成本管理体系培训手册

XX项目高级业务蓝图规划

诊断报告

——适用于集团企业

XX项目高级业务蓝图规划

诊断报告

——适用于集团企业

目录整体状况分析各业务环节的重点问题与解决思路蓝图设计方案整体思路目录整体状况分析XX行业经营特点与发展趋势分析市场潜力巨大作为生活必需品，日化产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危险；由于我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大，目前中国已成为全球最大的综合性市场。随着居民生活水平的提高与中国经济发展，产业发展迅速，在可预见的将来市场将保持持续增长。市场细分化趋势日趋明显伴随着中国消费者对日化行业的认知与意识，越来越多的消费者对安全、健康、有效的护理方法更加关注；另一方面，随着消费者消费意识的觉醒和对生活品质的要求越来越高，消费者个性化需求越来越多；此外，随着可供选择的产品越来越多，消费者的需求变化也越来越快，他们更容易被新概念所吸引，也更愿意去尝试新产品。这要求日化企业不断开发出满足不同细分市场客户需求的产品，导致日化品市场细分化趋势越来越明显，产品更新换代也越来越频繁。日用化学产品是生产与人的日常生活相关的化工产品的产业大类，包括化妆品（含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）、洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）、口腔用品（含牙膏、漱口水等）、香味剂、驱虫灭害产品以及其他日化产品（如鞋油、地板蜡等）。近年来日化行业呈现以下特点与发展趋势：消费者更青睐品牌产品调查显示，一半以上的消费者能够记住过去12个月的日化品广告，其中大部分消费者根据广告描述的功效来指导自己的购买行为，品牌产品越来越受到消费者的青睐，无品牌或者品牌弱的产品正加速被市场淘汰；随着消费者对日化品的购买行为受大众媒体的影响日益严重，加大广告投入成为日化企业提升品牌形象、扩大销售的重要手段。XX行业经营特点与发展趋势分析市场潜力巨大作为生活必需品，日XX制定了“三五”规划战略目标……2009年，XX制定了公司发展的“三五”规划，提出了“充分整合资源、健康快速发展、搭理建设品牌、人才专业到位、渗透相关产业、创造经济效益、谋求上市发展、驱动企业腾飞”的战略指导思想。品牌与品类管理渠道管理集团化组织体系强化“XX”品牌的美发品定位，打造美发品类第一品牌，扩大在弹力素和发膜领域的领先优势对防干枯洗护产品启用新品牌，巩固原有市场，寻求新的突破，缩小与主要竞争对手差距不断开发新产品，丰富产品线，寻找新的增长点依托大卖场进行商业模式创新，以体验中心为依托，开发高端产品，通过会员制向周边社区渗透与代理商成立合资公司，共同开拓三四级市场，向县、乡终端渗透，精细化门店管理通过网络营销进行商业模式创新，把传统的直销模式植入到网络中探索个人护理品专营店模式，并针对这一渠道开发一些产品线精简总部机构，在总部设立六大职能中心全面推行事业部制，成立六大事业部，采用模拟利润中心方式运作XX制定了“三五”规划战略目标……2009年，XX制定了公司……但缺乏相应的战略承载组织和工具战略规划战略执行战略评价战略跟踪与反馈目前XX在董事会下设战略规划委员会负责战略规划，该部门只有1个人战略目标没有进一步细分为品牌战略、产品发展战略、渠道战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等子战略，战略目标难以得到有效落实缺少战略跟踪与反馈机制，无法有效跟踪战略执行情况，不能对执行过程中出现的偏差及时进行调整缺少战略评价机制，不能及时根据内外部环境的变化及时调整战略目标XX虽然制定了科学的战略发展目标，但是缺乏相应的战略承载组织和管理工具，战略目标难以得到有效落实，具体表现为：……但缺乏相应的战略承载组织和工具战略规划战略执行战略XX初步确立了集团化运作的组织体系……在2009年对百莲试行事业部管理体制的基础上，2010年XX全面推行事业部制，在总部成立了六大职能中心行使总部管理职能；将下属子公司整合成终端、百莲和制造三大事业部，并新设会员体验、网盟和新引力三大事业部，将事业部作为独立核算的利润中心。组织结构图如下所示：董事会发展规划委员会审计委员会上市办总裁人力资源中心品牌中心财务中心运营中心研发中心总裁办百莲事业部新引力事业部终端事业部网盟事业部制造事业部会员体验事业部XX初步确立了集团化运作的组织体系……在2009年对百莲试行……但整个企业仍在沿用单体企业的运作模式XX虽然建立了集团化的组织体系，但整个企业仍然在沿用原有单体企业的运作模式，具体表现在以下方面：集团设立事业部制的初衷是让事业部成为责权利相统一、独立运作的利润中心，但是目前事业部的职能不完整，以终端事业部为例，其销售计划管理、下单、发运、运费结算等职能由总部营运中心行使，无法实现责权利相统一总部营运中心目前主要行使的大部分是终端事业部的职能，没有发挥整体的计划管理、运营协调、资源配置的职能百莲事业部自成体系，集团没有将其纳入整体之中进行统一协调，无法实现资源的优化配置，保证整体运营效率最高集团没有统一的部门负责对事业部经营业绩的监督、评价、考核，对事业部的管理缺乏统一规划，评价标准过于单一XX集团亟需建立一套适合企业发展的集团管控体系……但整个企业仍在沿用单体企业的运作模式XX虽然建立了集团化XX应选择合适的集团管控模式现阶段XX应该采用运营管控型的集团管控模式业务与产品相似性业务的地域分布集团价值观/重点日常生产经营管理事务比重业务领域的专业化程度集团分权制度子公司的成熟度财务管控战略管控运营管控管控模式影响因素成熟期初创期低全球低财务回报低分权高本地高职能表现高集权集团规模小大XX应选择合适的集团管控模式现阶段XX应该采用运营管控型的集运营管控模式下集团总部的定位由于XX的主营业务突出、下属单位关联程度高，现阶段XX适合采用运营管控型的集团管控模式。运营管控模式下，集团总部应该定位于以下五大中心：集团总部定位战略管理运营协调人力资源财务管理核心职能：经营计划的汇总与平衡产供销之间的协调内部交易价格的制定核心职能：

集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价集团战略目标调整事业部业绩评价与考核核心职能：资金统一结算财务统一核算预算控制财务分析审计监察核心职能：人力资源规划与人力资源政策制订事业部管理者选聘和培养干部队伍建设和人才库管理资源管理核心职能：集团核心资源的统一运作与管理，包括品牌与产品管理、研发管理等运营管控模式下集团总部的定位由于XX的主营业务突出、下属单位总部各职能部门的职责定位运营管控模式下，集团总部各职能部门主要应承担以下职能：运营中心人力资源中心研发中心品牌中心财务中心总裁办主要应承担集团公司下属各事业部的销售计划、采购计划及生产计划的总体协调工作，确保产供销衔接通畅，提高运营效率；并制定合理的内部交易价格作为集团综合管理部门，主要应承担战略管理、对下属各事业部的业绩进行评价与考核、流程管理三大职能作为集团统一的研发部门，主要应承担新产品研发、技术标准制定、技术管理及技术风险控制、技术支持与工艺管理等方面的工作主要应承担品牌管理和产品管理的职能，负责集团统一的品牌规划和产品规划，确保产品、品牌和品类的合理组合与配置主要应承担集团财务政策制定、统一结算、集中核算、预算管理、财务分析、财务监督等工作，确保资产安全，提高经营效益主要应承担集团统一的人力资源战略制定、人力资源规划、人力资源政策制定和执行监督、人力资源的内部调配以及总部人事管理等工作，为企业提供人力资源保障总部各职能部门的职责定位运营管控模式下，集团总部各职能部门主目录整体状况分析各业务环节的重点问题与解决思路蓝图设计方案整体思路目录整体状况分析XX价值链整体框架企业战略/规划与计划/产品研发人力资源管理财务核算与管理边际利润企业价值生产销售采购计算机信息系统/信息安全(IT)制造事业部渠道制造事业部百莲事业部大终端事业部网盟事业部新引力事业部售后百莲事业部大终端事业部网盟事业部新引力事业部会员体验事业部企业绩效管理配送库存百莲事业部大终端事业部网盟事业部百莲事业部大终端事业部网盟事业部制造事业部质量管理品牌管理(品牌中心)百莲事业部大终端事业部网盟事业部新引力事业部会员体验事业部XX价值链整体框架企业战略/规划与计划/产品研发人力资源管理采购管理调研问卷结果分析通过对中高层调研问卷统计结果的分析，发现中高层认为采购对生产和产品质量的保障程度较低您认为采购对生产的保障程度如何？您认为目前采购对产品质量的保障程度如何？采购管理流程注：高层有效样本数5份，中层有效样本数17份采购管理调研问卷结果分析通过对中高层调研问卷统计结果的分析，财务核算存在的问题分析应收账款和应付账款管理较为粗放集团缺少统一的会计政策和会计科目，给合并报表编制带来困难加强应收账款和应付账款账龄分析，及时发现逾期应收账款并进行及时催收；及时支付应付账款，防止因信用问题影响供应商供货建立集团统一的会计科目和会计政策，规范内部交易和内部抵销，为合并报表编制和内部财务分析奠定基础没有进行应收账款、应付账款的账龄管理，无法及时发现逾期应收账款并进行及时催收缺少内部交易和内部抵销的规范，目前没有编制合并报表没有统一的会计科目和会计政策存在问题产生原因改进方向财务核算存在的问题分析应收账款和应付账款管理较为粗放加强应收成本管理存在的问题XX的成本管理较为粗放，具体表现为：成本核算对象有待细化由于基础管理不到位，导致成本核算较为粗放，没有做到按批次进行成本核算，无法准确评价各个批次的成本是否存在异常情况，并采取相应措施降低成本领退料没有实行批次管理损耗没有对应到批次，而是按照总的损耗来计算分摊没有分步骤进行成本核算，没有计算半成品成本，无法按照成本形成过程区分不同环节的成本责任成本计算不够精确每月对人工成本和制造费用按照材料定额成本进行一次分摊，核算比较粗，无法准确核算不同产品、不同批次、不同环节的生产成本和物料损耗。成本分析职能缺失没有进行有效的成本分析；没有对产品成本的构成要素、形成过程、损耗等进行系统的分析，无法采取有效措施降低成本。缺乏成本考核由于成本核算没有到批次，无法对每个班组进行有效的成本考核，难以采取有效措施不断降低生产成本。成本管理存在的问题XX的成本管理较为粗放，具体表现为：成本核资产管理存在的问题分析缺乏统一的资产管理制度规范，容易造成资产流失存货没有进行批次、货位的统一管理，无法实现追朔与分析无法从库存系统中分出呆滞物资，需要库管员到仓库现场查看才能知道哪些是呆滞物料，难以对呆滞物资进行及时处置建立统一的资产管理制度，对资产进行统一编码，对计入当期费用的固定资产和低值易耗品要建立备查台帐，并进行定期核对，防止资产流失定期进行存货、固定资产、应收账款的周转率分析，及时发现呆滞物资、逾期应收账款等并采取相应措施目前固定资产管理未进行相应的编码规范，难以做到账卡物相一致集团固定资产、低值易耗品存在大量直接计入当期费用的情况，对这部分资产未进行资产登记没有进行有效的资产周转分析，不能及时发现呆滞物资存在问题产生原因改进方向资产管理存在的问题分析缺乏统一的资产管理制度规范，容易造成资目录整体状况分析各业务环节的重点问题与解决思路蓝图设计方案整体思路目录整体状况分析集团战略确认集团管控模式选择集团管理流程诊断内部因素分析外部因素分析管控模式直接承载集团战略目标，与未来业务规划息息相关，同时需考虑外部因素约束和内部因素的影响高级业务蓝图实施整体思路总部定位集团业务流程设计集团管控模式的确定是建立集团管理体系的核心，需要考虑业务单元之间的关联程度、地域分布、客户类型等多种因素集团业务流程是实现集团管控的重要手段，也是确立集团授权体系、明确部门职责的前提集团组织机构调整集团管控体系设计最佳业务实践集团授权体系设计第一阶段工作内容第一阶段工作内容集团战略确认集团管控模式选择集团管理流程诊断内部因外部因