组织模式选择

关于组织模式选择ContrastofMainDivision

MechanisticOrganic*Rigidhierarchicalrelationship*Fixedduties*Formalizedcommunication*Centralizeddecisionauthority*Collaboration(bothverticalandhorizontal)*Adaptableduties*Informalcommunication*Decentralizeddecisionauthority第2页,共32页，2024年2月25日，星期天机械式组织设计选择职能型结构侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性分部型结构则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式进行组织第3页,共32页，2024年2月25日，星期天职能型结构Functionalstructure将职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式职能型结构的优点从专业化中取得优越性可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置给员工们提供相互学习的机会职能型结构的缺点会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的机会第4页,共32页，2024年2月25日，星期天ASampleofFunctionalStructure第5页,共32页，2024年2月25日，星期天分部型结构DivisionalStructure设计建立自我包容的单位，每个单位或事业部是自治的，由分部经理全面负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利分部型结构的内部包含着职能型结构第6页,共32页，2024年2月25日，星期天分部型结构评价分部型结构优点分部经理对一种产品或服务负完全的责任，易于绩效评价分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担.是培养高级经理人员的有力手段分部型结构的主要缺陷活动和资源出现重复配置，导致组织总成本的上升和效率的下降第7页,共32页，2024年2月25日，星期天董事会主席兼首席执行官赫尔希冷藏食品分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希国际分部总裁赫尔希食品公司的分部型结构第8页,共32页，2024年2月25日，星期天有机式组织设计选择简单结构Simplestructure矩阵结构Matrixstructure网络结构Networkstructure任务小组和委员会结构Team-basedstructure第9页,共32页，2024年2月25日，星期天简单结构Simplestructure简单结构是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确主要缺陷：随着规模的增大，决策制定变得缓慢决策风险极大第10页,共32页，2024年2月25日，星期天业主兼经理营业员营业员营业员营业员营业员收款员简单结构的组织图第11页,共32页，2024年2月25日，星期天矩阵结构MatrixStructure侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能部门基础上增加纵向产品部门化的因素项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求第12页,共32页，2024年2月25日，星期天MatrixStructureCEOFunc.ManagersSalesDesignProductionProductteamAProductteamBProductteamCProductTeam=twobossemployeeTeamManagers第13页,共32页，2024年2月25日，星期天会计采购合同管理制造设计工程人事项目A项目B项目C项目D设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组某航空公司的矩阵组织第14页,共32页，2024年2月25日，星期天矩阵制结构的评价优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能部门化和产品部门化的优点，而回避它们的缺点矩阵的主要缺点：职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商、而这就容易产生权力斗争是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊第15页,共32页，2024年2月25日，星期天矩阵结构的细分临时性一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在永久性矩阵产品小组相对说来存在相当一段时间第16页,共32页，2024年2月25日，星期天会计系财金系信息系统系管理系市场营销系数量方法系部门本科生部硕士生部博士生部研究部经理发展部社区发展部规划某工商管理学院的矩阵型结构第17页,共32页，2024年2月25日，星期天网络结构NetworkStructure一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构网络结构是小型组织的一个可行的选择网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上第18页,共32页，2024年2月25日，星期天独立的研究开发咨询公司广告代理韩国工厂代理销售商经理小组网络结构第19页,共32页，2024年2月25日，星期天网络性组织的评价适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的行业适合于那些制造活动需要某种低廉生产要素的公司网络组织的优越性：节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模生产和经营灵活性极强网络组织的缺陷缺乏传统组织所具有的紧密控制力网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取第20页,共32页，2024年2月25日，星期天有机的附加结构设计-任务小组任务小组结构（Taskforcestructure）又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版给机械式组织辅以某种有机式的特征，也会给典型机械式结构增加一些灵活性第21页,共32页，2024年2月25日，星期天委员会结构（Committeestructure）将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的组织形式临时性委员会：通常等同于任务小组，主要用于解决特定的问题永久性委员会：成员隶属于某职能部门，定期或不定期地一起分析问题，提出建议或决策，协调或者监控项目的进行委员会是将各职能部门的投入聚合在一起进行协调和控制的手段有机的附加结构设计-委员会第22页,共32页，2024年2月25日，星期天团队结构Team-basedStructure*工作团队WorkTeam:职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计的形式，代表了一种日益盛行的职务设计方案基于团队的组织结构Team-basedStructure组织结构中，主要由工作团队完成组织任务的工作模式。第23页,共32页，2024年2月25日，星期天团队的类型Typesofteam*Varyintheirpurposeandgoal产品开发团队Productdevelopmentteam解决问题团队ProblemsolvingteamThedurationofateam永久团队Permanentteam临时团队TemporaryteamTeammembership职能团队Functionalteam:跨职能团队Cross-functionalteam:AuthorityscopeSupervisedteam自我管理的团队Self-managedteam第24页,共32页，2024年2月25日，星期天混合组织结构HybridStructures很多大型组织的部门结构由各级管理者根据各部门特定情况自行选择.Onedivisionmayuseafunctionalstructure,onegeographic,andsoon.大型组织可以应用混合型组织结构将自己分割成易于管理的小组织。第25页,共32页，2024年2月25日，星期天战略与结构埃尔弗雷德.钱德勒认为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化简单的战略要求一种简单、松散的结构形式来执行；复杂的战略需要高度复杂性和正规化的结构来执行随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理会将组织从有机式转变为更为机械的形式适应和灵活性的战略，需要有机式组织来应变；稳定的战略，需要机械式的组织来规范。第26页,共32页，2024年2月25日，星期天第27页,共32页，2024年2月25日，星期天技术与结构查尔斯.佩罗注意知识技术对组织结构的影响，对技术可操作性与组织结构相互关系进行研究两个方面对技术进行考察任务多变性（Taskvariability）成员在工作中遇到的例外的数目问题可分析性（Problemanalyzability）为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型第28页,共32页，2024年2月25日，星期天非常规技术(象限Ⅳ)工程技术(象限Ⅱ)手艺技术(象限Ⅲ)常规技术(象限Ⅰ)任务可变性少量例外很多例外问题可分析性确定的可系统分析的确定的难以分析的佩罗的技术分类第29页,共32页，2024年2月25日，星期天佩罗的结论控制和协调方法必须因技术类型而异最常规的技术——高度正规化和集权化的结构非常规的技术——分权化，低程度的正