【对企业成本控制管理的探究：以S农业机械公司为例（定量论文）2000字】

对企业成本控制管理的研究—以S农业机械公司为例目录摘要 1一、相关理论概述 5（一）企业集团的概念 5（二）成本控制的概念 5（三）成本控制的内容 5（四）成本控制的原则 6二、博云集团公司成本控制管理的现状分析 8（一）博云集团公司概况 8（二）博云集团公司成本控制管理的现状 81、博云集团成本控制的人员情况 82、博云集团成本管理体系的现状 9（三）博云集团公司成本控制管理存在的问题 101、员工成本控制意识淡薄 102、成本核算与管理方法不合理 113、采购环节控制不当 124、存货管理不规范 135、缺乏责任成本控制制度 14三、博云集团公司成本控制管理的对策 15（一）强化员工成本控制意识 15（二）完善成本核算与控制 15（三）加强采购管理 16（四）加强存货管理 17（五）建立目标成本责任制与成本考核机制 17结论 19参考文献 20序言近年来，随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，很多中小企业如雨后春笋般在各个行业蓬勃发展起来，制造业良好的发展势头为企业提供了更广阔的发展空间，吸引了大批中小企业，尤其是科技型中小企业参与到竞争行列中，当然，急剧增加的市场竞争者里不乏实力雄厚的大型综合性企业。那么，中小制造业企业如何适应强者生存、弱者淘汰的市场环境，在多重压力中生存与发展，其关键在于提升企业自身竞争力[1]。管理作为企业经营活动中一项基础工作，是形成企业竞争力的支柱，是企业管理工作的重中之重。企业集团虽然拥有雄厚的资金实力，但成本开销较多，需要在多方面加强成本控制，这进一步提高了企业成本控制的难度，也对企业成本管理和控制提出了更高的要求，如何真正实现企业的资源合理配置，达到企业效益的最大化，并有效运用这些资源来创造竞争优势，已成为对企业集团亟需解决的问题。对此，本文旨在采用文献分析法、案例分析法等方法，以博云集团为实例，从整体上分析博云集团成本控制存在的问题，并对其进行原因分析，最后结合博云集团的实际，提出几点针对性的改善对策。鉴于目前关于企业成本控制与管理的研究较多，但大部分研究对象多为中小企业，学术界缺乏对企业集团成本控制管理的案例研究，本文以博云集团为例进行分析，有利于丰富学术界关于成本控制的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还可以为博云集团提供成本控制的方法，从而提高公司的成本管理水平，进一步促进公司成本的降低以及利润最大化目标的实现，有利于集团竞争力的提升以及可持续发展，因而还具有一定的现实意义。本文的研究范围如下：（1）阐述企业集团的概念、成本控制的概念、内容和原则，为论文的写作奠定理论基础；（2）分析博云集团成本控制管理的现状，找出存在的问题；（3）结合集团实际，提出几点针对性的成本控制管理的对策。一、相关理论概述（一）企业集团的概念企业集团是指以资本将母子公司为主体的组织连接起来，以共同章程来约束母子公司的行为规范，由众多成员组成的企业法人联合体。企业集团由母公司、子公司以及其他参股机构共同组建而成。母公司是依法注册的法人公司，子公司是母公司对其拥有全部或部份股权的独立法人；其他参股机构是母公司对其入股形成共同经营，共担风险的其他企业法人[2]。企业集团不具备企业法人资格。在产品的设计研发、生产销售过程中，由于企业规模大、人数多、范围广、为便于管理，往往按照产品的不同分成若干个不同的部门来管理，大多数这样的部门没有法人资格，但在行政管理上同属一个企业管辖。（二）成本控制的概念成本控制是指以成本作为控制的对象，运用各种手段对成本加以控制，通过制定成本指标值，降低产品成本，为达到此目的进行的一系列管理活动和过程[3]。成本控制分为绝对成本控制和相对成本控制，绝对成本控制是降低成本的绝对额，相对成本控制是指收入的增长额超过成本的增加额。成本控制的过程包括开发过程、采购过程、物流过程、生产过程、销售过程、售后服务过程等等。成本控制的目的是尽可能降低成本，减少资源的浪费，保持已取得的成本绩效（三）成本控制的内容从成本费用的结构看，主要分为以下四方面:（1）人力成本控制。人员工资在成本中占有相当大的比重，在目前国际大形势下，增加工资已是大势所趋。一面需要控制工资，另一面需要提高效益，减少单位产品中薪资成本的比重，对于降低成本有非常重要的作用。控制人力成本的核心在于提高生产效率，它与生产定额、工时耗费、设备利用率、人员出勤、工作效率等因素有关[4]。（2）原材料成本控制。在制造业中原材料费用占总成本的比重较大，一般在30%以上，部分产品甚至可以达到80%，是成本控制的关键环节。影响原材料成本的因素有采购费、保管费、生产消耗、废料利用等，因此控制活动可从采购、库存和消耗三个方面入手。（3）制造费用控制。制造费用涵盖的项目较多，主要有折旧费、维修费、加工费、现场管理人员工资等，在总成本的占比中相对较小，因项目多金额小，容易被人们忽视，在成本管控中同样有重要作用[5]。（4）管销费用控制。企业为了保证正常的生产运营，需要较多的管理人员去管理和销售，其开支项目也比较多，也是成本控制中不可轻视的内容。上述这些成本控制都是从绝对量的角度来分类，假设条件是总产量固定，但在实际核算系统中还要从控制单位成本方面同时准备。（四）成本控制的原则成本控制需要对生产过程中的全部费用进行控制，不仅要控制变动费用，而且还要控制固定费用。成本控制的原则可归纳为以下五项：1、全员参与原则。成本控制不仅仅是领导层的事情，需要发动全体员工参与，参与的人员要包括领导层、管理层、基层员工等所有人员，成本控制必须深入人心，让全体员工形成成本控制的意识，并积极参与到成本控制的活动中。只有每个人都有良好的成本意识，企业才能在点点滴滴中积小流以成江河[6]。2、成本效益原则。成本控制经历了从事后的成本分析到事中的成本控制，再到事前的控制三个阶段。现代的成本控制应是积极开辟财源增加收入，而不是一味地消极进行成本控制。应根据成本的效益对比和本量利分析的原理，将成本、收益、业务量之间的关系结合起来，寻找利润最大化时的最优成本和最佳业务量。将会有效地发挥前瞻性成本控制的作用，减少损失，将浪费制止在成本控制前。3、因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统需要依不同的企业制订不同的方案，个性设计，要适合不同企业、不同部门、不同岗位的成本项目，不可以完全照抄别人的方法。也不存在适用于任何企业的成本控制模式。不同行业、不同规模，甚至同一企业的不同发展时期，其管理方向、组织结构、管理模式、成本控制方法都应当有区别，因此需要结合企业自身的情况而定[7]。不同的职务与权利，承担的责任亦不同，因此董事长、总经理、厂长、组长需要不同的成本信息，所以提供出来的信息要有针对性，而不是全部统一。4、实用原则。制订的成本控制方法要适合公司具体情况，不要制订一些无法实行的方案。要结合公司的财务部、销售部、生产部、开发部、维修部和管理部等单位共同研讨，制定出适合公司不同部门能切实可行的成本控制计划，而不是计划完美，却无法推动实施。5、权责相结合原则。要达到预期的成本控制目标，各成本中心人员必须共同努力。而要调动各成本中心加强成本控制的积极性，最有效的措施在于权利与责任相结合，各成本中心按其目标承担应有的责任。为保障职责得到履行，必须给予一定的权力，并根据成本控制的绩效进行评价与考核，对责任单位及人员给予一定的奖惩，从而激发全员增强成本控制的积极性。二、博云集团公司成本控制管理的现状分析（一）博云集团公司概况博云集团全称为“博云农业机械股份有限公司”，是一家拥有博云农业药械有限责任公司、博云重工机械有限公司、博云植保机械有限公司、博云工程机械有限责任公司等4个全资或控股子公司，集科工贸为一体的大型企业集团。集团成立于1978年，迄今为止，已经近四十年的制造历史，到目前为止，公司的产品已多达350余种，分为二冲程和四冲程燃气机、30马力以下二冲程和四冲程通用型汽油机、农业机械、发电机组、排灌机械、园林机械、工程机械等七个系列。集团自1978年成立以来，就开始推行全面质量管理，公司的产品已于1999年通过了IS09001质量管理体系认证标准，产品质量已达到国际先进水平，产品销售网络及售后服务遍布全球，其中公司小型通用型汽油机、园林机械、植保机械三大系列主导产品产销量、出口量均居行业全国第一位，集团产品国内市场占有率居主导地位，并出口到全球80多个国家和地区。集团拥有雄厚的研发实力，拥有中、高级职称以上专业研发人员300余人，技术装备先进，先后引进了日本、意大利、德国、美国等国的现代化加工和检测实验设备，工艺装备和检测控制手段已达国内先进水平，集团拥有各种生产设备1200余台套，其中：各种生产线80余条，机电一体化设备330台，检测、试验设备130余台。此外，公司还积极推行精益生产等现代管理手段，并投入巨资实施ERP企业资源管理系统。集团研发手段先进，目前已拥有专利近100项，每年有10余个具有自主知识产权的新产品通过省级鉴定投放市场，新产品产值率在30%以上，取得了显著的经济效益和社会效益。（二）博云集团公司成本控制管理的现状1、博云集团成本控制的人员情况目前，博云集团财务部的工作人员仅有八名，除了财务经理和财务总监外，其它六名财务人员分别负责出纳、总账、成本核算和销售、存货资金结算和固定资产管理，分工较为明确，有四名财务人员为大专学历，拥有较为丰富的财务管理经验，会使用用友财务软件，从而促进了集团的会计电算化[8]。集团主要生产30马力以下二冲程和四冲程通用型汽油机、二冲程和四冲程燃气机、园林机械、农业机械、排灌机械、发电机组等产品，拥有四个车间和三个库房，四个车间分别为装备车间、压铸车间、机工车间和总装车间，三个库房分别存放管理原材料、生产辅助用品、包装物和成品，每个车间和库房都有专人管理。2、博云集团成本管理体系的现状博云集团在成立后的第三年制定了成本管理体系，但经过这么多年，公司的成本项目不断增多，成本管理和控制显得更为复杂，虽然公司的成本管理体系也进行了一定的完善，但始终存在一些不足之处。成本控制制度也未真正落实，成本核算较为简单，企业人员的成本控制意识还比较淡薄[9]。2022年，博云集团与博云农业药械有限公司签订了经济目标责任书，并将汽油机的制造成本降低作公司的具体考核指标，因此，博云农业药械有限公司的领导认识到了成本控制管理的重要性，于是根据各生产车间、公司各部门的具体情况制订了质量流程控制表，并针对总装车间的包装材料损耗率制定了相应的规章制度和定额配置包装材料，此外，还制定出生产过程关键点的成本控制管理细则，明确了材料供应的标准定额，并对一线员工进行了成本控制方面的理念培训，但公司在成本控制和管理方面依然存在或多或少的问题。下面是集团近五年的收益表。表2.1博云集团近五年收益表(单位:万元)项目2019年2020年2021年2022年2023年一、主营业务收入6，097.3210，499.9021，205.6010，048.7811，014.03减:主营业务成本3，556.945，924.1416，549.879，007.229，172.60主营业务税金及附加498.63858.752，027.811，194.351，116.33二、主营业务利润2，041.753，717.012，627.92-152.79725.10加:其他业务利润8.505.80705.5625.43减:管理费用376.10599.94528.981，131.733，855.54财务费用131.701，501.003，616.465，056.945，500.98营业费用89.02552.201，107.73290.381，319.88三、利润总额1，444.931，072.37-2，619.45-5，926.28-9，925.87表2.2博云集团比率及趋势分析项目2019年2020年2021年2022年2023年销售利润率(%)23.7010.21-12.35-58.98-90.12成本费用利润率(%)31.0611.36-10.99-35.53-47.34注：销售利润率=产品销售利润/产品销售收入净额成本费用利润率=产品销售利润/成本费用总额图2.1博云集团销售利润与成本费用的趋势图表2.3博云集团成本费用和销售收入增长速度(单位：万元)项目2019年2020年2021年2022年2023年成本费用总额4，652.399，436.0323，830.8516，680.6220，965.33增长速度1.031.53-0.300.26主营业务收入6，097.3210，499.921，205.6010，048.7811，014.03增长速度0.721.02-0.530.10从以上数据可知，博云集团的销售利润率和成本费用利润率都呈下降趋势，尤其从2021年后，利润总额都是负数。这是由于集团成本费用的增速大于公司销售收入增速所致，可见，集团在成本费用控制与管理方面存在问题。（三）博云集团公司成本控制管理存在的问题1、员工成本控制意识淡薄博云集团虽然对不同部门的员工进行了工作评价，对一线员工的考核主要包括三个方面，分别为岗位完成情况、工作态度、劳动纪律，这三方面的考核比重分别为70%、15%和15%，这些考核较为主观，根本无法反映员工的实际情况[10]。集团缺乏完善的成本控制体系，成本控制没有纳入考核体系中，使得很多员工缺乏基本的成本控制理念，很多员工甚至不知道什么叫成本控制，大部分员工认为成本控制是为了控制生产成本，集团在生产过程中按照成本节约降低成本，重点放在节约上。大部分成本核算的方式，只是对成本进行简单的分析和研究，同时在生产过程中片面强调直接成本控制，忽视企业文化，忽视企业治理和资本操作等诸多环节在成本控制中起着重要的作用，企业的成本控制在概念没有随时间推移而发生变化，从而导致其成本控制的方法不能完全适应市场经济环境[11]。关于成本控制的思想太狭窄，仍然只是依赖储蓄，成本控制的目的是降低成本，降低成本的基本方式只有节省，只要能降低有效控制成本。但成本一定会发生，就力求降低，如果成本过高，会导致产品质量和业务效率降低。可以说，集团的成本控制是负成本控制，集团不应简单地等于成本控制来降低成本，并应开始注意有效控制方面优化资源配置和资本产出。2、成本核算与管理方法不合理博云集团各方面的管理模式比较落后，管理风格比较粗糙，下级部门对上级部门惟命是从，不管其命令是否合理。成本核算仍停留在手工阶段，成本核算还存在如下问题：一是忽视了整个过程的成本控制。公司领导只注重生产过程的成本控制，而忽视了整个管理过程中的成本控制，只重视产品的原材料和设备的投入，而忽略了产品的生产前的准备成本和产品的研发成本。通过调查发现，公司在成本控制方面知识对局部进行了成本控制。公司产品的制造成本在产品成本中所占比重很大，而产品研发和设计、产品售后服务等成本所占比重很小，这些比重较小的成本没有计算在成本范围内[12]。另外，公司产品技术含量较低，产品附加值不高，在生产中存在重复制造的问题，这进一步加大了公司的成本。如下表2.4和2.5可知，2023年，销售费用占增长收入的比例超过了1，可见，公司在经营管理过程中采用的是传统的成本控制思想，对成本的控制仅仅局限于生产过程，没有用现代化的成本管理思想来制定相应的成本控制措施，没有使公司总体成本达到最优。二是各车间没有统一的成本核算体系。各个车间的核算办法都由差异导致各生产车间成本控制没有可比性。公司的核算人员对于目前的核算的成本的归集和分配并没有统一的标准，由此可见，农业药械有限公司在成本核算与管理方面缺乏相应的制度和措施，长期来说，核算的不深入可能导致产品成本的不准确性，将影响公司的成本费用和利润。此外，在总装车间的整个包装过程中，对于由于员工自己的人为因素发生的超出包装定额的现象，并没有追究相应的员工的责任，也没有员工被要求相应的赔偿，这些损失大多数都记入到了营业外支出，最终结转到成本费用项目，影响了利润的高低。表2.4博云集团销售费用比例分析(单位:万元)项目2019年2020年2021年2022年2023年主营业务收入额6，097.3210，499.8921，205.6010，048.7811，014.03主营业务收入增长率0.721.02-0.530.10销售费用89.01552.201，107.73290.381，319.88销售费用增长率5.201.01-0.743.55销售费用收入率0.010.050.050.030.12比上年增减0.040-0.020.09增长的销售费用占增长的收入的比例0.110.050.071.07表2.5博云集团管理费用比例分析(单位:万元)项目2019年2020年2021年2022年2023年主营业务收入额6，097.310，499.921，205.610，048.811，014.0主营业务收入增长率0.721.02-0.530.10管理费用376.10599.9528.91，131.73，855.6管理费用增长率0.60-0.121.142.41管理费用收入率0.060.060.020.110.35比上年增减0-0.030.090.24增长的管理费用占增长收入的比例0.05-0.01-0.052.823、采购环节控制不当博云集团的采购问题主要集中于农业药械有限公司，在采购上，农业药械有限公司的采购管理存在如下问题：一是缺乏采购计划。公司的采购计划主要根据每年的经验和销售部的销售量来制定，但由于市场需求量变化较大，销售部提供的年度销售计划及季度滚动计划与实际销售定单的请购数量及品名等存在较大偏差，实际的采购只能根据销售部的销售数量进行零星的追加产品材料。采购缺乏计划和统一管理，导致采购部门无法及时掌握生产部门的实物情况和计划执行情况，甚至出现了生产无法按正常进度完成的情况[13]。此外，采购无计划，一部分材料在生产中已经不用，但仍然购入或者一次购入大量而致使材料生锈，变成废品的现象，以上行为均导致生产成本升高。二是采购程序不规范。公司的采购由仓库部门的人员决定，仓库保管员看到仓库没有材料了才通知采购部门进行采购，这就增加了采购的随意性，订货批量也不够经济，浪费人力物力的同时也增加了材料成本。比如2022年和2023年的主要原材料、辅助材料采购量都较大，从而出现了较大的库存，导致这两个年度的实际采购量大幅降低，其他采购都是10万元以下的零星采购，采购可操作性较低，增加了采购的费用支出。三是集团供货商比较单一，导致采购成本较高。集团的主要原材料、辅料、包装物等在国内都有很多生产企业，但博云公司执意只向一家企业订购所有的材料，并且十年来没有变动，虽然该供应企业承诺给博云公司一定的优惠，但由于与供应商的这种利益关系，无法对供应商形成牵制，也无法进行货比三家，不利于采购价格的降低，甚至还会出现腐败行为，导致公司的成本无端增加。4、存货管理不规范通过对农业药械机械有限公司金额较大的辅助包装材料进行调查发现，发现机工车间库房的整体仓储条件还好，有相关台帐及内部报表送报制度。但材料会计与库房管理员相关台帐的对帐工作未纳入日常工作体系，导致库存管理不够规范，主要体现在如下几方面[14]：一是包装材料管理不规范。历年来采购的汽油机油箱库存较大，由于库房空间有限，从而使得一部分机油箱被存放在室外，存放位置不佳，导致机油箱生锈腐坏，无法使用，这是公司原材料浪费的一大表现。此外，部分以前的辅助原材料不能很好地应用，挤压了大量的库存，导致库存没有被盘活，库存累积，占用大量流动资金。如表2.6，盘点日后新进的塑料油箱近121.71万只，活塞10万只，曲轴181.95万个，活塞杆166.61万套。各类包装材料外调数量不一致，这些库存占用了大量的流动资金。二是原材料管理不规范。部分原材料由于存放时间较长，保养不及时，已经锈蚀腐烂，不能用于生产。对于抽检的主要原材料，除统一润滑油为本年度采购以外，背带、压杆、药筒等都为2018年的库存数，很多原材料根据往年的经验来采购，采购过于随意，从而出现了库存积压的情况，存放时间过长，出现了损坏，从而增加了成本费用支出。表2.6博云公司生产辅助材料库存明细表(单位:元)名称单位2022年11月10日2023年8月15日金额/元油箱只5，106，9044，164，5716，522，313.0包装箱套656，078307，2631，031，747.4活塞只4，697，0002，033，274833，642.3曲车由只16，830，94512，545，4891，505，873.5活塞杆套9，510，2825，748，080574，808.0其他72，187.0合计10，840，571.35、缺乏责任成本控制制度目前，博云公司还没有制定完善的责任成本控制制度，成本控制没有落实到责任划分上，导致相关工作人员成本控制意识得不到有效增加。而按职能部门划分责任费用中心，对厂部、车间、班组三级责任中心建立成本控制制度，可以促进相关人员的成本控制责任的落实[15]。但纵观博云农业机械有限公司，公司由于缺乏这一制度，导致职能部门的责任不明确，关联性和同质性的费用无法归属，不同责任中心为了本部门的局部利益而损害企业整体利益的情况时有发生，集团的成本控制工作也无法达到最优的状态。此外，农业药械有限公司设有厂部、车间、班组等组织结构，每一成本中心就是一个责任中心，但由于公司对各成本中心划分不详细，装备车间只是一个核算整体，无法对各个成本责任中心进行成本考核。公司也没有制定与生产成本有关的目标成本，从而导致各个部门、车间、班组和个人的考核缺乏统一标准，成本管理没有发挥应有的作用，公司的利润最大化目标也就难以实现。三、博云集团公司成本控制管理的对策（一）强化员工成本控制意识在现代企业成本管理中，仅靠理想信念维系的成本管理体制已不适应当今的企业需求，因此，企业需要根据实际情况，及时更新自己的成本理念和成本管理方法。为了强化员工成本控制意识，博云集团要树立全员成本控制意识，这就要加强对员工成本控制的日常教育，将简单的成本控制理念和方法打印成册介绍给员工，让员工明白成本管理并不只是相关部门和管理层的事，而需要每个员工的参与[16]。博云集团要调动职工成本管理的积极性，使员工视企业的成本管理为一项系统性工程，集团可以把成本控制意识列入企业文化的一部分，以此促进每一个员工主动去了解成本控制的知识，并形成成本控制的思维，消除错误的成本思想，从而将成本控制内化为自身的行为。为了进一步调动员工进行成本控制的积极性，博云集团可以在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，建立一定的约束与激励机制，授予成本管理中的优秀职工荣誉及证书，对其发放物质奖励，并对成本控制不当的员工采取一定的惩罚措施，让员工能切实体会到成本管理的好处，从而深化自身的成本控制理念[17]。（二）完善成本核算与控制在完善成本核算与控制方面，博云公司可以从如下几方面来努力：首先，扩大成本核算的范围。博云公司以往只注重生产成本的控制，而忽视了管理过程成本的控制，只重视产品的原材料和设备的投入，而忽略了产品的生产前的准备成本和产品的研发成本，这就导致公司的成本核算不够准确[18]。对此，公司应将成本核算的范围扩大管理成本的控制方面，公司管理层应认真编写公司各个部门的预算，以加强公司对各个部门日常费用支出的预算管理，要严格审批各个部门的成本预算，减少各个部门不必要的支出。为了促进这一工作的顺利实施，博云集团可以利用先进的网络技术来进行成本控制管理工作，通过网络，从而对交通、通信、人工以及财务费用和办公费用等进行远程控制，从而最大限度地提高公司的整体效益。其次，加强成本管理计划的制定。农业药械有限公司应在年初根据公司整体经营目标制定年度成本计划，然后再以主要产品单位成本的计划和各部门、车间的成本计划为重点来编制季度成本计划，根据年度、季度成本计划制定计划期内降低成本的主要措施。为了确保成本控制目标的实现，公司可以与各车间签订成本考核指标，并采取从上至下的成本消耗考核办法，对各车间的各项消耗性指标进行彻底清算和核查，将目标成本计划的考核落实到实处。再次，建立有效的成本管理控制制度。公司应实行成本的定额管理，在生产、技术、采购等全过程中开展有效成本控制[19]。公司的相关负责人应按月或按季定期召开成本分析会，来分析本季度成本升降的原因，总结出经验教训，找出偏差，从而制定改进措施，同时编制成本偏差分析报告，及时提交公司管理层，以便管理层及时了解公司成本管理情况，并对问题进行及时修正，并为成本控制定额及奖惩考核、控制方法的制定提供依据。最后，增强成本核算的准确性。明确成本核算的方法以及各项费用的归集及分配方法，会计核算成本应真实反映公司实际生产状况，从而挖掘公司降低成本的潜力，提高其市场竞争力。（三）加强采购管理采购成本的控制是企业材料成本控制的重点，因此，博云公司需要加强采购管理，具体可以从如下几方面实施：一是建立严格的采购制度。规定物料采购的申请以及授权人的批准许可权、材料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等，加强采购的计划性，避免临时性采购和避免急用关键材料而缺货的现象出现。为了确保采购制度的落实，可以建立配套的监督和奖惩机制，从而避免各部门责任推诿的情况发生。二是规范采购程序[20]。建立一套规范的采购程序：首先由生产车间填报采购材料，然后仓储部门要根据仓库的情况编制总的采购计划表报给相关负责领导，领导签字后送交采购部门进行采购，随后采购部门要按照计划进行招标采购，采购完毕后质检人员要按实物跟货单验收采购产品，然后监督其入库，同时会计人员在入帐填入库单，最后要报主观部门进行报账入库。对于一些较小的采购，采购部门可安排人员进行直接采购，但数额较大的采购，需要采取招标的方式进行采购，以防滋生腐败行为。三是采取竞争方式选择供应商。对于同一种材料，公司可多找几个供应商，通过供应商之间的竞争，选择最佳的供应商，保障原材料物美价廉。为了调动供应商的积极性，公司还需要建立健全价格评价体系和价格档案，从而方便财务部根据市场的变化和产品标准成本定期制定重要材料的标准采购价格，以使采购人员积极寻找价格便宜、产品质量保证的供应商，不断降低公司的采购采购价格。（四）加强存货管理库存过大，会占用公司的流动资金，增加公司的库存成本，对此，公司应加强存货管理，具体可以从如下几方面努力：首先，加强对包装物的存货管理。博云公司应组织生产、供应、销售、财务部门对公司库存包装物情况进行彻底清查，积极消化现有库存，对确定不可使用存货提出处理意见，及时处理。为了确保存货管理的有效实施，公司各部门应加强沟通。其次，加强对原材料的管理。产品成本主要是原材料的成本，因此，公司领导应加强对原材料成本的控制。对此，公司应组织专门人员对现有存货状态进行全面清查和落实，加强与营销中心的联系，从源头上控制原材料库存，盘活公司现有存量，降低公司的成本。此外，公司还应在采购之间对原先的原材料存货进行质量检验，确定无法使用后才选择采购，降低原材料的浪费率。最后，注重存货管理的方法。笔者认为可以采用ABC分类法来加强公司的存货管理，从而降低存货成本管理控制的成本费用。具体操作方法如下[21]：①列示企业全部存货的明细表，并计算每种存货的价值总额占全部存货资金总额的百分比；②按照金额标志由大到小进行排序并累加金额百分比；③当金额百分比累加到70%左右时，以上存货视为A类存货，百分比介于70%一90%之间的存货视为B类存货，其余则为C类存货。对存货进行ABC分类管理，公司可以根据主次先后采取有效的管理相对策。（五）建立目标成本责任制与成本考核机制2023年，博云农业药械有限公司已初步设想将各个车间的成本核算独立开来，这有利于公司对整体成本的考核和控制，但为了进一步促进公司成本控制制度的落实，公司还需要建立成本考核制度，将目标成本责任制与其相结和，从而提高成本控制的有效性。首先，公司应遵循相关原则，通过调研和预测，搜集和整理有关经济信息资源，准确把握产品的发展趋势和市场需求。然后根据已经占有的市场份额来分析，预测出具有较强市场竞争力的价格和产品，进一步预测出利润目标。其次，分解落实目标成本。公司应对利润目标制定成本总目标，并根据分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利，制定相应的成本分目标，使得各分目标成本与每个人的目标成本完成情况相挂钩，并实施相应的奖罚措施。再次，对目标成本进行全面控制。目标成本控制的基础工作公司要不断完善，建立内部控制机制、目标成本控制信息反馈制度的监督机制等，监督各厂部、车间等各部门编制的业绩报告，分析导致预算差异发生的原因，并及时通过信息反馈，控制并调节其日常经济活动，针对问题提出及时有效的改进措施，不断降低成本，压缩资金占用，以便提高公司的经济效益。最后，定期对目标成本进行分析考核。通过各责任中心业绩报告中实际数与预算数的对比和差异分析，来评价和考核各责任单位的经营效果和工作业绩，按业绩的好坏进行奖惩，以保证经济责任的贯彻执行。表3.1责任成本业绩报告责任中心责任成本计划成本实际成本差异原因分析机工车问压铸车问模具车问总装车问结论成本控制作为公司发展战略中的一个重要组成部分，成本控制可以有助于提高企业的经济效益，成本控制是统领整个企业的控制系统，而已控制有助于保护企业资产的安全。相比一般的中小企业，集团企业在成本管理与控制方面存在更大的难度，这主要是因为集团企业的子公司众多，每个公司都有不同的成本项目，这就进一步增加了集团企业的成本内容，使其成本控制与管理更具复杂性。但纵观目前的国内外研究，有关成本控制与管理的案例研究多集中中小企业，缺乏对企业集团的研究。鉴于此，本文以博云集团为研究对象，比较系统地对该公司的成本控制进行研究，发现公司成本控制中还存在员工成本控制意识淡薄、成本核算与管理方法不合理、采购环节控制不当、存货管理不规范、缺乏责任成本控制制度等问题，对此，本文结合公司的实际，提出了几点切实可行的优化成本控制的对策，包括强化员工成本控制意识、完善成本核算与控制、加强采购管理、加强存货管理、建立目标成本责任制与成本考核机制等，有利于帮助企业避免不必要的浪费，提高企业的工作效率和经济效益，促进企业的长远稳定发展，从而为更多的企业集团提供成本控制与管理的参考指