项目公司管理手册(全套)

前言第一部分项目公司的组织机构与人事管理 5第一章项目公司的组织机构 5第一节组织机构形式 5一机构设置与编制 6二机构职能(项目公司经理室、科室、项目部、供应中心)·7第二节项目公司员工的岗位职责 9一项目公司经理岗位职责 9二工程科员工的岗位职责 三经济科员工的岗位职责 四财务科员工的岗位职责 五供应中心员工的岗位职责 六项目部员工的岗位职责 第二章项目公司人事及薪酬管理 20第一节员工管理规定 一员工守则 二员工礼仪 21第二节员工聘用 21一员工聘用规定 二员工(试用期)聘用合同 第三节员工的辞退、辞职 第四节考勤管理 一考勤细则及注意事项 25二员工考勤、休假 第五节员工奖惩 第六节薪资管理规定 第七节薪资日常标准 第二部分项目公司运营管理规定 32第一章办公总务管理 第一节出差及会议管理 第二节文件管理 一文件管理规定 二图书资料管理规定 三证书管理规定 第三节印章及办公用品管理 34第四节项目公司车辆管理规定 第五节值班管理 第二章计算机及信息管理规定 38第一节计算机管理规定 第二节信息及流程管理规定 第三章工程指标管理 第一节项目公司工程质量管理规定 44第二节项目公司工程项目进度管理规定 47第三节项目公司工程安全保卫及文明施工管理规定 49第四节项目公司技术管理规定 第五节项目公司的安装工程管理规定 第四章营销及经济信息管理 58第一节营销管理规定 第二节项目公司合同管理规定 60第三节项目公司统计、工作量计划管理规定 第四节项目公司预结算管理 第五节农民工工资管理 第五章项目公司财务管理规定 第一节项目公司收入管理规定 第二节项目公司成本管理规定 第三节项目公司资金管理规定 74第三部分绩效管理 第一章绩效考评 第一节科室的绩效考评 第二节项目部的绩效考评 第三节供应中心的绩效考评 第四节员工的绩效考评 第二章绩效奖励 附：项目目标奖励、风险抵押协议书 86 项目部成立至今，历经12个年头，在这12年的历程中，我们经历了项目部前身做为公司管理较差，规模较小，总体最弱的项目部作努力、尽职尽责的员工，正是由于他们的共业所面临的竞争更加激烈与残酷，如何在如此严程及国际国内各行业大企业的发展道路，事实已我们企业发展之路与成功之路，正如某管理学家说过：永远不变的是变化。对于我们来讲，是如何在目前严峻的市的创新与发展，其中的关键是如何从项目管理过渡到项目公司管理的轨道上来，采取什么步骤实现?我们认为有两方面策略：项目公司与经营单位分灶吃饭。进行以项目(资产经营)承包、风险抵他《项目部、供应中心的管理规定》及《技术的文件，希望全体员工在文件实施后，充分认识此文件实施的重要性与严肃性，使我们在新的形势下发展的策略能够项目公司文化及精神提高项目公司整体实力，不仅仅要质量、产值、成本、规模等一系(一)以人为本培养具有职业道德及社会公德的高素质员工，服务(二)提高员工业务素质。鼓励员工加强业务学习，进行培训和交(三)加强企业与全体员工交流与沟通。让其参与企业管理中来有意识，鼓励大家多提出建议意见，从而积极参与到项目公司改革发展中(四)培养人才，为其提供展示个人才能平台。形成德才兼备者重用；有德少才边培养边用；有才少德暂时用；无德无才坚决不用的用人项目公司管理过程及内容程管理，项目公司与项目部分别承担全过程中不同小过程工作，既有独立区别但某些业务是紧密联系的具体过程如下图所示：投标完成工程项目考核指评考第一节组织机构形式目前运行多项目生产施工的一个组织，工作应分配给部门及项目部执行。如各方人员均围绕一方业务开展同样工作势必造成管理重复，也将带来浪费及低效。因此项目公司运行模式已不能停留在项目型组织方式，而应采用矩阵式组织结构。但是项目型组织方式能够反应迅速，有效优化利用资源，因此具体到某个项目部的组织机构，应继续采用。从整个组织来看，项目公司经理、科室、项目均为项目公司运转链条上的一个环节；从岗位看，项目公司经理、科室负责人、科员、项目负责人直至项目的门卫，均为实现项目公司业务目标链条上的一个个不可缺少的环节。只有组织的每个部分、每个岗位均为组织运转、业务流转上的不可多同时不可少的环节时，组织运转、业务的流转才会更经济、工程科A项目项目公司经理室经济科(1)、工程科编制：科长1人，助理2人、办事员1人，共4人。(2)、经济科编制：科长1人，科员1-2人。(3)、财务科编制：科长1人，会计1人，出纳1人。项目部岗位设置：项目部岗位设置：项目经理项目负责人材料员人资料员试验员施工员材料员安全员施工员库工1人，司机1～2人，维修工4～5人，门卫2人。(一)工程科职能：内部承包合同的制订，审查项目的工程管理文件，协助项目部确定项目的工程指标(质量、安全、进度、技术等)。监督工程业务的运行。包合同的制订，审查项目的工程管理文件，协指标(质量、安全、进度等)。(二)经济科职能：文件；配合项目公司内部其他业务部门工作.(三)财务科职能：(四)供应中心职能：(五)项目部职能：调项目公司与集团公司、内部协作单位的关(一)质量管理：要求完成科室工作，监督、检查、评定项目(二)安全、文明施工、消防、管理：施工方案。按项目公司管理文件要求完成科室工①定期检查评定各工地安装工程质量，落实安装工程质量目标控制①督促工地与安装分包队伍及时签定安全生产合同，检查各施工阶②定期对安装工程的安全、文明施工进行检查评定，督促工地对安业务员(兼结算员)岗位职责：回仓库。要做好更换配件记录，及时联系工地材料员签单认可。工作完(2)、对安装工程施工用电、机具、安全防护措施进行检查，对存(2)、组织分包队伍召开例会，协调分包队伍人员进出，督促队伍(3)、协调安装与土建之间施工配合，及时解决施工中工序穿插及4、每月25日前向工程科上报当月已完分项工程质量报表及下月进一、预(结)算部分：1、熟悉图纸内容，参加图纸会审。编制工程预(结)算书。2、按时编制月计划工程量和实物量表，经核实后，编制材料(直接用料)计划和人工费计划，分别下发上报。施工员(安装工长)岗位责任制(1)、编制技术交底，检查工程质量，发现问题对队伍发出书面整(1)、编制周施工进度计划，书面交待给分包队伍，落实进度完成(2)、参加内部例会，对工程质量、进度、安全等施工中存隐患及时整改，并根据整改情况对分包队伍进行教育或经工地负责人同3、负责工程试验计划、试验(检验)资料。第二章项目公司人事及薪酬管理编制，项目公司经理聘用科室科长(供应中心主任),经科长(供应中心主任)提名项目公司经理审核聘用科员。项目经理决定项目负责人、技居民身份证号码：(一).劳动合同期限(二).工作内容及要求甲方招用乙方在(项目名称)工程中担任岗位(工种)工作。(三).劳动保护和劳动条件(四).工资及福利待遇：1、试用期月薪按元/月，正式聘用期月薪按元/月，其他补贴福利：可选择在册(外地施工补贴元/月，交通补助元/月；待岗以及国家规定节假日放假期间按基本岗位工资元/月。餐费补贴(早晚)7元/日或12元/日。甲方按期为乙方缴付养(五).双方职责与权利(1)、甲方负责乙方的岗位安排，并对乙(2)、甲方根据工作需要及乙方的业务能力和工作表现，在征得乙方同意后，可以对乙方的工作岗位及月薪金等予以调整，同时和乙方重中止合同，提前贰周通知乙方，予以解聘。如乙方拟提前中止合同，须(1)、乙方按照甲方的要求，按时完成规定的工作任务，达到规定接受甲方的检查、指导和考核，以及甲方根据考核情况对乙方实施(2)、乙方应做到遵纪守法，如因乙方违反有关法规、规章制度或(3)、乙方应遵守甲方制定的《项目公司管理规定》以及其他相关(4)、乙方结合自身聘任岗位，按甲方要求完成与自身岗位相关的(5)、乙方享受平均每周一天的休息时间，如一月累计休息时间超过4天，则按相应比例对月薪进行扣减。抵押金(未缴纳风险抵押金的员工，则年终奖励为本年度工资总额的10%),在聘任合同关系中止后三周内，经甲方落实乙方在聘任期内没有同时可依法追究违约方的责任。双方约定如4、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，续签聘用合同(或待岗合同);若任何一方拟不再续签合同(含待岗合同1、本公司按规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并于10日前工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关1、工作移交：原有职位上保管及办理中的账册、文件(包括公司文件、技术资料图样、结算文件等)均应列入移交清单并移交指定的接①经领用的工具、文具(消耗性的不含)交还接受人处。3、离职人员办理移交时应由部门负责人指定接替人接收，如未定4、各员工所列移交清单，应由直属主管详加审查，不合之处，及1、项目遵守集团公司统一工作时间：冬季工作时间为上午8:00—11:30,下午1.00—5:30,夏季工作时间为上午8:00—11:30,下午1.30—6:00;各部门可根据本部门情况需要自定工作时间，并及时2、在上班工作时间开始后30分钟以内到岗者视为迟到，30分钟—班时间前30分钟内提前离岗者视为早退，提前30分钟—2小时离岗者视为旷工半天，提前2小时以上离岗者视为旷工一天。3、如项目公司各部门因工作需要借调员工，须下发《人员调动申4、请假制度：员工请假应亲自书面请假(或电话请假，事后补假条),严禁委托他人捎带口信。a、公事：员工因公事离开工作岗位均需向部门负责人说明，并经部门负责人同意后方可离开。员工因工作需要不能按时到岗(或提前离岗时),需提前向部门负责人说明，征得其同意。c、事假：因私请假，需事前向部门负责人书面请假(当时来不及1、各部门指派人员对所属员工进行(可轮值考勤)考勤，考勤周期为自上月26日到本月25日，每月底考勤完并经部门负责人核实签字后，在30日以前将考勤表送到劳资员处做为当月对员工计发薪金的依3、项目公司平时休假采用轮休，即各部门保证所属员工每星期有午12点后离岗，在休假日结束后一天上午12点前返岗，但须向工地负4、法定节日(春节，五一，十一，元旦等)按照项目公司放假通知，各部门自行排定值班表，并在放假前一天下午下班前报至项目公司对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，著有成效者，研究根据集团公司相关业务部门月度检查情况，对项目的奖励按照项目经理：科室：项目部为2:2:6的分配方案进行奖励，项目部根据内部根据集团公司的奖励金额，按照项目经理：科室：项目部为2:2:6的分配方案进行奖励，项目部根据内部员工的贡献做出分配方案报项根据集团公司的规定，对项目公司的项目部或其他部门的奖励，由项目公司相关部门出具分配方案，项目公司经理审核后进行奖励。集团①上班时间，躲卧休息，擅离岗位，迟到及与工作无关的上网等怠②在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩⑥机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操作者(如因而损害并负赔偿责任)。⑦其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者……)。⑤无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物⑦无故连续旷工3日或全月累计旷工6日或1年旷工达12日者。为项目公司服务年限多的，多得”的原则，对项目公司成立后项目公司一、确定员工收入的方式：项目公司的员工由项目公司经理或者委由项目经理或者委派土建(安装)负责人与项目公司劳资员共同参加洽2、项目部岗位工资采用月薪制，即按员工每月出勤满26天视为全勤，可享受全额薪金；出勤不足26天，按月基本薪金除以26天计算日薪，扣除缺勤天数相应的薪资。超出26天，按超出天数相应计算增加工 /年，项目公司年功补贴30元/年。四建年功以总公司相关规定计发，项目公司年功以正式调入项目公司时间起按整年①外地施工补助：以每人当月以外地区工作时间薪金的25%计发。不满20天按照50%计发.③餐费补贴(早晚):按照员工出勤7元/日标准计发，外地项目按照员工出勤12元/日标准安排计入项目成本，夜间施工餐费各项目部自工资以员工相应级别月薪的日薪上浮10%计发。7、新进员工除财务人员外，均为2个月试用期，薪金为级别工资的70%计发。财务人员新进学生按项目公司学生级别工资计发。薪金等级基础上调1级计发。项目公司需要招投标需要借调人员，借调假、产假陪护等均按集团公司岗位工资标准计发薪金，相关部门认定为工伤的按100%计发薪金。经项目公司或训或考试时间给予正常考勤，计发100%薪金。11、在项目公司待岗的员工在三个月内享受集团公司基本的月薪资待遇；如无特殊原因，三个月后中止聘用关系，关系退回集团12、项目公司年终奖励。每年年底，项目状况，绩效考评结果，对项目公司的科室员工进行奖励。项目公司经理制定科长的个人分配系数及科室收入额；科及科员的收入额，经项目公司经理审核批准后，承包的项目，按照绩效考评结果及项目公司的年终奖励额度进行年终奖余利润按承包合同约定比例分配到项目部，同岗位及其工作业绩进行具体分配，分配方案报项目公15、其他奖励：(1)集团公司日常奖励罚款，项目经理承担20%,科室承担20%,项目承担60%。(2)对已承包的项目部在工程质量或安全获得奖杯以及其他荣誉奖项目公司根据员工岗位的不同设置了相应的级别范围，每位员工的应发工资的70%,余30%做为年终奖励)序号岗位级别范围类别日工资标准(元)月工资标准(元)项目公司1项目公司经理1按公司规定2项目公司科长23项目公司主任科员34项目公司科员一级二级1项目部经理2233安装负责人34经济管理员5546施工员一级6二级7三级7材料员一级8二级8安全员一级9二级9资料员一级二级验、机修、电工、材料、司机等)一级二级三级第一节出差及会议管理①需要出差时，部门负责人、项目负责人等须于事前向项目公司经②如需预借旅费，应说明用途，经项目公司经理签字后，方可向出4、出差人员在出差后，应一周内报销。(报销流程依据项目公司财务科相关规定)报(条件许可可通过电子邮件传递)。①项目公司例会根据项目公司运营情况每月上旬组织召开(时间另行通知),例会由项目公司经理主持。②公司例会内容。上月公司运行情况；全员绩效情况；上月工作计③项目部及各部门应充分准备会议内容，减少遗漏，以便各方合理①项目公司及项目部的对外公函和报告在对外送达前，应经部门负③对外公函、报告由业主、监理、财务、审借时须经分管部门负责人同意并限期归还。借3、对各项目部(或科室)如因质量检查、安全检查等原因需要使用第三节印章及办公用品管理6、公章类别及保管。项目公司公章(经济科)项目公司财务章(财务科)项目公司经理名章(财务科)项目部技术专用章(资料员)项目公司结算章(经济科)。3、用车部门提前与供应中心联系，填写《用车单》,由供应中心填2、项目公司办公用车(轿车、面包车)上班时间全部停放在办公楼车，不开故障车、不开没有安全把握的车，确保行驶安全，包括私车公包干，私车公用予以补贴。每年12月31日根据财务结算的余额自行分2、鼓励私车公用，在科室交通费中，每月补助科长1200元，项目1、项目公司公用车辆按照市内一趟计费60元，超元一次计费。从到往返一次600元，到往返一次300元。各个部门(1)项目公司经理外地出发用车额度2次，1次，市内工作每日1次，上下班各一次。额度时(非正常办公情况除外如投标等)由各部门个人自行承担，各个5、每年12月20日至31日，科室将剩余用车单交至财务科领取结第五节值班管理第二章计算机及信息管理规定1、已使用计算机的部门或项目部，指定专人(专职或兼职)负责2、计算机管理人员，应担负起本部门或项目部的计算机日常管理3、负责部门或项目部的计算机专、兼职人员应按规定定期检查计算机的运行和是否遭到计算机病毒的侵袭，及时维护计算机和杀死计算4、在计算机使用过程中遇不可解决的问题时，可与项目公司计算5、各部门或项目部的计算机专、兼职人员应积极参加项目公司定6、各部门或项目部负责计算机管理的(专兼职)负责人，应在每年的6月30日和12月31日将本部门或项目部的计算机设备列表及使用1、凡部门或项目部根据工作需要需购置计算机设备购买后应到项2、有条件的项目部应建立计算机机房(或房间),要有外接电源，3、应爱护计算机设备，保持清洁以使计算机设备能更好地为各项2、凡部门或项目部购买使用各专用商业软件不按第1条规定，出对后果负任何责任。对有恶意推卸责任的请求救1、计算机网络设施是项目公司计算机网络的命脉，项目公司员工2、严格使用自己的帐号、密码及权限，不得窃取他人帐号及密码 (显示器、打印机等),后开计算机主机电源；关机顺序为：先关主机电源，后关外部设备电源；严禁用其他电源开关来开关计算机主机和外部件，由外部带入的盘片必须经机房人员诊断确认反机房工作守则的行为，采取必要的保护与防范措施。6、机房内的计算机设备与资料概不外借。第二节、信息及流程管理规定在项目公司管理办法的指导下，结合项目公司的工作模式，特制定以下流程。用以实现实时监控的思想，因此涉及成本的流程应及时起草、及时流转。项目公司各个部门管理人员应保证工作时间办公平台的运转，及时处理各种相关问题。经济管理员技术负责人项目负责人工程科经济科归档三、分包、材料结算流程：(此部分流程有汇总合计功能)一施工一材料等书面会签后经济管理员留档)签后安装负责人留档)签后安装负责人留档)一一技术员留档书面)6、项目部周转工具发放、回收确认单：资料员材料员经济管理员项目负责人任一管理员留档)9、土建预结冲减流程：(项目用)四、统计计划流程：经济管理员项目负责人经济科经济科归档技术负责人经济管理员项目负责人经济科归档工程科工程科能安装负责人项目负责人财务科项目公司经理技术负责人经济管理员施工负责人项目负责人经济管理员项目负责人材料员管理员财务科财务科财务科项目负责人项目负责人资料员或其他人员经济科归档兼职出纳科长或经办人经济科归档项目现金收入模块减少出资单位现金数)项目现金收入模块减少出资单位现金数)十一、其他流程经济科归档经划入项目公司)划入项目公司)项目负责人经济科归档4、扣款流程：(有合计汇总功能并能把数据传给成本)经济管理员经济管理员项目负责人项目公司经理技术负责人项目负责人工程科第三章工程指标管理经济科归档经济科归档的目标，内容体现在项目公司内控的施工组织设计(工程指标控制计划书)中，包括质量、安全、进度、技术、安装管理等。对每个分项工程工程指标中土建和安装月度考评按照8:2的比例进行加权平均。对于集团公司(或其他部门)对项目部的检查奖罚按照2:2:6的比例由内控的施工组织设计即针对工程所在地市、工程具体情况及工程承文件由项目公司人员参与、审核，项目经理(或项目负责人)组织项目第一节项目公司工程质量管理规定项目公司经理项目公司经理上项目公司工程科立项目负责人项目部技术负责人计标准实施处罚(一)、项目部应按照合同约定及项目公司要求，确定项目工程质量目标。可以制定分阶段控制计划)编制完成切实可行的内控施工组织设计或工作计划中另行约定，上报项目公司工程科共同确定分项工程质量指标的控制范围(对正在施工的工程从本规定实施起剩余各分项另行确定控制装负责人组织项目部各专业人员学习内控施工详细的书面技术交底，包括作业技术要领、质量标准、施工依据、与前措施全、签字全，真正起到指导施工、控制分录进行检查，月末汇总评分，不符合要求的项目，加大检查频率，直至检查符合要求。对主控项目：所有检验项目(一般抽检10点或处)达到施工组织设计内控标准(不低于90%)即为符合要求，低于相应标准每低于1个百分点(四舍五入)罚款100元，连续两次罚款。连续两月出现主控项目低于内控标准的项目部将对相关责任人进行调离岗位的处罚；对一般项目：所有检验项目(一般抽检10点或处)低于内控标准的检验项目(低于80%)按照考评细则进行扣分，连续两5、项目公司经理(或委托人)定期不定期对各个项目进行检查，发现存在问题时有权进行处罚。对于项目公司科室检查提出的问题，项目对于项目公司科室没有发现的问题按照项目部、科室2.5:7.5的比例进程项目质量等级。对完成原定的质量目标(合格、优良、精品、创杯)程科出具工程指标评价。会同绩效考核结果作为项目出现一次重大质量责任事故，处以1000元至20000元的罚款。序号容分实得分1质量控制70分2现场质量管理人员；质分、各分项质量警示牌、质量管理体系等未上墙扣2分3工程(含正在施工的工程)图纸会审(或10分4技术交底底与实际现场施工不一致或交底内容不5分项工程样板大面积施工前无确定的样板以及大面积6基础、主体、竣工验收前未将建筑垃圾、7上级检查整改、反馈；分项工程月集团公司质量处以上(含集团公司质量处)各种检查未及时整改反馈扣3分；每月15日前未将上月质量报表及时完整地8项目公司上月检查遗留问题整改项目公司上月检查遗留问题未彻底整改扣1~10分10分9制10分第二节项目公司工程项目进度管理规定完成而日项目部项目部根据中标项目的实际情况编制工程施工组织设计，其中明确进度计划交底，落实责任；实施进度计划，跟踪检据与项目部共同商定的上报的进度计划进行考核度实施情况，对出现问题的项目部进行计划调整各项目进度计划进行落实，如计划提前5天，拖期超过3天时，需分析司协助项目部调整后续工序的施工计划，使之合理且具有可操作性。以进度管理的指导，是衡量各阻碍工程进度因素对工程影响程度的重要据，是编制施工的阶段进度计划、月计划、各种应计划以及各阶段性计划的依据。该计划要求3、项目施工阶段进度计划编制：项目部按要求编制阶段及月作业进度计划。项目部编制阶段、月度监督计划时，项目部管理人员应与劳务分包、分包商细致研究，共同确定认可。月计划依据分部工程进度计划、工程延期证明、年度计划进行编制，以横道图计划形式于每月26日前上报项目公司，土建与安装部分应分别编制。该计划要求详细、客观、分部分项工程明确，并应包括各种资源需要量及供应平衡表。4、项目月进度计划与阶段计划出现差距时，当月及时调整阶段计划。阶段计划与总进度计划有偏差时，当月调整总进度计划。并报送项目公司工程科予以审核确认。5、如因外界因素影响总工期计划，项目部应出具业主认可的工期调整书面文件。项目部应及时对进度计划做出调整，在保证工期目标的前提下，使进度计划更为合理有效。调整后的计划应及时通知相关单位及部门。第三节项目公司工程安全生产及文明施工管理规定电工一、安全管理组织机构图：材料员资料员安全员技术分责人二二、项目公司工程安全管理流程图：计三、安全管理目标：案案实施处罚方案、大型机械安拆方案等，应在约定时间过程控制的依据，并有项目公司确认(对正在施工的工程从本规定实施检查形式：每月两次或多次检查，月末进行一次(检查内容见月度考核评分表)评分，每月检查评分作为总体项目安全文明施工工作评定过程控制：项目公司每月对项目部各方面安全管理(如基坑支护、临设管理、消防保卫、安全管理资料等)依据各项检查评分表评分。对保证项目：所有检查项目(全数检查)每出现一处不符合项目罚款10元；对一般项目(检查项目):所有检查项目(全数检查)每出现一处不符合项目罚款5元。同时按照相应评分标准扣分处理。项目公司经理(或委托人)定期不定期对各个项目进行检查，发现存在问题时有权进行处罚。对于项目公司科室检没有认真落实整改的罚款按照科室、项目部2.5:7.5的比例进行分担，对于项目公司科室没有发现的问题按照项目部、科室2.5:7.5的比例进②触电：造成触电的原因很多，详见重大危害因素清单，触电是一种频率高，危害较为严重的安全隐患，轻者造③机械伤害：机械伤害主要是操作人员，没能持证上岗或是未能严④脚手架坍塌：脚手架坍塌主要是由于脚手架搭设未能严格按照脚手架搭设技术规范搭设或是脚手架在使用过程⑤火灾：引起火灾的原因很多，有电器火花，电焊，气割，机械运转引起的火灾事故，火灾无情，危害极大⑧食物中毒：可能由于食物变质或蔬菜有残留农药，或有些蔬菜没①紧急事故发生后，发现人应第一时间通知项目负责人、项目公司③当突发事件牵扯到第三方的时候，处理原则为先采取一切可能的④紧急事件发生后应在最短的时间内查明原因，保项目部项目部⑥事故发生后，项目部应在最短的时间内由项目组织人员、车辆将序号容分1实体安全检查评分汇总表安全检查评分汇总表得分乘分配分2工作上级检查及公司安全处以上(含公司安全处)各计(含内控规定实行)后规定时间内未完成施工组织设计或内容不完善或与现场不一项目公司上月检查遗留问题整改项目公司上月检查遗留问题未整改扣1~10分10分第四节项目公司技术管理规定实施中标管理应严格执行国家技术政策和公司的技术管理制度，并接受项目公司内容应具有针对性、可操作性、实用性，符合编制专项施工组织设计或施工方案，并上报建设单位领导审批后，方③专业工长在分项工程施工前应根据工程对象及特点写出详细的技术交底，将有关施工的各项技术要求逐级向作者明确所负担的工程任务和质量等级。技①项目应由技术负责人编制试验计划，试验员负责执行并登记试验③项目专职试验员应严格按国家、地方规定及项目公司制度做好试④工程用计量、测量器具应配置齐全且必须经过检测有效，测量仪①分项工程质量检查、验收应严格执行《现场工程质量管理细并形成验收文件。分部分项工程完成后，项目部①项目应设专职资料员负责技术资料管理，对隐蔽工程要及时进行②施工技术资料的收集、整理和归档，应与施工进度同步，资料必第五节项目公司的安装工程管理规定调整审核参与通用部分考核按项目部统一考核办法，安装工程业务方面考核按以考核考核内容实得分管理(共济资料账、预算报量、资金计划编制不及时的，每项次扣1分，不全面、不准确的每项次扣2分；无相应台帐的每项次扣0.5分(材料转账、资金款5管理(共1、工程实体质量根据各工程量身定做的《施工组织设计》考核提出的质量问题不彻底整改的每项次扣2分，不按时反馈的扣1分。不执行样板开路的扣3进度计划编制不及时扣1分，计划不符实际、不合理的扣1分，进度实际完成情况超出允许范围的扣1分，对未完成计划未作调整的扣15文明施工安全合同、安全交底签字不及时每项次扣3分；各扣2分；签字不全的每项次扣1分。对检查提出的安全隐患不能按时整改的每项次扣2分，整改不彻底每项次扣1分。现场安全检查详见《安装工程实体考核办法》。(共1、施工计(量身定做)工艺措施与工程实际不相符的扣3分，对质量、安全、进度等指标控制计划不明确的每项扣2分，不能针对工程实际情况及时调整施工组织不按施工组织设计施工、控制的每项次扣1分。5资料5总分合计三、安装工程实体考核办法(量身定做):现场发现问题需改进、工程情况有变动，应对内控的《施工组织设般项目的得分(Jk、Jy)分别按检验批中每个小分项所检查点数合格率计，施工组织设计中同样按此制定控制标准。 评分标准见下表：名称分主控项目Jk%<K%时，每低0.1%扣0.1分一般项目Jy%<Y%时，每低0.1%扣0.05分；K安装工程分项工程质量控制计划表分项工程名称一般项目控制标准备注1%%2%%%%%%安装工程观感质量控制计划表序号分部名称项目名称标准分得分等级分部得分率二三四五01给排水采暖管道坡度、接口、支32卫生器具、支架、阀门配件33漏34管道坡度、接口、支352627通风与空调通282912风口、风阀2空气处理室、机组1电气导线敷设11配电箱(盘、板)2照明器具22防雷动力2安装应得分分，实得分分，得分率%0.5分，主控项目达不到要求的每出现一条罚款10元，扣1分。工组织设计》(量身定做),经项目公司审核通过后，项目部在实施过程中应按照量身定做的施工组织设计进行施工管理、控作为下一步过程实施中改进及监控的依据，项目公司将依此定期对每个工程做出过程评价。过程评价包含扣分及罚款两部分，得分部分作为各个工程的绩效考对外招揽工程项目由项目公司组织实施，鼓场信息，参与营销工作。项目公司实行工程信息励全体员工积极开拓市场参与经营工作，员工掌科由经济科统一整理、登记汇总后报项目公司1.项目公司在确定对外进行工程投标并领取了相关招标文件以后即由项目公司经济科组织成立投标小组，具体负责投标事宜。投标小组以经理确定投标工程报价(即标底)以及商务标部分的编制，同时负责协之间的与投标有关的其他事宜。工程科主要负责组织投标方案(技术标)作要做好相应的安排，以免影响原来的工作5.投标书编制完后，由组长组织投标小组进行内部会审，核查标书中有无遗漏、差错，以便及时更正，确保标书的正确、完整性，核查无误后方可装订正式标书。6.标书的装订及封标、投标、及工程中标后办理有关手续等工作联系事宜均由项目公司经济科负责。7.投标书制作装订数量应比招标文件要求数量多做一份。开标后，由项目公司经济科存档一份。投标文件的原件及光盘资料均由经济科负责存档保管，光盘资料包括：工程量计算书，组价文件、成本测算文件、措施费计算文件、商务标。在工程中标后，对所承包的项目部下发相关部分复印件。8.招标文件、答疑文件、往来函件、承诺书等资料均由经济科负责存档保管。附：投标工作流程图附：投标工作流程图立调整措施调整成本√效益，根据我国《合同法》及其他有关法规的规定，结合项目公司的实对于项目公司经济活动的开展和经济利益的取得，防范经营风险都有积目公司有关规定。严禁不签订合同即安排分包队伍(或材料)进场，无合同严禁进行结算和付款(采用现金一次性购买的零星材料可不签订合2、对外签订经济合同，除项目承包责任书(集团)外，必须是项目经理或授权签约人。签约人必须对本职工作约权。超越代理权限或非签约人均无对外签包括：对方单位是否具有法人主体资格、有否合2)项目部安装分包、材料合同：3)项目部材料采购、租赁合同：4)供应中心材料采购、租赁合同：程造价应注明暂定合同值结算时按实际结算(采用固定合同价格的除计算方法；工程结算的计算依据及标准方法、及运费负责应具体明确；交(提)货期限、地点及验收方法应明确；价件及标准从严控制供货商资质和产品质量(必要时可采用招标形式选择供货商),比价竞价，择优选定，以现货交易为签订后，由项目公司相关部门列出合同条件向目公司经理根据集团集团公司《内部承包经营考核办法》的有关规定和对业主的合同条件初步确定对集团集团公司的上和行为能力；合同内容是否符合国家法律、服困难，尽力保障合同的履行。如实际履行或件、函电、电传等),口头形式一律不许。量采取补救措施，尽量减少我方损失；因双方须主动、及时提供下列证据材料(原件或影印件):(1).经济合同的文本(包括变更、解除合同的协议),以及与合同有仲裁书，在正式生效后，应复印若干份，分别送对于对方当事人在规定期限届满时没有执行上述文书中有关规定请项目公司或集团公司审批、见证的合同，办理申财务科有权拒绝办理相关手续，由此所引起或遗漏。每一份合同包括合同正本、副本及附件(如果有),合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协议(包括文书、电传等),均应妥善保管。第三节项目公司统计、工作量计划管理规定1)土建工程报量：2)安装工程报量：1、统计报量核算期未上月21日至本月20日止。每月24日前，经理签字认可后，报送集团公司，同时经济科存档1份，交财务科1份。2、每月24前日，统计员负责将经济管理员所报的下月计划工程量汇总、调整，编制计划月报表，由项目公司工程部负责人审批、项目公司经理签字认可后，报送集团公司施工处，同时项目公司经济科存档13、各项目部的统计、计划工作由各项目部经济管理员具体负责(安要求土建工程与安装工程综合编制。项目负责人、技术负责人和经济管量总值乘以3.33%计取。项目负责人、技术负责人和经济管理员通过平料机分析、工程量计算书和主要工程实物量组成，取费表中如含其他项目(如签证、材料差价等);未签回的签证工程量计算书、未完成计划产6、每月24日前，经济员根据项目部编制的下月进度计划横道图，编制下月计划工程量计算书，项目负责人、技术负责人和经济管理员通过平台流程签字结束后，报送项目公司项目内容包括：下月计划完成的工程量预算书电子件(封皮上要注明下月计划完成形象进度)及下月施工进度计划横道图。7、每年12月20日前将内定结算计算书报(发)项目公司统计员。每年1月统计报量时间另行通知。况编制下季度施工进度计划，要求以横道图形式于每季末25号前报项目公司经济科计划员处存档。土建部分与安装部分分别编制，不要求做工9、各项目部当月完成工作量在计划报量的95%～130%以内者视为将视为未完成计划或计划不实。若由建设单位造成10、项目部经济员登记建设项目分项工程台帐(安装部分由安装工11、项目部经济员(安装工长)同时要求月底按时完成对建设单位的进度报量，并交建设(监理)单位审查，审查后返回的原件由项目部标或协议招标的工程土建装饰预算，由负责 整后，报送项目公司经济科一份完整资料(包括：工程量计算书、套项造价文件、其它资料)留底、存档。经验交流；及时为各项目部解决业务疑难，以提高项目公司整体预算业流活动，并及时向经济科反映有关业务难题有关结算资料，并且在竣工结算资料整理齐全后30天内编制完竣工结责正式装订成册(一式四份),并报送项目公司经济科。项目公司经济科报送结算中心盖章返回后，项目公司经济科存档一份，其余交由项目部定执行，并定时督促项目部经济员催促建设单位抓紧落实审计单位，以对审计过程中遇到的各种问题，由项目部经济员6、项目部经济员(含安装工长)在工程竣签证、甲方材料批价等有关结算资料，并在工余竣工结算资料办理要及时，手续齐全，且7、项目部经济员(含安装工长)在工程竣工后应及时根据工程预算以及变更、签证等调整、编制竣工结算。竣工结算编制完后由项对工程审计结果和工程的实际发生成本进行对比1、各项目部月分包队伍结算核算期为上月21日至本月20日止。要求由项目部各分管工长(或管理人员)于每月20日前出具所分管的分包队伍当月工作量清单(工作量清单应注明所结算分项工作内容、部位和工程量计算数据或原始用工单),项目部经济管理员发起分包结算流程。1)土建人工费、分包结算流程：(经济管理员一质量一安全一技术签后安装负责人留档)2、项目部各分管工长(或管理人员)应将对分包队伍所安排的施工任务作好原始记录，结算时应根据原始记录进行长(或管理人员)存底一份，队伍一份，转经济管理员处一份，以便经济管理员及时根据合同、定额审查是否有重3、分包队伍结算由项目部经济员和各分管工长(或管理人员)按工程实际进度据实进行结算。在所施工的分项工程完工后，由经济管理员预结冲减流程(项目用)安装预结冲减流程(项目用)包队伍结算时应严格按分包合同中约定的质量由相关人员出具扣款(工)单，并由有关人员签字后，由经济员发起扣5、各项目部月分包结算在每月24日前结算完毕并流程全部结束。凡在规定时间内未完成的分包结算一律转至下月结算，当月付款计划内有关分包合同约定的付款比例发起项目部当①根据项目部上报审查备案的合同，检查项目部是否有未签合同即②根据项目部上报审查备案的合同，检查项目部是否有未按合③对项目部分包结算原始资料进行核查，检查项目部是否有未按规1、建立健全农民工工资管理体系(项目部)报项目公司备案。2、农民工工资发放备案单每2个月报项目公司备案3、专业(劳务)分包单位信息；联系人，联系电话，分包内容、是2、农民工进场登记1、农民工工作量签证(按月结算工资)2、农民工工资支付台帐(按月结月清或月结季清)在接受政府监管部门检查时受到表扬，奖励2分.一、项目公司收入：收入计算起始日期：上月21日至本月20日第一、项目部收入计算起始日期：上月21日至本月20日第三、项目部收入内容：项目部每月报量，其他收入如调拨第一、项目部材料费用起始日期：上月21日至本月20日。第二、每月24日前，按照租赁合同、及出库单材料员将材料报耗表、当月验收单(或材料结算单)、周转工具租赁报。每月27日前将书面资料上报财务科。施工工期、周转次数合理分摊进入成本。施工工每月28日前材料员将材料报耗表、当月验收单(或材料结算单)、周转工具租赁费及运费结算、材料调拨单等结算单要求签字齐全。材料员必须按实报耗材料，不得超报或漏报，月第一、项目部机械费用起始日期：上月21日至本月20日第三、每月28日前将书面结算资料上报财第四、因使用、保养不当造成的机械停用所发生的成本费用及金额，每月24日晚24时前结算流程结束，每月28日前将书面结算资料第一、项目部水电费用起始日期：上月21日至本月20日第二、项目部经济管理员按照合同约定及现场暂估成本处理，每月24日晚24时前结算流程结束。每月28日前将数面第三、每月项目部有关人员按照实际使用数人和项目部相关人员会签后，每月24日前结算流程结束。每月28日前3、对于项目公司人员外出办事借用现金时，如1000元以内(包括1000元)由办事人员自行垫付，事后及时将相关发票走费用报销流程。如1000元以上，须打一式二联借款单，(见附表)并填写还款日期。项事后将发票按类别粘贴费用报销单，走费用报认真审核报销单据的合法性，真实性。签字不全，出纳员一律不得私自每次发生的以现金形式收取、支付时，都应及附明细表和现金缴款单说明款项来源。严禁各项目设帐外帐、小金库以及以各种手段、采用各种形式向其他单位或个人5、对于项目部有关人员外出办事借用现金时，如500元以内(包括500元)由办事人员自行垫付，事后及时将相关发票(须有经办人、兼职出纳员和项目部经理或指定人员的共同签字)交兼职出纳员处统一整理。如500元以上，须填写二联借款单，(见附表)并填写还款日期。项据完毕后，报兼职出纳员处进行统一整理。兼职①项目公司：经办人→各科室负责人→财务会计→项目公司经理→②项目部：经办人→项目负责人→财务会计→项目公司经理→项目兼职出纳员将收到的发票及时通过项目办公平台走费用报销流程，待流程结束后，到财务科进行统一报销。任何费用都情况，由兼职出纳员整理粘贴并汇总费用明投标工程中标后，项目公司及项目部均需对本工程施工过程的现金预算员根据每月形象进度及时编制月工程量计算书(每月报量)。程款。建设单位以房屋、车辆及其他物品抵工程意、认可后方可与建设单位办理相关手续。抵回的物品未经项目公司同项目公司根据业主合同情况，资金预算情况制订项目用款比例。如度款，进度款收到后，按与项目公司签订的《项励协议书》内容的约定，包括当月实际报量应交项目公司财务科直接划转，其余款项(包括存款利息)由财务科计入各许做透支付款计划。经济管理员根据本项目制付款计划。未签合同者或无工作量的一律1)土建：现金收据今收到人民币(大写)¥借款事由还款日期今借到人民币(大写)¥_序号评分内容分实得分1资金管理基础工作每周末兼职出纳员应核对现金情况，项目负责人或指定人员核对签字认可，做到帐实相符。不符的一项扣3分。对于借出的现金要手续齐全，手续齐全的不扣分，没有的一项扣5分，经项目公司检查发现发票不合理、不合法的一项扣5分。项目开始后，应编制详细资金计划，无资金2当月达到合同收款率，累计达不到收款率扣10分。当月达不到合同收款、上月前累计达到收款比例扣10分；当月达不到合同收款、上月前累计也达不到收款率扣40分。3资金使用如产生超付情况，按超付额度的2%进行经济序号分实得分1录入微机每出现一项次扣2-5分；出入库不准确一项次扣5-10分2周转工具租赁费管理当月周转工具租赁费，不能当月24日24时前上报相关资料一项次扣5-10分，结算不准确一项次扣5-103当月大小型机械台班费结算不准确每出时前上报相关资扣1-5分4当月漏结水电费结算资料一项次扣10-5分。不能当月24日24时前上报扣5~10分5管理费用当月不能在24日24时前将工资表、报销第三部分绩效管理成情况(如果有)做为科室的年终考评结果，年底兑现奖励依据。经济损失，根据具体情况对相关科室进行处罚，罚款从科室人员风险抵各个科室的考核评定结果(百分制),此结果作为科室考核评定结果。项目部评议与项目公司经理对科室考核评定合并成为月考评结果(比例为得分说明分实得分项目部评议作协调与集团公司相关科室的工作协调，与上级主管部门及相关外部单位之间工作联系；及时上传下达相关会议、文件精神并一项次出现问题3内部工情况制定适合的监控计划。对项目部各项指标的监控工作准一项次出现问题一项次出现问题3工作作风工作积极、主动，处理问题公一项次出现问题4项目公司经理评议作协调与集团公司相关科室的工作协调，与上级主管部门及相关外传下达相关会议、文件精神并一次出现问题不内部工项目公司内部科室之间工作配合协调。与项目部之间工作配一项次出现问题5对项目部各项指标的监控工作准确、及时、全面，具有针对一项次出现问题工程科扣2-4分经济科扣4-8分财务科扣4-8分序，工作计划具有前瞻性，科室能够按照计划完成工作。科室人员团结合作，科室工作能一项次出现问题一项次出现问题5能够按时完成领导交办的其他一项次出现问题5工作作风工作纪律执行情况，工作积极、主动，处理问题公平、公正、一项次出现问题个项目的考核评定结果(百分制)。项目公司科室部考核评定(比例为8:2)。对项目部的考核评定按照项目公司管理规实得分工程管理安全及文明施工按照要求达到预期安全目标；按照合同及集团公司要求达到预期工期目4技术工作扎实、认真，能够按照规范和施工82财务管理工程各项成本真实、合理。各种报表上报及8资金资金按照计划使用，确保正确、合理，各个与相关科室的工作配合情况2经济管理合同555劳资3与相关科室科室的工作配合情况2标准评定后，与项目公司经理对供应中心考考核评定结果(百分制)。项目公司科室与项目评定(比例为8:2)。得分说明应得分实得分业务管理分1、维修设备工具实行责任制(实名挂牌);2、设备维修安排及时、返修率低；每出现一项次扣1~3分。1、仓库符合防潮、防水的要求，有防火措施；3、帐物相符。每出现一项次扣1~3分。1、岗位设置合理、分工明确；2、相应的责任制健全；每出现一项次扣1~2与相关科室及项目部的工作配合情况财务管理分工程各项成本真实、合理。各种报表每出现一项分。资金每出现一项分。日常工作分工作作风每出现一项次扣1~2分。5执行项目公司管理规定及本部门的每出现一项次扣1~2分。5服务态度组织及时、有秩序、分批次进场；每出现一项次扣1~251、各个项目负责人、科长(供应中心主任)以所在部门的考核评2、项目安装负责人、技术负责人、施工负责人由项目公司经理、科室与项目负责人按照2:3:5),做为个人的考核评定得分。3、项目部其他人员由各项目部的项目负责人及安装负责人、技术进行评定(比例5:3:2),安装人员由项目负责人、安装负责人进行评定(比例5:5)。4、科室(供应中心)其他人员由各个科室(供应中心)负责人考考核项目职业道德分考勤5分公司考勤制度执行情况好，从未无故迟到早公司考勤制较好，迟到现象。4分公司考勤制一般，偶有象，无旷工现象。3分公司考勤制度执行情况较差，迟到早退较多公司考勤制到早退，有旷工现象。1分服从上级管理5分公司各项规定执行情况好，服从工切从公司利益出发，主动维护公司象。5分公司各项规定的执行情况较好，较为服从工作安排；自觉维护公司利/J公司各项规定的执行情况一般，服一般；维护公司利益和形象。3分公司各项规定的执行情况较差，偶尔不服从工作安排；从事有损公司利益、形象的活动。公司各项规定的执行情从工作安事有损公司利益和形象1分工作自觉积极性5分工作非常积极主动，并有很高的工作业绩。5分工作非常积极主动，有好的工作业绩。工作比较积极主动，工负责。3分工作不太积极主动，有时计较个人得失。2分工作消极怠慢，常常计失。1分团队精神5分念强，时刻将集体的利益和目标放在首位，从不计较个人得失，团结其他人实现分念较强，能将集体的利益和目标放在首位，不计较个人得失，团结其他人实现共同目标。4分念一般，对集体的利益和目标较重视，不太计失，团结其他人共同实现目标。3分念差，不重视集体的利益和目标，有时计较个人得失，有时不配合他念较差，无视集体的利益和目标，很计较个人得失，不愿与他人合业务能力分业务知识分理解能力强，专业知识水平高，所完成本职技术性工作分强，专业知高，所完成本职技术性工作缺陷较理解能力一般，专业知识水平一职技术性工作的缺陷一差，专业知本职技术性多。4分理解能力差，专业知识水平差，所完成本职技术性工作缺陷多。2分知识学习与运用分学习接受新知识能力强，并能与本职工作很好结合。10分学习接受新知识能力较强，并能与本职工作较好结合。8分学习接受新知识能力一般，与本职工作结合能力一般。6分学习接受新知识能力较差，与本职工作相结合能力差。4分习没有兴进本职工作效果的意识。业绩指标完成分本岗位各项业务指标完成出色。40分本岗位各项业务指标完成较好。32分本岗位各项业务指标完成一般。24分本岗位各项业务指标完成较差。16分本岗位各项业务指标均未完成。8分领导协调分分析预见决策能力5分种问题的能力强，善于确定决策时机，提出可行方案，并作出合理权衡，优化选种问题的能力较强，善时机，提出但在权衡、失当。4分种问题的能力一般，能够确定决策时机，但很少能提出可行方案，常需求助于他种问题的能力较差，确定决策时机常有不当，往往忽略战略决策，但一些战术决策不错。2分种问题的能力差，在确定决策时计划组织应变能力5分强，对组织运作协调高效有序，分理的根据事情的发展及时调整计实施。5分较强，组织运作协调较有序，分工合理，能合情的发展及时调整计实施。4分辖组织运作协调一般，理，能根据实施。3分差，对所辖组织运作需定期进行改进，角色定位不准，分工不明确情发展及时调整计划。2分差，所辖组织运作程序混乱，分工不合理，时常出现有意、无意的与本单位间配合5分室的沟通主动性强，效果好。工作配合交流顺畅。5分室的沟通主动性较强，效果较好。分室的沟通主动性一般，效果一般。工作配合交差。3分室的沟通主动性较弱，效果较差。工作配合交流常出现偏室的沟通主动性弱，效果差。工作无法进行配合交流。1分与外部关系沟通配合5分能力强，能很好摆正自身位置，与的关系并对很好的帮能力较强，能较好摆正自身位置，与其建立良能对单位发展有较好的帮助。4分能力一般，绝大时间能摆正自身位置，与其建立良好的关系。3分能力较差，有时摆不正自身位置立长久合作关系。2分能力差，摆不正自身位置，经常会破坏原来已建立的良好关系，不考虑单位的长远发展。1分(一)项目公司管理人员的风险抵押：缴纳标准：项目公司管理人员一律缴纳风险抵押金。按岗位分成以扣除：员工工作中的错误、失误上级有权根据规定进行处罚，罚款(二)绩效奖励：据年度岗位基数、每月考核评定情况及指标完成见绩效考评规定)项目部人员按照项目部本年度盈余及资金情况，参照风险抵押金比计算每个人员的考评得分，按照得分结果进行奖励。项目部的风险抵金金额由项目公司确定，在“项目风险抵押、目标奖励协议书”中明由于项目施工周期较长，年终可以采取奖励的方式。根据工程实际年度经营情况，在每年末进行前进行年终分对于在建工程兑现奖励额度不超过应兑现额度的50%。竣工工程兑现奖项目公司根据月度考评情况，汇总各个项目部的得分情况，项目竣余情况，每年末对所属人员进行奖励，按照本年度盈余及资金情况，参照风险抵押金缴纳比例进行奖励，根据每月考核评定情况，对所有人员扣除：员工工作中的错误、失误上级有权根据规定进行处罚，罚款代表的项目部人员(参与风险抵押、指标奖励的人员)签订《项目风险一、项目部人员的选择：1、项目主要人员的选择：按照《项目公司管理规定》,由项目经理委派担任项目负责人、担任技术负责人、担任安装负责人、担任经济管理员、担任施工负责人，整个项目部的日常工作由2、其他管理人员的选择：项目部主要管理人员确定后，项目负责人组织其他人员根据工程情况确定其余管理人员。项目部成立以后，与项目公司签订《项目目标奖励风险抵押承包协议书》,项目部主要管理人员参照风险抵押金比例及工程结束后的绩效评定结果享受项目最终收益，上交风险抵押金的比例详见附表。项目经理与主要项目部成员确定项目部人员的比例。项目部成员风险抵押金所占比例根据项目实际情况确定。项目部管理人员交纳风险抵押金的权重、金额见下表。岗位职务姓名备注项目负责人安装负责人经济管理员施工员材料员安全员技术员风险抵押金为项目部参与的管理人员承担此工程的经济抵押，施工全过程中，接受项目公司的检查与监督，按照《项目公司管理规定》处罚与奖励，所有罚款全部从风险抵押金中扣除。项目公司各个部门根据项目部管理人员的工资按照《项目公司管理规定》的要求制定并及根据工程情况，各个项目部工程总造价的0.6%作为项目部的奖励系数。其中分别奖励质量目标0.2%,安全目标0.2%,进度目标0.1%,财(1)工程的目标成本为工程结算总造价的%,在目标成围内，在项目公司财务科的监督和认可的前提下由项目部决定资金的投(2)其他(1)按照本工程《建设工程施工合同》约定的工期或建设单位签字(2)其他(1)单位工程一次交验质量合格率达100%,并满足公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》约定的工程质质量目标竣工，奖励项目部造价0.2%,竣工验收出现重复申报时扣0.1%,过程(分部验收)重复申报扣0.05%。罚款：(2)其他无责任安全死亡事故，无重大责任工伤事故；安全施工及文明施工所在地区施工现场文明卫生标准、当地安全文明工地实施细则及公司有(4)工程施工期间达到以上安全生产的要求，奖励项目部造价的0.2%,如果出现责任死亡事故，重大责任工伤事故取消奖励；出现非责(5)其他(1)根据项目情况，资金使用比例(2)其他2、根据《工程承包合同》,依据《项目公司管理规定》进行日常的行国家法律、法规、地方政府的规定和强制性标准以及企业的各项规章社会劳保统筹金、保险金，业务由项目公司财务科办理，费用由项目部11、其他职责按照国家、行业、省市、项目所在地政府及集团公司13、项目部在施工过程中要如实反映项目成本开支，如出金的违规行为，项目公司将按《项目公司管理规定》执行，情节特别严14、因工程质量、出现安全事故引起的全15、项目部违反质量、安全及文明施工、环销项目经理在本工程的管理权，并采取必要的管理措施并要求项目部承1、由于项目部原因在工程进度、质量、安全、文明施工等方面未罚款，影响企业诚信考评，导致建设单位要求解除合同或与解除合同同2、发生其他属项目部原因造成的严重影响公司形象、信誉、利益3、发生责任安全事故且处理不及时，为公司造成损失或不良影响5、发生因拖欠民工工资、工程材料款、违章施工而被公众媒体曝光，经查实的，以及被政府及其部门通报批评或处罚而影响公司形象、信誉和企业利益的。第四部分附件工程名称日期实得分安全文明(10分)架支护口”用电(10分)架与外用电梯(10分)塔吊备注得分率：(实得分/分值)安全管理检查评分表序号减分数得分数1保证项目安全生制52安全交底无书面交底和安全合同扣1~7分；安全交底和安全合同针对性不强扣1~5分；交底和合同未履行签字手续或签字不全扣2～8分3安全检查项目安全检查无记录扣1~4分；事故隐患未做到定人，定时间，定措施，扣2～6分；对重大事故隐患整改通知书所列项目未如47般项目全活动班前安全活动无记录，扣1~4分；48上岗未持证上岗每人次扣1~5分；59安全标志2安全教育未按规定进行安全教育或者安全教育档案不全的扣2分；2工程名称日期序号检查项目扣分标准应得分数扣减分数实得分数1保证项目现场围挡不坚固、不稳定扣1～3分；围挡未连续设置的扣1～2分；72理和门卫制度的扣1分；23场分；现场无排水设施或者排水不畅的扣2分；工地有积水的扣1分；温暖季节无绿化布置的扣1分；未设置吸烟处及在楼内未设置小便处的扣1分；74放料堆放混乱的扣1~3分；未做到工完场地清的扣1~3分；无建筑垃圾池及废料池的扣1~2分；5宿舍管理内居住的扣1分；施工区与生活区及办公区划分不明显的扣1分；无宿舍管理制度，卫生差，用电混乱，男女混住，宿舍内做饭等每项次扣1～2分；76现场防火分，设置不全或管理不到位扣1～2分；478般项目未设置护场人员及制度的扣1~2分；29图不全扣1～2分；4施浴室或淋浴室不符合要求的扣2分；生活垃圾没有固定存放处的扣1分；无专人管理扣1分；7保健急救救器材的扣2分；3务无防尘、防噪音及不扰民措施，扣1分；现场焚烧垃圾及有毒有害物质的扣2分；3工程名称日期序号检查项目扣分标准应得分数扣减分数实得分数1保证项目案级审批的扣1~3分；施工方案中无搭设方法布局的扣1~2分；无验收或验收不合格的扣2~5分；2础计要求扣1~3分，少底座垫木扣1~2分，3架体稳定梁安装1处不符合设计要求的每处扣1分；不按规定设剪刀撑1处扣1分；(扣完为止)4竹笆与1处铺设不严，不牢，扣1分；探头板、独板每处扣1分；1处脚手架外侧未设置密目防护栏杆网或网间不严密扣1分；施工层不设1.25放机具每项扣1～2分；26交底与脚手架搭设不符合方案要求的扣1～2分；27般项目杆件间距每一处不符合要求扣1分；8架体防护施工层设置1处不符合要求扣1分；1处架9护1处未按规定设置防护层扣2分；1处防护不严密扣1分；卸料平台架体不设上下通道扣2分，不符合要求扣1分；卸料平台无计算书扣2分，支撑系统与脚手架连接扣2分，无限定荷载标牌扣1材质1处所用材料不符合规定的扣1分工程名称日期序号检查项目扣分标准应得分数扣减分数实得分数1保证项目案超过5米的深基坑无专项方案的扣3分；方案未经审批的扣2分；52临边防护43护未按设计进行支护或放坡的扣2分；支护设施已产生局部变形又未采取措施调整的44施基坑四周未设置有效排水措施的扣2分；25载积土、料具堆放距槽边距离小于设计规定的扣2分；267般项目道38挖有人员进入挖掘机作业半径内的扣1分；夜间施工无充足照明的扣1分；人工清槽6滑坡，未及时进行处理，扣2分；9监测无支护变形监测措施的扣2分2境4工程名称日期序号检查项目扣分标准应得分数扣减分数实得分数1保证项目案模板无专项施工方案或未经审批的扣2分；未根据混凝土输送方法制定有针对性安全42支撑系统支撑系统无设计计算的扣2分，不符合设计要求的扣2分；43定不按规定设置纵横向支撑的扣1分；立柱间距不符合规定的扣1分；24载模板上施工荷载超过规定的扣2分，模板上堆料不均匀的扣1分；35放大模板存放无防倾措施的扣2分；各种模板存放不整齐，过高等不符合安全要求的36板2m以上高处作业无可靠立足点的扣1分；拆除区域未设置警戒线且无人监护的扣1分；留有悬空模板的扣1分；378般项目收模板拆除前未经拆模申请批准的扣1分；19混凝土强度模板拆除前无砼强度报告的扣1分；砼强度未达到规定提前拆模的扣2分；3路无走道垫板的扣1分；走道垫板不稳不牢的扣1分；2境作业面孔洞及临边无防护措施的扣2分；垂直作业上下无隔离防护措施的扣1分；3工程名称日期序号检查项目扣分标准应得分数扣减分数实得分数1安全帽一人不戴安全帽扣0.5分；不按规定佩戴安全帽的每人次扣0.5分；2安全网未全封闭施工的扣5分；53安全带每有一人不系安全带扣0.5分；4楼梯口、电梯井口防护防护措施不符合要求或不严密的扣1分；防护内每隔两层少一道平网或未采取硬性防护的5预留洞口、坑井防护形成定型化、工具化的扣1分；每层每一处防6护每一处无防护棚的扣1分；每一处防护不严密的扣1～2分；7阳台、屋防护每一处临边无防护的扣1分；每一处临边防护不严、不符合要求的扣2分；工程名日期序号检查项目扣分标准扣减分数实得分数1保证项目外电防护护措施不符合要求，封闭不严密的扣2分；62零保护系统工作接地与重复接地不符合要求的扣1~护零线设置不符合要求的扣1～2分；保护零线与工作零线混接的扣2分；93关箱不符合“三级配电两级保护”要求的扣2分；配电箱漏电保护器失灵的，每一处扣的每一处扣2分；安装位置不当、周围杂物多等不便操作的每一处扣1分；电器元件及箱体破损每处扣1分；配电无标记的每一处扣1分；出线混乱每处扣1分；电箱无门、无防雨措施的每处扣1分；4现场照明灯具金属外壳未做接零保护的每处扣1分；室内线路高度不够的扣1分；潮湿场所未使用安全电压的扣2分；56般项目电线老化、破皮未包扎的每处扣1分；线路过道无保护的每处扣1分；架空线路不符合要求的扣1～2分；未使用五芯电缆的7电器装置闸具、熔断器参数与设备容量不匹配、安装不符合要求的每处扣1分；用其他金属丝替代的扣2分；8用电档案极阻值摇测记录的扣2分；无电工巡视维修记录或填写不真实的扣1分；49外用电梯(井架)检查评分表工程名称日期序号检查项目扣分标准应得分数扣减分数实得分数1保证项目安全装置吊笼安全装置未经验收或不灵敏的扣2分；门锁装置不起作用的扣2分；42安全防护出口无防护棚的扣1分；每层卸料口无防处扣1分；卸料平台搭设防护不严的扣13司机或交接班无记录的扣1分；34超过规定荷载的扣1分；15安装与拆卸未制定安装拆卸方案或无拆装安全交底的56安装验收无验收记录扣2分，验收无量化数据的扣2478般项目架体稳定架体垂直度超过说明书规定的扣1～2分；附着不符合要求的扣1～2分；附着与架体连接的扣2分；69联络信无联络信号扣2分；2号电气安全电气安装不符合要求的扣1分；电气控制无漏电保护器的扣2分；3求的扣1分；2工程名称日期序号检查项目扣分标准应得分数扣减分数实得分数1保证项目力矩限或失效扣3分；62限位器无超高、变幅、行走限位的每项扣1分；限位器失效或不灵敏的扣1分；43置合要求扣1分34附墙装置分；附墙装置不符合要求的扣1～2分；45安装与拆卸未制定安装拆卸方案的扣2分；26塔吊指挥司机无证上岗扣1分；无信号工扣2分；378般项目基础无设计或不符合设计要求扣3分；39电气安全接地接零不符合要求扣1分；1多塔作业3安装验收安装完毕无验收资料或责任人签字的扣22工程名称日期序号扣分标准数数数1平刨无验收扣1分；无护手装置，传动部位无防护罩扣1分；未做保护零、无漏电保护器，无人操作时未切断电源的每处扣1分；使用多功能电锯