的行为进行考评。在行政方面是对于日常的工装、办公环境等方面进行的抽检，以行政部出具的行政检查报告为准，凡被检查有违反行政类规定的员工将扣除对应的分数。在人力资源方面是除考勤等有直接处罚标准的工作纪律外，其他有违反员工行为规范等抽检，以人力资源中心或子公司出具的报告为准，凡被检查有违反人力资源类规定的员工将扣除对应的分数。而在专业条线方面是除各类抽检罚款外的违反工作规范及专业工作纪律的行为，以专业条线出具的报告为准，凡被检查有违反专业条线规定的员工扣除对应分数。最后在岗位胜任力方面它的重点从岗位胜任力的核心知识、技能、岗位角色、基本能力、素质、态度、责任心等方面进行考核。各维度指标权重是由岗位绩效考核以员工岗位工作业绩为主要考核内容，学习成长、工作纪律及岗位胜任力作为次要考核内容，各指标权重如REF_Ref21802\h表2：表SEQ表\*ARABIC2绩效维度指标权重考核维度权重指标制定责任部门及岗位工作业绩80%分管领导、直管领导及员工本人学习成长10%R公司发展学院工作纪律5%集团行政部、人力资源中心、审计法务中心及其他专业条线；子公司综合部及其他部门岗位胜任力5%人力资源中心从REF_Ref21802\h表2中看出工作业绩和学习成长是绩效的重中之重，其中工作业绩依据的是目标管理，该体系把企业的整体任务分解成具体的流程，然后再把这些任务转换成每个部门和每个人的任务。在目标分解的过程中，权力、责任、利益都是清晰的，并且是对等的REF_Ref2167\r\h[6]。把分解的目标一步一步完成后才能完成总目标，进而达到要求的业绩。学习成长根据培训结果，出勤率和培训效果评估合格率这些不同指标测评出成长效果，工作业绩在行政、人力和专业这三个方面来考察员工的业绩，最后的岗位胜任力需要人力资源管理人员进行考核，时间跨度为季度。3.岗位绩效结果评定各维度考核成绩评定包含工作业绩指标，是由次月1日由员工本人根据已确定的岗位绩效考核表进行自评分，次月2日由直管领导、分管领导复评完毕，以分管领导评价结果为最终成绩。三方签字确认后以部门为单位备案人力资源中心或子公司综合部。未按时提报的部门或岗位，按60分成绩核算绩效结果；连续3个月未及时上报的，按绩效0分处理。第二项学习成长指标是由发展学院和子公司综合部于次月1日汇总员工学习成长指标成绩，由发展学院于次月3日汇总审核后作为员工学习成长指标的成绩。第三项工作纪律指标是由行政、人力资源及各专业条线于次月3日将审批通过的审查报告提报人力资源中心，子公司综合部收集本项目公司的内部审查报告，相关内容作为员工的工作纪律成绩。第四项岗位胜任力指标是由员工直管和分管领导对员工岗位胜任力进行评分，要求次季度第一个月1日评分完毕，相关评分表分别备案人力资源中心和子公司综合部。所以员工岗位绩效综合成绩由工作业绩、学习成长、工作纪律及岗位胜任力四部分成绩构成的，而人力资源中心及子公司综合部于季度第一个月5日提报员工岗位绩效结果，审批完毕后作为员工绩效工资兑现的依据。综合成绩等级是根据员工岗位绩效成绩分为卓越（A+）、优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）五个等级，具体分数区间及等级对应关系如REF_Ref15729\h表3：表SEQ表\*ARABIC3综合成绩等级综合成绩等级卓越（A+）优秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）分数区间X≥9595＞X≥9090＞X≥7575＞X≥60X＜60兑现系数1.11按比例兑现按比例兑现0人员占比5%15%60%15%5%在REF_Ref15729\h表3中的兑现系数是根据绩效考核的成绩评级划分来兑现绩效工资，绩效工资加基础工资是员工最后获得的总工资，其中如果总工资是3000元，里面有1000元是绩效工资，此时分数是大于等于95分就代表员工业绩超过目标水平，那么1000元会和1.1相乘去兑现这部分的绩效工资。中规中矩的水平即分数在95和90（包含）之间就按1兑现绩效工资，以此类推，但是根据公司的激励和工作的不同性质也可以知道这种比例是顶尖少，中间多，低级少的情况，特殊的是如果真的造成重大错误兑现中的绩效工资为零。4.岗位绩效结果应用在绩效工资兑现上是岗位绩效成绩与员工绩效工资挂钩，具体挂钩比例如REF_Ref23505\h表4：表SEQ表\*ARABIC4挂钩比例组织岗位挂钩比例中心部门经理级40%中心部门主管及以下70%子公司各部门经理级40%子公司各部门主管及以下70%从REF_Ref23505\h表4可以看出主要核心部门例如销售部门或生产部门比例大，而后勤部门的比例小。因为根据工作性质来看，其中绩效工资和挂钩比例相关，而主要核心部门需要更多的激励，所以这部分的绩效工资相关联的挂钩比例大，如果我的绩效成绩是90分，那么根据REF_Ref15729\h表3和REF_Ref23505\h表4可以算出我的绩效工资，即绩效工资乘1再乘40%。人员异动管理则是员工岗位绩效成绩作为薪酬调整、职位晋升、评优评先等人员异动管理的核心参考依据。绩效结果评定在这四个指标上根据不同的要求走不同的流程，最终的岗位绩效成绩的公式为（F）=∑工作业绩成绩/3+∑学习成长成绩/3+∑工作纪律成绩/3+岗位胜任力成绩（注：岗位胜任力成绩=直管领导评分*40%+分管领导评分*60%。如无分管领导，直管领导评分权重为100%。）由成绩查表评级，又根据不同的工作级别换算绩效工资。特殊情况处理有员工转正绩效工资核发原则是绩效工资=（绩效标准工资×绩效系数）/应出勤天数×转正后实际出勤天数，而员工岗位异动绩效工资核发原则是员工发生借调、调动、晋职、降职的，由考核周期内工作时间长的部门或单位负责岗位绩效考核。绩效工资发生变化的，按变化前后两个标准及时间，结合考核分数进行核发。员工离职绩效工资核发原则中第一项是实际出勤未超过1/2考核周期的不予核算绩效工资；第二项是实际出勤超过1/2考核周期的，发放绩效工资，其中绩效工资=（绩效标准工资×绩效系数）/考核周期内应出勤天数×实际出勤天数。三、R公司人员绩效管理存在的问题（一）缺乏绩效辅导很多企业在实施绩效管理前，没有认真、系统地学习绩效管理相关知识，没有正确理解它的概念。在对绩效管理一知半解的情况下，就盲目推进绩效管理，犹如盲人摸象，只知道表象不知道本质，其结果可想而知REF_Ref5942\r\h[7]。正如初入职场的实习生没有工作经验，而作为管理者在绩效管理的实施过程中缺乏反馈和重视，导致员工对绩效目标和计划并不十分清楚，不能准确明白如何完成。只能靠自身的感觉去理解工作，不对绩效指标进行定义和解释只会失去其达成的目的。例如在工作中，同事他的直线经理在工作开始前没有做好辅导工作，遇到困难出现错误直线经理只知道扣钱，没有及时处理所发现的问题出现时间误差导致错误发生。可是只有惩罚措施并没有解决问题，最根本的是要求的工作目标没有完成并且耽误了公司的进度。并且培训次数也较少，没有针对性的辅导就不能有效获得工作经验，导致员工不能很好的认识到绩效指标的重要性，因此自然而然绩效管理的过程就不会顺利就很难达到预期。尽管管理者会去了解员工的一些情况但是缺少调整意见也会导致刚入职的实习生无法及时解决问题，产生信息误差降低高效率的工作。在这一过程中只能凭借自身来完成工作，因为在开展工作前不能做好良好的沟通只会让二者更加疏离，遇到困难也很难找上级解决问题，长此以往很难认识到自己的不足，也就无法通过绩效管理改正，那么综合的绩效水平也不会得到提升。这是非常严重的恶性循环，也使员工产生抵触情绪，工作积极性大大下降，对竞争非常大的房地产行业更是残酷。所以忽视绩效辅导的重要性会对绩效管理的展开造成严重影响，必须提高对绩效辅导的重视，这也是绩效管理开始的关键所在。（二）员工指标和公司战略脱节其实很多企业都存在此现象，在实习时R公司想提升客户满意度，但是根据岗位绩效考核维度没有与员工满意度相关的指标，无设置就无法通过考核去提升，甚至还有一些不利于提高员工满意度的指标，就导致员工指标和公司战略出现脱节。并且R公司要提高客户满意度，结果严格约束回款期，把回款期做得很短，所要求的目标和所需要的实际情况严重脱节，客户就会特别不满意，导致满意度下降。企业的最初目的是为了提高自身的经济利益，但是在设置目标时忽略了长期和短期利益的平衡，正如理想很丰满，现实很骨感这一句话一样，导致脱节问题是必然发生的，只不过是时间早晚的问题。（三）绩效结果执行力弱公司对员工的绩效考核，上级主观性评价所占权重较大，上级评价主体对绩效考核的认识高度不够，对员工的工作内容了解不足，评价不客观REF_Ref2278\r\h[8]。虽然部门员工的岗位评价结果可以进行整体排序，但是员工的工作难度不同指标完成度也不同，会使排序不合理，进而评价的公平公正性受到影响。比如在工作中考察团在绩效考核时会因为上一位员工的绩效结果影响下一位绩效结果的成绩，因为如果上一位绩效考核结果很好，下一位也会很好，如果上一位绩效结果不好会使下一位绩效结果也随之变低，公平性的受损导致员工会怀疑绩效考核的公平性，进而不愿意去完成绩效目标。考核的结果一方面在于考核制度的科学严谨性另一方面在于考核结果的执行情况。R公司的考核制度完善但是部门对员工的考核敷衍，员工对于绩效考核认知也存在偏差，认为只是例行公事，得到考核结果后不去考虑绩效结果在未来职业规划和绩效改进中所起的作用，使绩效结果失去意义。四、R公司绩效管理对策（一）目标落实战略目标，规范绩效考核流程，补充完善绩效考核结果，使公司不断改进管理水平；促进员工和部门之间的沟通和协作；使全员参与，由上到下的负责的管理模式，增强员工责任感。加强各级管理者的绩效辅导和管理观念，树立良好的责任意识，执行方案更加高效，要知道员工个人的业绩同样是管理者的业绩，他们之间有不可推卸的责任。在绩效管理和绩效考核过程当中，部门下属必须保持高度的参与性，而不同部门的管理者也要随时与下属进行沟通。（二）绩效管理原则1.公开透明、公平客观性原则岗位绩效结果应用绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作做出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。要求绩效考核程序公开、指标的制定与调整方法科学合理、评价结果有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。2定性与定量考核相结合原则.岗位绩效结果应用坚持定量指标与定性指标相结合原则，定量与定性指标设置合理、符合实际。3.逐级考核原则岗位绩效结果应用逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级及分管领导依据工作结果客观评定。4.双向沟通原则岗位绩效结果应用逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级及分管领导依据工作结果客观评定。5.考核结果与工资分配、任用相结合原则绩效考核的结果作为员工工作能力、态度及培养潜质的参考依据，最终与薪酬奖金分配、职务晋升、评优评先等管理挂钩。（三）设计对策方法1.增强责任意识强化绩效管理的理念，必须是从领导者做起，要知道绩效辅导是关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成与败，各级主管在绩效实施的过程中，通过和下级不断沟通交流，持续反馈帮助员工提升工作绩效。不能只是一味地向员工输出观点，也要输入工作上的辅导，让员工真正理解到绩效管理的步骤和关键。教练式管理同样适用于这一观念，要想成功高效必须在开始之前教会员工如何做才能打胜仗。各级管理者和员工的共同参与，互相影响，形成良好的绩效伙伴关系，一起完成绩效目标。管理者必须意识到绩效辅导的重要性，做到对员工观念上的灌输，技术层面上的指导，这在整个绩效管理过程中所起到关键性的作用，这种责任意识树立增强才能更好的对工作负责。2.设置合理的指标战略脱节的问题主要是出在了指标体系设计和绩效计划环节，所以需要公司重新审定战略，看战略是否和环境出现脱节，然后通过重新设计指标体系和制定绩效计划跟战略链接。针对这一问题，绩效管理人员应充分了解企业的战略目标，并将目标逐级分配到各部门，从而形成“千金重担人人担、人人身上有指标”的工作格局，确保有效落实绩效管理工作REF_Ref5779\r\h[9]。因此，企业结合实际即结合自身情况去调整自己本公司的绩效考核维度指标，也要对员工进行走访，收集实时资料。绩效指标精确划分才能更好的使企业的发展目标和员工工作目标相结合，有些目标做不到量化考核必须弹性设置。不同工作的要求不一，不可估量因素多，所以要结合实际情况设置指标。在疫情这几年时间里，房地产行业受到重创，人们购买力下降，因此销售部门的工作业绩指标也必须做出调整。把指标分解成不同层次，用不同的方法实施，员工清楚明白自己的工作，鼓励全员参与到和工作目标的制定，心往一个地方团结。做到准的到位，“准”是指在管理过程中相关的管理决策或者措施等要能拥有良好的准确性，在工作方法和方案确定等方面要能具有良好的准确性REF_Ref4839\r\h[10]。考核指标的可操作性是避免脱节问题时常发生的一个重要依据，分析岗位内容满足要求目标，精细化考量使目标有可信度。定性、定量相结合，其中定性是实际的工作能力，包括组织、沟通、管理能力，而定量则是员工的出勤情况，对实践活动的参与情况，这些相结合可以更加高效发现员工的根本渴求，进而提高员工满意度。考核指标与预算管理关联，总目标值要与各部门目标值关联，规范性和内容标准也必须有一个统一规定，之后根据不同员工情况逐级量化，细分因素，下达员工，公开透明目标规则，设立加分项激励员工，做到员工跳一跳就可以完成，增强其主动性，正向反馈到工作当中。同样绩效管理和预算管理也要相互连通，申报目标设置值，再以审批的目标值编制预算，让二者有实质性的结合。3.完善绩效结果流程第一步是建立绩效结果分