市场营销案例库

PAGEPAGE37宝洁开发新产品你可以不知道宝洁公司的英文全称，也可以不知道P&G的确切含义，但一提起宝洁公司的洗发护发产品，大部分中国青年消费者的脑海里一定会蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪、秀发更出众的“海飞丝”；洗护二合一、让头发飘逸柔顺的“飘柔”；含有维他命原B5，令头发加倍健康、加倍亮泽的“潘婷”，及世界级美发大师“沙宣”。这四朵金花已经占据了中国洗发香波市场的半壁江山，另外，广州丝宝集团公司的“舒蕾”和上海联合利华有限公司的“夏士莲”、“力士”这三个洗发香波品牌也有较高的市场综合占有率，所以，目前中国洗发香波市场形成了“三足鼎立、宝洁为首”的市场格局。虽然在市场上有着绝对的霸主地位，宝洁公司并不固步自封，它于2000年又推出了旗下的“第五朵金花”——“润妍”倍黑中草药润发露。关于“润妍”，宝洁大中国区洗发护发用品总经理戴怀德先生介绍说：“‘润妍’结合了国际最先进的润发技术和中国天然中草药精化，带给现代东方女性展现乌黑、滋润风采的迷人秀发，并令她们释放出更健康、更有生命力的内在美，这是‘润妍’品牌的特质和理念。”他指出：“‘润妍’的上市还为广大中国消费者带来了专门的润发理念，因此，‘润妍’也表达了我们对中国消费者，尤其是东方女性的关爱。”1．构思润妍早在1997年，宝洁公司就打算在中国推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发新产品，取名为“润妍”，意思是“滋润”与“美丽”。在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具自己特色的产品，才是最有生命力的产品。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。“您理想中的黑发是什么?”“具有生命力的黑发”。绝大多数消费者如是说。“那进一步的心理感受呢?”“就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就可以让钻石发出光芒。”在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白晰为最美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。经过反复三次的概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品是既能滋润又能乌发的产品，因为滋润而又具有生命力的黑发最美。“润妍”产品的目标市场定位于成熟女性，这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里，融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。为实现这种东方之美，宝洁公司决定研制推出专门针对东方人发质、发色设计的中草药配方洗润发产品，这种产品能为秀发提供全面的、从内到外的滋润，并逐渐加深秀发的自然黑色。2．润妍诞生在中国市场上已经形成这样一种习惯：绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，较少使用专门的护发产品，那么新产品上市后能被广泛接受吗?对此，宝洁公司产品开发部认为，专门用润发露护发的方法已经是全球化的趋势，发达国家约有80％的消费者长期使用润发露。在日本，这一数字则达85％。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，可以确定润发露在中国有巨大的潜在市场，关键问题在于什么样的护发产品是消费者最需要的?从消费者的需求出发进行技术创新，宝洁公司的日本技术中心研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品，从不同层面滋润秀发。冲洗型在使用洗发露清洗头发之后使用，再利用其独特的润发专利技术来强化滋润作用。免洗型中新颖的水润配方能随时随地提供秀发所需的水分和养分，在干发或湿发上都可以使用，是专为忙碌的职业女性创新研制的。“很多女性往往对自己的皮肤格外呵护，却很少留意头发的需求。”该公司资深护发专家指出，“无论使用何种洗发露，即使是二合一洗发露，都应该持续使用专门的润发露”。润妍产品推广的正是这一护发理念。产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求进行产品改进，最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华(含首乌)，融合了国际先进技术和中国传统中草药成分，特别适合东方人的发质和发色。从创意产生到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年，产品设计出来后，下一步要做的工作就是选择外包装和广告。为了更好的了解顾客的偏好，宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。同时，公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面。最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。3．润妍上帝“润妍”——让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放，进一步的阐述是：“润妍”信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。我们希望能拂去钻石上的灰尘和砂砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。为了让顾客更好的了解“润妍”所蕴含的东方的自然之美，2000年宝洁公司做了如下的产品推广活动：——润研在2~3月份以“创造黑白之美”为主题利用上市时机进行宣传。把品牌形象描述的方式用来做上市活动，以润妍将要上市了，如果是一个具有东方美的女子，应怎么描述为题，举行润妍现代东方系列文化大赛。润妍在选择“上市之地”上费了一番心思，最后选定了杭州，这是个孕育着无限商机的城市，早就成为商家必争之地。宝洁公司润妍品牌经理黄长青认为，浙江是中国改革开放的前沿，是中国最富饶的地区之一，人民生活水平较高，购买力比较强，而且，老百姓的观念也比较新，对新事物比较容易接受。尤其杭州是著名的国际旅游风景城市，既有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息，受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与“润妍”要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合。——4月11日，北京恭王府春色满园，宝洁公司举办的“东方之风黑发之韵——润妍品牌发布会”在此拉开帷幕。发布会上，宝洁大中国区洗发护发用品总经理戴怀德先生宣布，突破性的润妍倍黑中草药洗发系列产品已在中国正式面市，它包括润妍倍黑中草药洗发露以及冲洗型和免洗型润发露，特别倡导专门润发理念。在产品定位上，润妍属于中档品牌，价格比飘柔略高，比沙宣要低。——4~5月份，润妍又开展了新一轮的推广活动，举行“润妍户外嘉年华”活动，在广州、北京的繁华闹市举行现场活动，以吸引人群注意。——5月份在上海，借上海国际服装文化节举行之时，以赞助的方式举办2000年“润妍杯”上海国际时装模特大赛，进一步使品牌深入人心。——10月份利用国庆节以“摘绿叶、许愿望、拿大奖”为主题举行现场推广活动。——8~10月，“润妍”在浙江推出了一个颇具神秘感的书法暨平面设计比赛，鼓励大家或饱蘸浓墨，或运用现代设计手法，在黑白分明的世界里写出千姿百态的“润妍”。比赛得到了热烈的回应，进一步扩大了品牌的传播广度。之后，润妍又赞助中国美院，共同举办创造黑白之美“水墨画展”。可以说，润妍通过书法、平面设计、水墨画等比赛，创新地用黑白之美作为桥梁，表现了现代人对东方传统和文化中所蕴含的美的理解，同时也呼应着润妍品牌通过乌黑美丽的秀发对东方女性美的实现。短短不到一年时间，润妍品牌通过系列推广活动已在消费者心中占据了一席之地。4．润妍过后是什么自2000年4月在全国投放以来，润妍以其卓越的产品品质、独特的产品理念受到广大消费者，尤其是女性消费者的青睐。然而润妍的上市是否会影响宝洁公司现有产品的市场份额呢?润妍品牌经理黄长青小姐谈到这一问题时，用了一个很生动的比喻，她说，一个新品牌的推出，如果与旧品牌有叠加的功能，肯定会侵蚀掉品牌的部分市场份额。但是，两个叠加的环永远大于一个环。一直促使宝洁创新的是它铭记在心的宗旨：“在不同的时期满足不同消费者的不同需要。”是否会推出新品牌取决于消费者，即是否有市场的问题。黄长青同样承认：在润研上市之初，肯定会花费巨大的财力和人力，比挂在一个旧品牌下推出新产品要提高成本，但从旧品牌的生命周期而言，“海飞丝”、“飘柔”、“潘停”在市场上这么多年，顾客已经削减了对他们的注意力，因此，新的品牌、新的生命力诞生势在必然。况且市场竞争这么激烈，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，推出新产品来占领细分市场，以巩固自己在市场中的领导地位。润研的出击可以说既是最好的进攻，又是最好的防守。同样地，当润研逐渐失去其魅力的时候，是否能不断地涌现新产品以保持公司现有的市场份额也是对企业创新能力的考验。结语从润妍的上市过程可以了解到宝洁公司经营的一个法则——“消费者至上”。宝洁公司把许多经营者挂在嘴边的这句话，做到了实处，不折不扣地落实到生产销售的每一个环节。为研究适合东方的产品，公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。宝洁公司还力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年至少要做一次改进和改良，宝洁公司能在日益激烈的竞争中处于领先优势地位，正是得益于其经营策略的成功。思考题1．“润妍”的目标市场定位有哪些特点?2．宝洁公司开发“润妍”这一新品牌利用了哪些自身资源?如果你是宝洁公司的产品开发部主管，“润妍”之后你还会开发什么样的洗发护发用品?3．如果“润妍”不是作为一个新品牌，而是在一个老品牌下作为子品牌出现，那么其产品创新会有何不同?结合本案例，谈谈开发新产品时应注意的问题。海信成功之道——共用品牌营销模式青岛著名企业海信集团，是我国最早实施多元化发展战略的企业之一。已先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产等多个产业，产品包括彩电、电脑、防火墙、软件等19个门类。海信开始显山露水是在1999年。在这之前，海信还只是个区域品牌。2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑全部被评为首届中国名牌。“海信(Hisense)”成为中国驰名商标。海信连续11年跻身于“中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业”排行榜。目前，海信在全国有20多个营销中心，100多个集销售、服务于一体的分公司，l万多个维修服务网点，产品远销到欧洲、非洲、东南亚、南美的40多个国家和地区。一、海信品牌营销的提炼与诠释品牌是用以识别某个销售者或者某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及其标志。它是企业的灵魂，是企业精神的外在展示。海信的迅速崛起，很大程度上应归因于其营销模式，海信的共用品牌营销代表了国内一大批企业的情况。共用品牌是目前企业界在品牌策略中应用最为广泛的一种。具体来说，就是指企业在自己一种或多种行业的多个产品上使用同一个品牌。目前，海信是我国企业中在品牌营销方面做的比较成功的一个。它所有的产品使用的都是同一个品牌，电视、空调、电脑、手机等不同门类的多种产品打的都是海信的牌子。就消费者来说，看到“海信”，能够联想起来的绝不仅仅是海信电视或者是海信空调，而是一大堆相关产品。这正是共用品牌策略的优势所在。1．“海纳百川、信诚无限”——第一次品牌提炼海信的品牌营销并不是从一开始就受到关注的。在1994年之前，海信集团的前身——青岛电视机厂在当时计划经济占主导地位的背景下，产品相对单一，在品牌运作方面所作的努力较少。直到l994年，海信的高层为长远发展，将“青岛”更名为“海信——HISENSE”，其品牌内涵在当时被诠释为“海纳百川、信诚无限”，以突出企业以博大胸襟和无限诚信渴望成长的强烈愿望。同时，海信引进了CI系统，逐步形成文化和行为相得益彰的品牌运作体系，由此海信逐渐进入了品牌经营时代。然而到了1998年底，新的问题又出现了。这时的海信，已经涉足电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、服务器、防火墙、软件等19个门类。如此多的产品共用一个品牌，使海信决策层稍稍感觉到一种超载感。在这种情况下，“海信”应如何发挥其品牌的宽泛包容力，以确保企业所涉足的各个领域都能正常运作?这一问题第一次被提到了海信高层会议的桌面上。从深层意义上来说，这是海信在快速资本运作和产业扩张后，品牌意识由原来自发状态转向自觉状态的第一反应。正是从这个时侯开始，人们开始对海信的“品牌核心价值”，或者说是品牌的核心竞争力，进行了比较系统地研究。品牌核心价值就是品牌通过多种消费者界面直接传达给消费者的价值承诺。品牌一旦拥有了明确的核心价值，消费者即使不接触产品也能对产品和产品的附加值有一个比较明确的把握，从而也就形成了品牌的核心竞争力（对消费者是核心价值，对企业则是核心竞争力）。比如，对SONY的产品，不论是彩电还是随身听，我们都可以说它是技术领先的一流产品；对Microsoft的系统无论是当年的Windows95、98，还是现在的Windows2000、WinXP，给我们的印象都是PC操作系统的代名词。但是海信的核心价值呢?从决策层、管理层到员工，最后到消费者和普通大众，似乎都没有人能够说得清。“海纳百川、信诚无限”，这是海信品牌第一次的核心竞争力提炼的结晶，虽然具有强大的涵盖力，并成功地使海信在1994~1998年间的资本运营和多元化经营取得了巨大成功，但是，就像澳柯玛的“没有最好，只有更好”一样，这种文化性泛哲学取向的品牌核心竞争力与自己的产品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用浪费在普及性告知作用上。核心价值的混乱和模糊，成为海信首先需要解决的问题，以保证为数不多的广告费用能够得到最大的使用效果。2．“创新科技、立信百年”——第二次品牌提炼正是在上述背景下，海信开始了第二次的品牌核心竞争力的提炼。海信的科技人才和技术储备一直在同行业中领先，42名博士、260名硕士的技术研发队伍足以让所有同行侧目。这一次，海信清醒地认识到了自己所具备的这种独特竞争力，并开始试图主动引导人们向好的方面联想：首先，海信的产品技术含量高、质量好；其次，海信的良好企业文化和业绩能吸引人才。正是这种联想，让海信在市场上赢得了品牌持续发展不可或缺的高美誉度。当时，在相对集中的“创新科技”概念的宣传下，海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又在电脑和空调两个新进入市场的品牌上站住了脚跟。然而，对于“创新科技”的诠释和理解，企业中存在较明显的分歧。在广告语方面，“海信30年，科技创新每一天”、“海信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质”，它们所强调的重点各异，而且毫无章法可言，无法给人们留下比较系统、深刻的印象；在宣传方面，报纸广告、电视广告和新闻宣传也互相不一致，有时甚至媒体上关于海信“保守财务”和“资本运作”方面的宣传多于创新科技；在财务方面，海信低投入下的低知名度严重影响了美誉度作用的发挥。问题的真正解决，是在“创新科技、立信百年”的品牌理念确定之后。自1999年9月新的品牌总监上任起，海信营销中心就着手进行CI（企业品牌形象)修正的前期准备和招标工作，多次评审之后企业决策层终于形成共识，最终确定了“创新科技、立信百年”的品牌理念和“创新就是生活”的传播导语，从而将海信品牌的核心价值定位为“技术创新”，“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技人员”则成为其核心标识。同时，海信根据自己现行的营销体制，设计了“地上走”和“空中飞”兼收并蓄的品牌经营模式。集团方面，主要负责“海信”品牌的管理，包括确定市场推广策略、规划它的近远期发展策略、制定市场规范并加以监督；下属各产品公司则具体负责在共用品牌的约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，从而实现“海信”品牌与其产品自身特性的结合，其重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。3．品牌诠释之路明确了品牌的核心价值为“创新科技”之后，海信的各种媒体宣传逐步统一声音，并最终集中到“创新科技、立信百年”上，顺利踏上了整合宣传、优化品牌形象的自觉品牌运作之路：(1)1999年5月22日，数字网络机顶盒在北京上市，海信向社会抛出进军3C的宏伟蓝图，同时借“维纳斯”计划的东风，一时独领风骚，成为媒体和消费者关注的热点，品牌知名度大大提高，而美誉度在“维纳斯”和3C概念的填充下也受益匪浅。同时，海信又推出其独特的环保电视和绿色空调、电脑，使市场在品牌的拉动下迅速成长。(2)1999年8月，海信以“科技进一步，价格退一步”的宣传主题掀起“纯平彩电低价入市风暴”，其29寸彩电以4999元的价格入市的消息，如同巨型炸弹，在北京、西安、南京等地掀起了一股强劲的海信潮，一时间竟导致海信纯平彩电供货严重不足。到年底，海信的纯平彩电市场占有率超过了50％。(3)2000年2月26日，素以变频技术领先对手的海信空调在北京宣布，其两款新交频机分别以3880和3680的价格入市，推出面向工薪阶层的“工薪变频”空调，在消费者中掀起又一轮的抢购潮。媒体等候已久的素材如期从海信得到，在媒体的炒作下，海信成为2000年空调界最大的黑马。其总体市场占有率据“中怡康”的统计为行业第三，奠定了第二集团军的领头羊地位。一般来说，消费者对降价的理解都是不利于降价企业的。比如他们会认为一种产品降价是因为产品有缺陷，或者是即将被新的产品所取代。而且一次降价往往会使消费者开始期待再次降价。更重要的是，降价一般会使品牌在消费者心目中的地位同时下降。那么，海信的低价入市活动，是怎么取得的成功呢?首先，海信认识到在价格和市场占有率之间，价格下降则市场占有率上升的反向关系是普遍存在的。同时，他们还清醒地看到，在当前的市场上，第一个降价的人势必能获得更大的价格对市场占有率的边际效益。所以，海信认为，抢占低价入市的第一机会可以在很大程度上抵消价格战对品牌塑造的负面影响，这是他们敢于低价位上市的重要原因。其次，海信品牌管理人员为每一次降价准确地寻找到了同时维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电的降价，海信称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”，而到了“工薪变频”的降价，则称之为“技术进一步，价格让一步”。降价源于技术的进步，这与“海信”品牌“创新科技”的核心价值相辅相成，在让消费者得到实惠的同时，又进一步加强了品牌内涵的宣传推广，正可谓“一箭双雕”。此外，海信认为，产品才是品牌管理的核心，而产品因为生命周期的存在，价格降低实际是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，这样品牌形象自然不会走低。回顾海信近年来的降价行动，我们不难看出降价的产品其实非但不是落后或换代产品、反而都是当时市场上相对新的产品种类。正因为这个原因，当一部分人还在置疑海信品牌形象时，更多的消费者已开始接受海信“高科技、多创新”的品牌形象。(4)2000年4月18日，海信正式采用准备已久的新的VI系统，改原来的红、蓝主色为绿、橙主色，取消原来的LOGO，变“HiSense”为斜体“Hisense”，并开始宣传“创新科技，立信百年”的品牌理念和“创新就是生活”的传播导语。同时，制定出《海信品牌视觉形象设计手册》和《海信品牌市场推广手册》，在内部宣导半年，在市场上实施变换1年半。至此，海信正式完成第二次品牌整容。修正之后的品牌形象，在内涵方面更具科技感和亲和力，而它所立下的国内第一部品牌法，标志着海信正式开始把品牌作为产品规范纳入营销策略。(5)2000年8月21日，海信在北京设擂检测自己的新产品——网络防火墙。引起百万计黑客和网络爱好者的关注，在媒体和网络的共同炒作下，海信又一次成为热点。事实证明，这次活动虽然兵行险招，但海信最终还是在一片轩然大波之中达到了自己的目标。年底时，据权威机构调研：海信防火墙已成为国内最著名的品牌之一。同期，海信作为中宣部和国家经贸委重点宣传的五大国企之一出现在《新闻联播》和《人民日报》上，随后的一个月几乎成了全国学海信的一个月。(6)2001年4月底，海信对外宣布选用知名演员宁静为品牌形象代言人，一改原来“中年男人”的品牌印象，增添了品牌亲和力。与此同时，还聘请专家着手制订《海信品牌管理手册》。(7)2001年8月，海信在北京再次成为媒体关注的焦点。海信宣布生产和销售与美国高通、日本日立合作的，拥有自主知识产权的第三代CDMA手机。这款注定要引发我国移动通讯革命的CDMA手机，成为海信集团做大做强的又一拳头产品。正是靠着这一系列有规划有步骤的营销事件的推广，海信“创新科技”的核心价值和标识得到最广泛的宣传，并因此在消费者心目中形成了良好品牌形象，其各种主要产品在市场竞争中也取得了令人刮目的成绩。由此“海信”这一品牌在消费者心目中得到了彻底的诠释，品牌营销的益处也在海信发挥到了最大。二、品牌营销组合品牌是企业内在属性表现在外的综合形象，它首先表现为一种企业和消费者的关系，其次表现为企业和其他市场主体的关系，比如原材科供应商、渠道分销商、政府、股民等，最后才表现为对这种关系的运用，即获得或调控更多的资源为企业提供足够的发展动力。可见，品牌营销涉及企业内和企业外各个环节、各个层面人员的活动。此外，品牌核心标识和核心价值不是孤立的，也不是凭空想象的，因此除了提炼品牌的核心价值之外，企业还必须采取其他的方式进行组合营销，在产品、价格、广告、服务等方面对品牌内涵进行一致的诠释，才能保证品牌营销的顺利进行。《海信管理手册》、《品牌VI手册》和《市场推广手册》正是为指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，保证品牌在广告、公关、渠道、价格和消费者关系等方面进行整体传播时不被篡改、变形，从而形成统一、强化的品牌标识而制定的。1．产品——营销之本产品之于品牌，正如肉体之于灵魂，品牌永远离不开产品的支撑，脱离产品，品牌也就无从谈起，而人们也只有在认识、使用并评价一定的产品之后，方能认识品牌，并认识该品牌的其他相关产品。海信在成立之初就以产品而著称，而海信的营销也以推广满足消费者现实需要的高质量产品为本。在营销组合中，产品是最重要的因素，其他因素，像价格、促销等，必须以产品为基础进行决策，所以说，产品策略是整个营销组合策略中的基石。就新产品的开发面言，确定产品的定位是非常关键的，它直接影响到新产品开发出来后在市场上所占的位置和能否快速、有效的为企业带来利润以及是否具有良好的发展前景。从1999年进行品牌整体规划之后，海信的新产品层出不穷，从具有前瞻性的网络机顶盒、液晶显示背投电视和大屏幕液晶显示器等产品到普及性的绿色环保系列、纯平系列彩电、工薪变频系列空调、学生系列等，在不到一年的时间内海信品牌的影响颇及市场的每一个角落。在技术方面，所有的新产品基本都能领先于竞争对手，具有很高的技术含量。在这个基础上，海信强调产品对消费者生活质量和情趣的改善，并与自己的品牌主张完美配合，使品牌内涵在消费者层面上不断得到诠释，从而培养起消费者对品牌的忠诚度。2．技术——活力之源品牌要想保持较高的知名度，即成为“名牌”，不变的质量和信誉是首要的保证。但是，任何品牌的产品，其性能和功能都不能是一成不变的，而想保持品牌的活力，就必须时时推进技术进步，能够领先进行新产品的开发。如果说产品是品牌营销的核心基础，那么技术就是决定该品牌产品能否在市场上占领先机的决定因素。海信在多年的实践中逐步认识到：任何一个产业，技术永远位居第一位，这才是企业要念的“真经”。在海信的眼中，技术上拉不开距离是中国的家电产品一直打价格战的根本原因。海信一开始就走上了一条重视发展技术、引进和吸引人才的道路。海信的技术中心，从实力上讲，在全国同类企业中，应该是排在前列的。随着企业规模的扩大，海信对技术中心的投入，也始终如一的保持着“刚性”增长，年科研费用占全年销售收入的比例一直保持在4％。目前技术中心设有电视所、数字音像所、计算机与多媒体所、网络技术所、数字技术所、通讯所、软件所、空调所、工业设计所和工艺设计所等10个研究所。尤其值得一提的是，在电视技术方面，海信的全部软件都是自己编写的，这在同类企业中是首屈一指的。依靠电视机起家的海信，90年代末便开始紧紧依靠技术进步和技术创新这个强大的“动力源”在市场竞争中踏上了发展快车道。1999年8月，在家用彩电更新换代、纯平彩电成为大势所趋的时候，海信凭着自己的技术优势，以“科技进一步，价格退一步”的宣传策略成功地打开了纯平彩电的市场；2000年6月中旬，借冰箱进入大规模更新换代的时机，海信又成功地推出了在业界引起轰动的数字冰箱；2001年8月，海信则抓住了移动通讯技术换代的时机，选择CDNA移动电话这种高端产品切入移动通讯市场，再次显示其驾驭市场的实力。选择在技术换代的时机切入，以便在新的起跑线上抢占市场制高点，这正是海信近年来挺进新产业不断成功的秘诀。在任何产品的开发中，必须要掌握核心技术，必须要拥有自主知识产权，必须具备国内一流或世界先进水平才投产，这也是海信搞技术开发的基本思路。在引进技术方面，海信则一贯坚持自己的原则，“非国际顶尖技术不引进，不能合作开发的项目不签约“。正是这些理念使海信在进入新产业或者推出新产品的时候，每次都能以“技术领跑者”的姿态与世界最先进水平保持同步，并获得成功。但是和索尼、松下这样的国际性品牌相比，海信每年在核心技术研发上投放的人力和财力还是不够的。例如，1999年强劲推出的纯平彩电和2000年初推出的工薪变频空调，虽然曾一度独领风骚，但是因为没有形成自己的技术壁垒，其技术和价格优势很快消失。因此，在今后的发展中，海信必须以更大的投入，才能保持并加强自己在技术上的优势。3．降价——营销中的双刃剑自1996年长虹以民族品牌为旗帜率先挑起价格战之后，萦绕在海信耳边的全是降价的声音。在很长一段时期里，中国家电市场上价格战的声势一浪高过一浪，各种家电产品的降价声浪此起彼伏。海信身在其中，自然不可能完全摆脱价格战所带来的影响。在考验和抉择面前，海信首先选择的是不降价。海信董事长周厚健本着稳健的原则首先仔细地了解了市场的真实情况。通过在终端市场进行细密的调研后，海信毅然选择逆市而动，在人民大会堂宣布不降价。事实证明，海信的选择是正确的。因为在这场战役中，顺势降价的许多企业都死于降价之中，比如北京的牡丹、山东的泰山和陕西的黄河，而逆风前行的海信却赢了。但到了后来，价格也成为海信进攻市场的一种策略和方式。海信第一次主动降价是在1999年，那时纯平彩电在国内尚属奢侈品，市场上主要是国外品牌，价格动则六七千甚至上万元。这时长期主张技术、质量立企的海信，在纯平彩电和变频空调技术上已领先同行，兼之海信一贯坚持市场导向，最终在生产高价高品质的产品还是生产适价高品质的产品中选择了后者。8月初，海信率先提出“技术进一步，价格让一步”，“4998元，海信纯平彩电搬回家”的口号，在市场上掀起一股纯平彩电风暴，终于使纯平彩电在国内迅速普及，并把平时以老大自居的长虹、康佳等竞争对手打了个措手不及，迅速抢占了纯平彩电的半壁江山。虽然后来长虹等家电厂商在被切断后路的尴尬中开始反击，但为时已晚，主动权完全落在海信手中。同样的策略也使用在空调上。海信的空调项目从1993年起就开始酝酿，到1997年正式上马，并且一开始就从高端切入。经过3年的技术储备，2000年3月海信又是以“技术上进一步、价格上让一步”口号，分别以3680元和3880元的低价向市场推出两款工薪变频空调，成为当年空调降价的“始作佣者”。昔日的空调老大们如春兰等又一次被打了个措手不及，等回过神来紧跟其后开始大辐度降价时，所有的先机又一次被海信抢占。海信空调也由此在全国一炮打响。我们不仅要问，当时市场上降价的厂家绝不止海信一家，为什么惟独其收益最大呢?归结起来，海信降价策略的成功主要是由三方面的因素决定的：首先是速度抢先。无论哪一次降价，海信都是迅如风雷，使对手来不及应对，从而抢占市场的先机；其次是产品卖点极好。首先是纯平彩电，接着是变频空调，海信揣摩透了消费者要求价廉物美的心理，及时推出适应其需求的产品。消费者又怎能拒绝呢?其三，凭借“第一”为媒体炒作提供足够的题材。海信非常善于用媒体为自己作免费广告。在实施每一项市场策略的时候，海信往往都多管齐下，采用各种渠道同步进行，以充分利用组合营销早期的巨大声势，使海信顷刻间声名远播，名利双收。事实证明，在技术先进的基础上，实施合理降价策略是非常有效的。在主动降价之前，海信品牌在全国市场的排名，彩电为第六，空调为第七，无论是知名度还是美誉度与同行业前三名都有很大的差距。通过实施降价策略，海信将纯平彩电和工薪变频空调以低价渗透市场，不仅提高了市场占有率，而且也提升了自身品牌的知名度和美誉度。上市后的热卖以及整个销量的直线攀升，也充分证明了其价格策略的正确性。但是降价本身是一把双刃剑。它在给企业带来较大市场份额的同时，也会给品牌带来不利的影响。就此而言，降价不单是海信的策略，也反映了海信的无奈，因为疯狂的降价，使各个家电厂商的利润几乎丧失殆尽。虽然两次的降价策略使海信在同类产品中脱颖而出，但是，如果没有降价，凭着本身的技术优势，海信或许可以做得更好。面对国内家电市场上只涨不落的价格战风潮，海信和其他企业一样苦恼，因为价格的过度竞争必然会影响到企业的可持续发展能力。对于海信这样一个使用共用品牌的企业，这种影响更加严重。从品牌的角度看，企业建立品牌、经营品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自已的产品在市场上能承担与竞争对手的价格正差，所以，每一个品牌管理人员都力图使自己的品牌有高档次形象，能与高价格相称。如果频繁使用降价策略必然会伤害这种形象。目前彩电业中一个典型的例子就是长虹，经过多次价格战已彻底使自己堕落成一个“土的、陈旧的、便宜的”品牌，反而让一些新的品牌抢占了高端市场。就是海信自己，在实施降价策略之后，也使其原来高档次的形象受到了较大的影响。从这个角度看，对于使用共用品牌的企业来说，应该慎用降价这一“万用万灵”的法宝。4．广告——造势营销一个品牌的崛起离不开媒体，品牌只有通过媒体才能表达自己的内涵和个性。在所有的家电综合企业中，海信不是做的最好的一个，但是通过广告等宣传手段，海信一度是市场上风头最劲的一个。海信是借事造事的。1999年，正是由于频繁的公关宣传，海信被媒体称为家电业上升最快的一个，由此得到了消费者的大力关注。在后来的发展中，无论是1999的纯平彩电还是2000年的变频空调，海信都为所有的媒体炒作提供了足够的题材，使新产品的推广计划得以迅速展开。可以说，媒体的免费广告宣传在海信的品牌打造过程中发挥了巨大的作用。从下面的例子中，我们可以清楚地看到海信的宣传和炒作能力。1999年3月初，比尔·盖茨访问中国并提出“维纳斯计划”之后，一幅诱人的未来信息化生活的景象展现在国人的面前。—时间，业界、新闻界在一片激动、感慨和恐慌中将“维纳斯计划”奉为神明，据统计，在3月至5月间，全国共有1800篇重头文章涉及“维纳斯计划”，而关于相关产品就要上马、就要上市的消息则同样不绝于耳、但炒作大于实际，在一片雷声中，人们没有看到一滴雨星。海信毫无疑问从中看到了机会，其网络机顶盒研制成功并推向市场，无疑成了“维纳斯”雷声中的第一滴雨。在新闻发布会之后，海信立即成为媒体追捧的对象，几乎所有的媒体都对此进行了相关报道或评价，一时间竞形成了一股“海信热”。这个时候，因为媒体的“曝光率”相当高，宣传的重点也特别集中、海信的高科技形象及3C整合概念得到了广泛传播。之后的媒体每提“维纳斯”必有海信，而每提海信必提“维纳斯”，两者相得益彰。仅短短1个月的时间，海信就在近500多种媒体中亮相，使其品牌的知名度迅速提高，而美誉度也在“维纳斯”和3C概念的填充下受益匪浅。2000年8月，海信为了宣传自己的网络安全产品“防火墙”而公开设擂。其间的ll天内，几乎所有大大小小的媒体都在追踪事件的进展，网站、BBS上各种评论不绝于耳，海信又一次受到公众的极大关注。但是，几乎是海信的宣传刚刚上马，“炒作”的帽子就被扣在了头上。因为这种以“挑战”姿态出现的企业行为似乎犯了兵家大忌：世界上没有攻不破的“防火墙”。既然美国国防部的主页都曾被黑客侵入，谁还敢说哪一种产品会坚如磐石?而且同样的场景不是没有过：1997年马来西亚“设擂”，结果4万美金的奖励，几分钟之内就落入两个黑客手中，如果海信“擂台”也在极短的时间里被攻破，那么遭受损失的就不仅是“防火墙”本身，整个集团名誉都会受到极大的影响。既然面临着这么多的不确定性，海信为什么还要去为一个当时还不是正式产品而只是“样机”的“防火墙”搏命呢?首先，海信对自己产品有很大信心；其次，海信有能力把握整个事件的结果。正是因为有对事件的整体把握能力，海信才会在本身的网站被黑的时候，不仅没有使企业声誉受到损害，反而锦上添花，赢得了更多的关注。当时，许多人都深信被“黑”事件已经对集团形成了巨大的负效应。事实却恰恰相反。自从海信被“黑”以后，媒体热情大增，评论分贝陡涨。其被“黑”事件，将海信由设擂挑战的咄咄逼人形象，俏俏改换为“受害人”和“被同情者”形象。用残酷性来增加事件的真实性，用所失来换更大的所得，使网站被“黑”反而成为海信此次策划中的亮点所在。它使这次事件更加丰富饱满，获得了消费者和同行的广泛同情与支持，无形中增加了品牌的知名度与影响力。5．海信概念店——营销新举措海信的第一个科技概念店是在济南三联商厦投建的。它把价值近百万元、本来属于实验室的高科技产品搬到商场内展示，其奇特的店型立刻引起了业内的普遍关注。在海信看来，概念店的主要作用是展现中国家电的明天科技，以便让消费者了解未来家电产品的发展趋势，增强对行业知识的了解。从某种意义上说，海信的科技概念店是一种新型的促销工具。因为在概念店中，顾客可以看到多载波技术标准的CDMA数字手机等20多种还没有商业化的高科技产品。未来家电产品信息化、网络化以及超轻、超薄、更人性化设计的发展趋势都在概念店中得到充分展示。在海信的概念店中，先制造需求再制造消费的营销理念得到了充分的体现。概念店产品所扮演的角色在从展品到卖品变换的过程中，可以起到引领消费观念的作用。国内很多企业一直在喊缺少广告费，分析起来实际上它们缺乏的是科学的营销技术。BRANDSOURCES曾对全国1000强企业的推广手段进行统计分析，其结果是硬广告(包括电视、报纸等）占了企业推广手段81．7％。他们认为，很多企业都是由于广告的模式单一，基本上停留在对企业名称和待售产品的推广上，因而广告的同质化现象非常严重，才会使大量的广告费浪费在无用的宣传中，正是从这个角度，BRANDSOURCES对海信科技概念店的评价相当高，认为这是中国企业的广告营销从“名称知名度”时代开始踏入“能力知名度”时代的标志。名称知名度模式是以企业为主的灌输式沟通，而能力知名度则需要以顾客为中心进行参与式的沟通。海信科技概念店既是广告手段的创新又是内容的创新。海信在技术创新的基础上实现了营销创新，这种内容与形式的投入在国内尚属首创。这种差异营销有利于海信更好地表现自己的品牌个性，对于我国其他企业系统，科学地学习并拥有自己现代的管销理论与实践有很好的借鉴意义。三、共用品牌营销存在的问题海信在共用品牌营销方面的成绩前面已经展示无遗，但共用品牌营销也存在方方面面的问题，主要涉及品牌的合理延伸、品牌的核心价值和品牌的个性问题。企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，这样做的主要好处是可以利用其成功品牌的声誉来推出改良产品或新产品。和海信同处山东的海尔集团，就是在成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特征，成功地推出了洗衣机、电视机等新产品，从而一举成功的。显然，如果不利用海尔这个成功的品牌，这些新产品就不一定能很快进入市场。但是，我们必须注意到，品牌延伸是一把双刃剑，当利用已成功的品牌开发并投放市场的新产品不尽如人意、消费者不认可的时候，同样会影响该品牌的市场声誉。就海信来说，随着空调、电脑、软件、冰箱、手机的陆续上马，它的产品线不断延伸和拉长。海信一再强调先做强再做大，并且确实经过了很长时间的积累，每一步都走得很扎实。但不无遗憾的是，海信的各个项目都不是同行业中最强的，彩电、空调在市场上的优势很快被取代，新上马的CDMA手机有l9家厂家争食，而家电企业的劣根性决定了这必将又是一场象彩电和空调一样的恶战。海信集团董事长周厚健在谈到海尔、TCL在IT方面的得失时，曾说过这样的话：一个综合性的家电企业在某一两个项目上做得不够好，也是情有可原的，并不影响它是一个好企业。但是海信面临的问题已经不是一两个项目做得不够好的问题，而是连彩电、空调等主业都做得不够强大的问题。换句话说，就是海信自从实行多元化经营战略以来，尽管终日如履薄冰，也积累了大量具有价值的经验，但在风雨充盈的市场中仍时刻面临品牌过度延神的危险。比如说，在进入相对较早的信息行业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到消费者和业内人士的置疑。不仅如此，海信因为目前仍没有一个产品进入同行前三名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，在我国家电消费第一大省广东，更是知者甚少，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，其难度可想而知，而不会象有些企业认为的那样“东方不亮西方亮”。正因力如此，海信近几年虽然总有“大事”，比如纯平风暴、工薪变频革命、CDMA手机的生产许可权等，使其一度成为媒体和公众的聚焦点，但是在所有的综合性家电企业中，海信始终给人一种第二梯队的感觉。这是海信最大的遗憾。我们可以说，单是海信现有的品牌形象与其已有的实力不相匹配这一点，就对海信的做强提出了更高更明确的要求。品牌的个性问题是海信给自己提出的另外一个反思。按照美国品牌定位和营销专家利恩·B·阿普萧的说法，品牌个性就是品牌生命形于外的特征，它给消费者提供了某种能和品牌联系的要素，这种要素比定位更鲜活，比品牌功能更生动，比单独的品牌名称更全面。有时候，他甚至能够代替使用者的个性。海信自从l994年“海信(HiSense)”作为新商标正式启用之后，经过数年的营造，到1999年该品牌被认定为“中国驰名商标”的时候，品牌已经具有相当的知名度，但品牌的个性却依然没有彰显出来。在我国，品牌缺乏人格化的魅力是国内家电品牌普遍存在的一个问题，无论是曾经利用刘晓庆作为品牌形象代言人的TCL和郑伊健作为品牌形象代言人的创维，还是以弘扬民族精神为己任的长虹和“真诚到永远”的海尔，都没有赋予其品牌“既通人性又善解人意”的个性。因为品牌个性虽然可以从品牌定位、产品功能、企业文化、顾客特性、企业创始人和品牌代言人等角度加以塑造，但它不仅需要一个很长的时间积累，还要在所有的传播策略中保持品牌个性的恒久不变，这对于初创时期的中国家电品牌来讲是无法逾越的鸿沟。“创新科技、立信百年”，一贯稳健的海信追求的绝不只是短暂的成功。在海信的发展中，特别是实行产业整合，将企业品牌战略定位为电脑、通信、消费电子，即3C—体之后，品牌个性对于企业的未来就具有更重要的作用。虽然2000年变频空调的抢先定位赋予了海信在功能和技术方面领先竞争对手的品牌个性，但是，当企业品牌融合了3C的不同产业要素之后，怎么改变才能让原来沉淀在空调产品上的品牌个性支撑起全部品牌的个性，确实是海信亟需解决的问题之一。思考题1．海信是如何形成品牌概念的？试分析之。2．“如果没有降价，凭着本身的技术优势，海信或许可以做得更好。”你对这句话怎么看？3．试对共用品牌策略在营销中的意义进行剖析。4．试举出一些具有鲜明个性的品牌加以分析，从而说明品牌个性化的意义。透析秦池模式点评秦池的成败得失已成为舆论界和营销界的—种时尚。以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，进入动荡的盘整期。首夺标王曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王却将秦池陷入“身死人手为天下笑”的尴尬境地。秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并不仅仅属于秦池。中国改革开放20年来许多市场现象与明星企业的浮沉表明，秦池的问题在成千上万、或大或小的企业中也不同程度地存在着。因此，对秦池模式需要的是理性地思考和深刻地总结，任何冷嘲热讽、落井下石都无异于以五十步笑百步。对于同样处于顺境或逆境中的中小企业来说，通过秦池模式成败来反省自身的经营行为尤为重要。一、秦池集团简史秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。1994年，进入整个东北市场。1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场，销售额连续3年翻番。当年年底组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5600人。二、首夺标王1995年，中国已有酿酒企业37000家，年产白酒约700万吨。随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。在与历史悠久、品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞噬。为了生存和发展，秦池必须在大战来临前找到一条品牌知名度迅速提高，企业规模迅速扩大的途径。在反复权衡之后，秦池人选择了一条令人望而生畏却充满希望的险道：争夺1996年CCTV广告标王。根据测算，1996年标王额在6500万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。1995年11月8日，秦池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。勇夺标王，是秦池迈出的决定性一步，给秦池带来难以估量的影响：夺标，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使秦池在白酒如林的中国战场上成为名牌。在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。大风险为秦池带来大发展，秦池人形象地将广告支出与销售收入比喻为：“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。”1996年，秦池销售额增长500%，利税增长600％。秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业，如下表所示。表秦池酒厂销售额及利税变化(1995-1998)单位：千万元年份 销售额 利税1995 18 31996 95 221997 65 161998(1-4月)-5(同期) --当时，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销而非质量营销之路，将秦池的高强度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。这种理论未免太过理想主义，秦池作为一个小酒厂，面临的首要问题是如何在激烈的竞争中生存。知名度、技术本不如老牌名酒，如果再把有限的资金用于技术改造，结构调整，那么秦池连生存也无法保证。目前，有数千家采用传统“固态发酵”工艺的小酒厂正在破产的边缘苦苦挣扎，这正是它们没有有效地解决基本生存与企业发展的整合问题所在。白酒是一种最终消费品，它的使用效果在很大程度上取决于消费者的心理感受，因而无法明确界定。白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公关效果越好。因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科学的。营销辞典数量营销——通过提高知名度或降低价格等手段建立外在的、短期的、局部的竞争优势的营销策略。因为秦池目前的困境而将秦池模式贬得一无是处的作法仍有“成王败寇”的嫌疑，要知道，任何一种经营模式，只要存在过，就必然有它合理的地方。三、二夺标王在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择：一是继续争夺标王。据测算，1997年的CCTY标王额为3亿元左右。这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，如果不以连续不断的广告来支持，一段时间后，消费者心目中的品牌形象就会为竞争对手所取代。首夺标王带来的巨大的品牌效应与经济效益使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王市场萎缩的担心，秦池人终于决定二度争夺标王。王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的不归路。1996年11月8日，秦池集团以3．2亿元的天价卫冕标王。秦池人将此举解释为：秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天开进一辆加长林肯。但很快秦池人就发现，奔驰开去了，但林肯没有开进，甚至连奥迪也不常开进了。二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池准备如何消化巨额广告成本?秦池到底有多大的生产能力?广告费会不会转嫁到消费者身上?敢上九天揽月的秦池显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败九七的主要原因之一。为了消化3．2亿元的广告开支，秦池1997年至少要实现15亿元的销售收入，这大约需要生产6．5万吨秦池酒，而这些酒需要4万多吨原酒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3000吨。因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。和传统的固态发酵相比，勾兑是一种较为先进的工艺，它不仅不影响酒的质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经开始推广“液体发酵”，即用少量经传统酿造法酿制的“固态酒”加入食用酒精勾兑。几个著名的鲁酒品牌如孔府家、孔府宴等也都普遍采用了勾兑的工艺。遗憾的是，秦池人到今天都没有向消费者解释清楚什么是勾兑！以至于报端时常有“秦池把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”等等对秦池不利的文字。1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有及时的采取公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半。全厂20多条生产线，现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，如下表所示。表秦池两夺标王的经济效益比较（单位：千万元)投入广告费 销售收入 利税首夺标王 6．66 95 22二夺标王 32 65 16曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。四、点评秦池模式什么是秦池模式？简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。秦池模式成败的关键在于广告的效果。它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，甚至将企业拖跨。秦池模式实质上是一种冒险的经营方式，但这种冒险必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。名牌不能单纯靠广告来创造，虽然名牌也需要广告，但标王只是一种广告现象、标王不是酒王。任何一个企业不管通过什么样的经营模式发展壮大，最终还是要靠提高科技水平与管理水平，才能在激烈的竞争中生存下去。秦池模式如下图：以大量的广告投入造就预期的销售市场 根据预期销售量扩通过销售回收广告大成品包装能力费并取得利润市场份额根据包装生产线用收购来的半成的能力收购半成品品进行最后加工（散酒）（勾兑罐瓶）图秦池摸式1996年，秦池赢了，赢得很体面，1997年秦池输了，输得很惨烈。秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。我们无法用好坏来评判秦池模式，因为一些国外的品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的经营方式，并且收效显著。但秦池模式的缺陷的确是致命的，这好比一壶烈酒，没有酒量的人，就不要逞强去喝。秦池败因当王卓胜带领秦池人去二夺标王的时候，外界与内部的不利因素就已经注定了秦池模式的失败。1．产业政策。近几年来，国家在产业政策上开始限制白酒生产的发展，对白酒业开征高达25％的消费税，并要求白酒企业的广告费从税后利润中列支。李鹏委员长在八届人大四次会议上倡导全社会“少喝白酒”，中央各部委也要求在公务活动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业。2．消费习惯。从酒类发展规律来看。一个国家经济越发展，人民生活水平越高，对酒的消费就越向低度、营养型方向发展。随着经济、文化水平的提高，中国人对酒的口味追求由烈渐淡，弃硬求软，同时保健意识的加强使人们把目光投向果酒，如下表所示。中国市场酒类消费比重年份/酒类白酒啤酒红酒解放初期80%4.40%3.20%1996年25%65%10% 3．市场竞争。1997年，全国大大小小近4万家酒厂共生产白酒700万吨，而实际消费需求仅为400万吨，加上洋酒的冲击，白酒市场已处于异常饱和状态，竞争相当激烈。4．生产能力要实现预期的销售收入，单凭秦池二十几条生产线的生产能力是远远不够的，需要再建二十多条生产线，但投入和时间的限制令秦池人措手不及，只得大量收购散酒。良好的企业形象应该是知名度与美誉度的统一，秦池很重视知名度，但显然忽视了美誉度。5．轻视媒体，公关不力。当新闻媒体对秦池孤注一掷夺取标王提出广泛批评的时侯，秦池仍沉浸在首夺标王成功后巨大的喜悦里，对新闻媒体的质疑或强词夺理，或遮遮掩掩，直接导致了大量不利于秦池的报道出现。当勾兑一事被传得沸沸扬扬之时，秦池本该向消费者说明勾兑并不影响酒的质量，且这一工艺是白酒业普遍采用的。秦池明显滞后的辩解使消费者对秦池失去了信任感。正如王卓胜先生所承认的“秦池的一个失误在于与社会舆论和新闻媒体打交道方面还不够成熟。过分依赖于广告，缺乏形象塑造能力和应变能力。危机时公关能力也不太强，不能及时有效地与媒体沟通。”6．因噎废食，坐失良机。接下来，秦池因为对广告的错误投资而失去了及时调整产品结构进行技术改造的机会，但身处困境的秦池不应因此而放弃广告。与前两年铺天盖地的秦池广告相比，现在在电视上已难觅秦池踪迹。消费者因此生出“秦池垮了”的感觉，从而使不景气的秦池市场雪上加霜。其实，秦池是有机会扭转败局的，但秦池人对失败过于忙乱的反思与调整使机会擦肩而过。1998年春节期间，北京的山西假酒事件闹得人心惶惶，如果秦池抓住这一机会在公关上大作文章，完全可能一举夺回北京市场。如以慰问首都消费者的名义，请购买了假酒的消费者与分销商到指定地点免费换回同数量的秦池酒，此举可使消费者对秦池的品牌重新产生好感，并能培养消费者的品牌偏好。现在，秦池已在沸拂扬扬的“秦池效应”声从中标王的舞台上退出。目前，秦池正在调整产品结构，大力开发高新技术产品，并着手中草药的开发与生产。无论成败，秦池人所创造的秦池模式都将成为企业博物馆里一个丰富、生动的标本。思考题1．在当时情况下，秦池选择夺标策略是否合适？为什么？2．秦池该不该二夺标王？试说明之。3．分析秦池模式的利弊，说明其对我国企业的借鉴意义。康师傅——成功看得见提到方便面，人们首先想起的便是那个胖的可爱的“康师傅”。随着人生活节奏的不断加快，方便食品的市场需求与日俱增，方便面成为方便食品中最受欢迎的品种之一。目前市场上有相当多的方便面品牌，其中，“康师傅”、“统一”等合资品牌由于口味较佳，较之大陆品牌明显占了上风。而台资品牌中，“康师傅”更是抢摊夺地，咄咄逼人。2000年，康师博方便面作为我国方便面市场的第一大品牌，占据了32．89％的市场份额。对很多人来说，“康师傅”简直成了方便面的代名词。康师傅方便面的创始者是坐落在天津经济开发区内的一家台资企业，其投资者是台湾的顶新集团。其实在台湾，顶新集团相对台湾食品业的巨子统一集团和一品集团而言只能算是不起眼的小兵。尤其是统一集团，可说是台湾食品业的龙头老大。然而，小兵却扳倒了龙头老大，也击败了众多大陆方便面品牌，牢牢地做稳了大陆方便面市场的头把交椅。他山之石，可以攻玉，“康师傅”缘何如此成功？其中的原因值得我们慢慢体味并加以借鉴。一、偶然诞生的创业机会顶新集团的创业者是来自台湾的魏家四兄弟。1987年底，他们原本计划到欧洲投资。但就在动身前，台湾当局宣布开放大陆探亲，他们立即改变行程，决定在潜藏无限商机的大陆市场寻求发展契机。于是，1988年顶新集团开始了在大陆的投资。然而，在进入方便面市场之前，他们也经历了一段坎坷。刚到大陆时，他们注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新集团在北京生产“顶好清香油”，开始了在大陆投资的第一步。但由于缺乏对市场的了解，产品价格定的过高，不为消费者所接受，顶新集团的第一炮并没能打响。后来，顶新集团又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙古投资一个蓖麻油项目，但都以失败告终。从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80％。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5%一10%的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识到30％一40％的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到50％一59%了，一旦越过这个阶段，到达60％以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了。”幸运的是，这个“柳暗花明，峰回路转”的契机很快便到来了。然而，它的到来，却具有相当的偶然性和戏剧性。一次，魏应行外出办事，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面。没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣。大家纷纷夸奖这面好吃，两箱面很快一扫而空。就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机，也就是进军方便面市场。二、广受欢迎的“康师傅”吸取前几次投资失败的教训，在进军方便面市场之前，魏应行等人对大陆的方便面市场进行了详尽的市场调研。他们对当时市场上已有的方便面品牌做了仔细的分析，发现国内的方便面市场呈两极化趋势：一方面国内厂家生产的方便面仅几毛钱一袋，但是质量较差。面条一泡就烂，而且都粘在一起。调味料配料简单，冲出来就像味精水；另一方面进口面条虽然质量好，但是却要五六元一碗，一般消费者都接受不了。同时，他们还针对不同层次的消费者做了调查，发现随着生活节奏的加快，大多数人们都希望有一种价廉物美的方便食品。由此他们总结出如果生产价格在一两元钱、味美价廉的方便面，一定有很大的市场潜力。大陆和台湾虽然一衣带水，同根同源，但两地的很多习俗、观念乃至喜好都有很大不同，这是顶新集团在大陆交了大笔学费后学到的最有价值的一课。于是，在进军方便面市场的过程中，他们始终把市场调研工作放在第一位，决不做任何武断的决策。俗话说，名不正则言不顺。顶新集团首先