组织环境与组织文化

第三章组织环境与组织文化第一节组织环境概述

一、组织环境(organizationenvironment)的概念分类

组织环境是指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。组织环境可以分为内部环境和外部环境。内部环境指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成；外部环境则指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素，包括一般环境(generalenvironment)和具体环境(specificenvironment)。一般环境是指对组织起宏观作用的大环境，它是一定范围内的社会组织所共有的环境；具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境，又称任务环境或微观环境，它由对组织运行和绩效产生积极或消极影响的要素所组成。一般环境(GeneralEnvironment)政治、法律环境经济环境社会文化环境科技环境

国际环境

自然环境具体（任务）环境(specific（Task

）

Environment)顾客供应商

竞争者政府机构及特殊利益团体二、环境研究的作用1．环境研究可以提高环境组织决策的正确性2．环境研究可以提高组织决策的及时性3．环境研究可以提高组织决策的稳定性三、一般环境PESTIN分析1．政治和法律环境（Politics&Law）:泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策以及国家制定的有关法令、法规等。如2003年刘永行的东方希望集团与黄河铝电集团、美国的杰德金属公司和先锋投资公司四家联合出资46亿元在河南三门峡市上马了105万吨氧化铝项目，但同年底政府采取了防止经济过热的宏观调控政策，氧化铝属于调控中的重中之重，该项目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大损失。2．经济环境（Economy）影响组织生存与发展的社会经济状况以及国家经济政策，包括社会经济水平、经济周期、产业结构、居民的购买力水平、消费结构、价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平以及国家的经济管理体制等要素。(1)宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值等经济总量的变化情况。(2)微观经济环境。主要指企业所在地区或所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。

3．社会和文化环境（Society）:包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。4．技术环境（Technology）与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势，主要是新技术、新设备、新工艺、新材料的使用,以及以此为基础形成的组织的经营管理方式的改变与国家科技政策的制定等内容。技术环境大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科技立法。例如：IBM印度客服中心，世界银行会计部门业务外包5．国际环境（International）全球化成为一股不可阻挡的潮流，这使管理不再局限于某个国家的边界。如德国的宝马汽车开始在中国的沈阳生产，可口可乐与百事可乐在世界各地都建立了瓶装厂，如麦当劳与肯德基。

6.自然环境（Nature）自然资源的种类、数量、可用性以及地理、气候等方面的情况。四、任务环境(1)供应商。泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。(2)顾客。指组织产品或服务的购买者。(3)竞争对手。指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。(4)政府机构及特殊利益团体。利益集团是指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。第二节环境分析方法一、环境研究的程序1．确定课题明确需要分析的问题是什么，主题内容是什么。

2．提出假设判断组织问题可能是由哪些因素造成的，在众多的可能原因中，哪些问题是主要的。

3．收集资料资料来源：一是组织内外现存的各种资料，但现存资料在适用性和时间性上可能有一定的局限性。二是进行专门的环境调查，以收集所需资料。4．资料整理整理资料包括两项工作：一是审查资料的准确性、真实性，二是利用经过整理的资料，分析影响组织活动的各种因素之间的关系，验证资料中相关问题的假设是否正确。5．环境预测利用一定的科学方法和环境调查取得的资料，对环境的发展趋势和组织未来的发展进行评估。二、组织环境特征分析1．环境的不确定性分析环境复杂程度：一个组织中环境要素的数目多少以及组织对这些环境要素所需的知识范围。环境变化程度：影响组织的环境要素在某一特定时期内变化程度。（1）低度不确定性：简单和稳定的环境。（2）较低度不确定性：复杂和稳定的环境。（3）较高度不确定性：简单和动态的环境。（4）高度不确定性：复杂和动态的环境。例：巨人集团史玉柱脑白金环境不确定性矩阵2．环境的竞争性分析讨价还价能力供应商的潜在的进入者供应商购买者产业内竞争者现有企业间的抗衡替代品购买者的讨价还价能力（1）现有竞争对手①行业内竞争的基本情况②主要竞争对手的实力。（相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力）③竞争对手的发展方向。（2）潜在竞争对手入侵壁垒：

规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势政府政策预期的反击（3）替代品生产厂家一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代替原有老产品），间接功能替代（飞机，火车，属于功能替代）。替代品的出现规定了行业内产品的最高限价。决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向（4）顾客其一，用户对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力会影响到提供这种产品或服务的企业的获利状况。（5）供应商①能否按时交货②决定企业成本三、SWOT综合分析方法安索夫于1956年提出。SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优势——Strengths和劣势——Weaknesses以及外部环境的机会——Opportunities和威胁——Threats的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。

SWOT战略选择图

内部劣势内部优势威胁机会由稳定型向增长型增长型战略紧缩型战略多元化战略ⅡⅠⅢⅣ某公司员工满意度SWOT分析优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私劣势W薪酬待遇在行业中偏低加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱机会O组织结构正在调整股份制改造和上市机会成立人力资源部，强化人力资源管理后备干部的选拔、培养聘请管理顾问，大力推进企业文化建设建立科学合理的绩效考核与薪酬制度威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低成立培训部，通过持续的培训提升员工素质；引入高素质人才高薪挽留部分人才第三节组织文化管理境界：凭借经验的管理=实践家讲究方法的管理=实践家+理论家注重战略的管理=实践家+理论家+战略家开展公关的管理=实践家+理论家+战略家+协调家建设文化的管理=实践家+理论家+战略家+协调家+思想家强调社会责任的管理=实践家+理论家+战略家+协调家+思想家+伦理家

一、组织文化的概念与内涵（一）文化的含义“文化”一词是从拉丁文Cultura演化而来的，含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。最早把文化作为具有现代涵义的专用术语使用的是英国的“人类学之父”泰勒，他把文化定义为“一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯”。文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，文是指道德、哲学思想、艺术等。

（二）组织文化的定义1980年秋美国《商业周刊》的一期报道中首先使用了“组织文化”，而后为企业界和理论界认同。组织文化的定义迄今没有一个统一的认识。

1981-1982年美国管理学界连续推出了四本有关组织文化的经典著作：《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》、《公司文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》，掀起了组织文化研究的高潮，也标志着组织文化理论的诞生。“总和说”：认为组织文化是物质文化和精神文化（核心）的总和。

——范围

“同心圆说”：认为组织文化包含三个同心圆，外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化。——组成“精神现象说”：认为组织文化是指一个组织以物质为载体的各种精神现象。——核心“群体意识说”：认为组织文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。——载体“五因素说”：组织文化是由五个因素组成的系统，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而外部环境则是形成组织文化的一个最大的影响因素。——环境和要素组织文化：组织中形成的一种人们共同拥有的经营理念、信仰和行为准则，是组织全体员工所共有的集体价值观。其中最核心的是价值观。

三、组织文化的内容

显性内容：以精神的物化产品和精神性行为为表示形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。

隐性内容：组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。

显性内容

组织标志工作环境规章制度经营管理行为

隐性内容

组织哲学价值观念道德规范组织精神

组织标志是指以标志性的外化形态来表示本组织的组织文化特色，并和其他组织明显区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、标志性建筑等。组织标志有助于组织形象的塑造，有助于激发员工的自豪感和责任感。工作环境是指员工在组织中办公、生产、休息的场所，良好的工作环境一方面是领导爱护员工，保障员工权利的表现另一方面又能激发员工热爱组织、积极工作的自觉性。规章制度是组织成员所必须遵循的行为规范总和。

经营管理行为诸如“质量第一”为核心的生产活动，“顾客至上”为宗旨的营销活动，“建立良好人际关系”为目标的公共关系活动等，都是组织文化隐性内容的具体实施和直接体现，属于显性内容。组织哲学是一个组织全体职工所共有的对客观事物的一般看法，是对贯穿于组织各种活动的统一规律的认识，用于指导组织的生产、经营、管理等活动，处理人际关系等，它是一种方法论。组织哲学在管理史上已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

价值观念是指组织的管理人员和全体员工对组织的经营活动和组织中人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本作用。它包括组织存在的意义和目的、组织各项规章制度的价值和作用、组织中人的各种行为与组织利益的关系等。价值观念为组织的生存和发展提供了基本的方法和行动指南，为组织成员形成共同的行为准则奠定了基础。价值观念对组织成员的行为起着直接的支配作用，因而也限定了管理人员的管理活动不能与之背道而驰。美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”；日本三菱公司主张“顾客第一”。道德规范是所有组织成员自觉遵守的行为准则和道德风气、习俗。它包括是非界限、善恶标准和荣辱观念等。道德规范的形成主要取决于组织哲学和价值观念的作用，管理人员应通过树立优秀的组织哲学和价值观念来引导组织形成良好的道德规范。良好的道德规范主要表现为尊重知识、尊重人才、友好相处，自觉工作与组织共命运等等。组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向，是组织哲学、价值观念和道德规范的综合体现和高度概括，反映了全体组织成员的共同认识和追求。日本松下电器公司的“七精神’：“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服务”南京汽车集团公司的“四创精神”：“创业、创新、创优、创名牌”物质层制度层精神层组织文化的结构为了更好地理解组织文化的整体内容，我们将组织文化具体分为三个层次进行分析研究，即为物质层、制度层和精神层。（1）物质层物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括企业的产品，生产经营过程，以及企业环境、企业容貌、企业广告。（2）制度层制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等的总和。（3）精神层精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括基本的组织精神、生产经营哲学、价值观念、组织道德、管理思维方式等。

二、组织文化的特性1．形式的文化性2．内容的综合性3．功能的整合性4．形成的自觉性5．目的的实践性三、组织文化的功能1．导向功能。2．凝聚功能。3．整体功能。4．激励功能。5．调节与自我延续功能。

四、组织与组织文化的关系

组织文化具有强制渗透功能，是管理者进行管理的依据，具有管理功能。同时，限制着管理者管理职能的决策和实施。组织文化是由相对稳定不变的特征组成的，一旦形成很难改变。如果组织文化与组织不相适应，成为管理上的障碍时，在特定的条件下，经过很长的时间组织文化才有可能改变，如组织有严重危机出现、领导班子换人、组织成立不久规模较小、文化尚未得到广泛认可。五、Z理论日裔美籍学者威廉·大内（WilliamOuchi）于1981年发表《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系，对美国和日本的企业管理方式进行了比较。Z理论认为企业管理当局同职工的利益是一致的，所以能把两者的积极性融为一体。理论要点：

(1)采取长期雇佣制度。

(2)缓慢地评价和提升。

(3)适度的专业化职业发展途径。

(4)含蓄的控制机制。

(5)集体参与决策。

(6)分工负责制。

(7)对职工全面关心，上下级间建立融洽的关系。六、跨文化管理Cross-CultureManagement

跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法。案例：第四节企业的社会责任与管理伦理

安达信信任危机安达信曾经是世界五大会计师事务所之一，它在同行业中第一个创建企业竞争力评价体系，第一个引入咨询概念，第一个运用商务计算机和数据库。但由于为安然公司做假账的老底被揭了出来，这块具有90年历史的金字招牌轰然落地。安然公司是全球最大的能源商之一，在全球500强公司中名次长期居于微软和英特尔前面。但进入20世纪90年代后由于经营不善，财务状况不良，它便采取多种融资手段，把融入资金作为利润计入公司账目，而把债务留在了关联公司，造成上市公司利润在4年之内涨了近1倍的假象，以欺骗投资者。到2001年底，安然公司资金链条终于断裂，不得不申请破产保护。这家公司的审计者，就是安达信。安达信为什么要替安然做假账？这是因为安达信向安然收取的5200万美元的服务费中，有2700万是咨询收费。如果安达信做出不利于安然的审计报告，咨询方面的合作也会告吹，将使安达信损失一大笔钱。所以安达信不仅为安然做假账，在安然受到调查时，安达信还烧毁了大量证据，并拒绝出庭做证，引起了公众极大的不满。紧接着，美通讯公司环球电讯濒临倒闭，人们发现这也是安达信审计的有操纵利润嫌疑的公司。于是，公众的不信任使得安达信客户纷纷宣布脱离关系，子公司也纷纷离去。安达信的信任危机说明，管理者的道德沦丧也会使企业失去信誉，由强至弱，由盛转衰。管理者的道德和社会责任问题也就成了管理学研究的一个重要课题。一、企业的社会责任企业的经营自律和承担社会责任的水平层次：1．社会义务（Socialobligation）是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。持有这种观点的企业认为自己唯一应该承担的社会责任就是对股东的责任。

2．社会响应（socialresponsiveness）是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。

3．社会责任（socialresponsibility）是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任加入了一种道德要求（不是法律或者准则要求），促使人们从事使社会变得更美好的事情

。当一家公司达到政府设立污染控制标准，或是在晋升决策中不歧视年龄大的雇员，它只是在履行其社会义务。因为法律规定公司不能够污染环境或实行年龄歧视。在20世纪90年代，如果一家化学公司提供照顾雇员小孩的设施，或者宣布其洗衣用品是用100%可再循环利用的纸包装的，那么该公司的行为是社会响应。因为这些行为是职业压力和环境保护者强烈要求的结果，已是一种普遍的社会呼吁。但是，如果该公司在20世纪70年代就有了照顾孩子或保护环境的举措，那么在当时便是一种社会责任行为。因为这是组织主动去做的，而且是在呼吁者呼吁之前去做的。由此可见，社会责任高于社会响应，社会响应高于社会义务。二、企业社会责任演变1．利润最大化管理阶段2．信托人管理阶段3．生活质量管理阶段4．可持续发展阶段三、企业社会责任国际标准企业社会道德责任（SocialAccountability）SA8000这一社会责任国际标准体系是全球第一个企业道德规范标准，适用于世界各地区、各行业的不同规模的企业。SA8000社会责任标准认证的主要内容：⑴童工（ChildLabor）；企业必须依法控制雇佣工人的最低年龄，不应使用或者支持使用童工，一旦发现有童工，企业应该建立、记录、保留拯救童工的政策和程序，并向企业内部及利益相关者通报。应与其他人员或利益团体采取必要的措施确保儿童和应受当地义务教育的青少年教育，不得将其置于不安全或不健康的工作环境和条件下。

⑵强迫性劳工（ForcedLabor）；企业不得进行或支持使用强制劳工，不得在雇佣中使用诱饵或要求抵押金，企业必须允许雇员轮班后离开并允许雇员辞职。

⑶健康与安全（Health&Safety）；企业须提供安全健康的工作环境，对可能的事故伤害进行防护，对员工进行系统的健康安全教育，提供卫生清洁设备和常备饮用水。

⑷组织工会的自由与集体谈判的权利（FreedomofAssociationandRighttocollectiveBargaining）；企业尊重全体员工组成、建立和参加所选工会并进行集体谈判的权利。

⑸歧视（Discrimination）；企业不得因种族、社会地位、国籍、伤残、性别、生育倾向、会员资格或政治派系等原因存在歧视。⑹惩戒性措施（DisciplinaryPractices）；不允许物质惩罚、精神和肉体上的强制行为或压制以及言词上的攻击和辱骂。⑺工作时间（WorkingHours）；企业必须遵守相应法规，雇员一周工作时间不得超过48小时，加班必须是自愿的，雇员一周至少有一天的假期。

⑻工资（Compensation）；员工工资不低于法定和行业规定的最低报酬限额，并在满足基本要求外有满意收入，员工能自由处置收入，雇主必须发给津贴，代扣保险等费用，不得以虚假的培训计划规避劳工法规。

⑼管理体系（ManagementSystems）。企业必须制定一份公开的、切实可行的政策，承诺遵守相关法律和其他规定，以保证适用法律和法规的实施，确保管理层进行管理的总结回顾，对过去的工作进行深刻反省；指定代表监督执法情况、实行计划和实施控制，选择同样满足SA8000标准的供应商，建立提出问题和表达意见的途径，并采取纠正措施，公开与审查员的联系；提供依法办事的依据，提供应用的检验方法，出示支持的证明文件和记录。四、企业承担社会责任应该遵循的原则

1、长期利润与短期利润原则公司会因为承担社会责任而牺牲短期经济利益，但是短期所失可以从长期回报中获得补偿。如雇员因为医疗保健计划的实施而减少了病休和缺勤，减少了事故医疗和健康保险的花费，同时他们更健康地投入工作从而增加产量，增加了长期利润。2、适度利润与最大利润关系原则一般来说，最大利润是公司经营活动的“正式目标”，但很多时候企业的判断都是从小于最大利润而慎重做出的。从这个角度看，公司似乎更愿意追求适度利润而不是最大利润。适度利润可视为管理者和所