全面预算管理理论及实证研究

全面预算管理理论及实证研究一、本文概述随着现代企业管理理念的深入发展，全面预算管理作为一种重要的管理工具，已经在企业运营中占据了举足轻重的地位。全面预算管理以企业战略为导向，通过预算的编制、执行、控制和考核，对企业的各项经济活动和资源进行合理配置和有效控制，从而达到提高经济效益、实现企业发展目标的目的。本文旨在全面探讨全面预算管理的理论框架和实践应用，以期为企业实施全面预算管理提供理论支持和实证依据。本文首先介绍了全面预算管理的基本概念和理论基础，包括预算管理的定义、特点、原则及其在企业管理中的作用。在此基础上，文章深入分析了全面预算管理的编制流程和方法，包括预算目标的确定、预算编制的组织与程序、预算的编制方法以及预算的审批与下达等。同时，文章还对全面预算管理的执行与控制进行了详细阐述，包括预算执行的过程管理、预算调整与追加、预算分析与考核等方面。为了验证全面预算管理理论的有效性，本文还进行了实证研究。通过选取典型企业作为研究对象，文章深入调查了这些企业在实施全面预算管理过程中的具体做法和成效，分析了预算管理对企业经济效益和运营效率的影响。实证结果表明，全面预算管理能够显著提高企业的经济效益和市场竞争力，为企业的可持续发展提供了有力支持。本文总结了全面预算管理的成功经验和不足之处，提出了改进和完善预算管理的建议和措施。文章还展望了全面预算管理的未来发展趋势，为企业实施预算管理提供了有益的参考和借鉴。二、全面预算管理的基本理论全面预算管理是一种以预算为核心的管理模式，其基本理论主要包括预算的概念、全面预算管理的内涵及其在企业经营管理中的重要地位。预算是一种对未来经济活动的计划和预测，它通过对企业资源的合理配置和有效使用，以达到预定的经营目标。预算不仅涉及到企业的财务活动，还涵盖了企业的所有经营活动，包括生产、销售、采购、人力资源等各个方面。全面预算管理是指企业以预算为纽带，通过对生产经营活动的全方位、全过程和全员管理，实现对企业资源的有效配置和合理利用，从而达成企业的战略目标。全面预算管理的内涵包括预算的编制、执行、控制、分析和考核等环节，这些环节相互关联、相互影响，共同构成了全面预算管理的完整体系。全面预算管理在企业经营管理中具有重要的地位。它不仅是企业实现战略目标的重要手段，也是企业提高管理效率、降低经营成本、增强市场竞争力的重要途径。通过全面预算管理，企业可以更加清晰地了解自身的经营状况和发展趋势，及时发现和解决潜在问题，为企业的持续健康发展提供有力保障。全面预算管理的基本理论涵盖了预算的概念、全面预算管理的内涵及其在企业经营管理中的重要地位。深入理解这些理论，对于指导企业实践全面预算管理、提高经营管理水平具有重要意义。三、全面预算管理的实施步骤全面预算管理的实施是一个系统性、持续性的过程，涉及到企业的各个层面和部门。以下是全面预算管理的实施步骤：企业需要明确预算的目标。这通常与企业的战略目标相一致，包括收入增长、成本控制、利润提升等。预算目标的设定需要具有明确性、可衡量性和可实现性。在设定了预算目标之后，企业需要开始编制预算计划。这个过程涉及到对企业各个部门的运营情况进行深入了解，包括收入、成本、费用等各个方面。预算计划需要详细到每个部门、每个项目、每个时间段，确保预算的准确性和可操作性。预算计划编制完成后，需要提交给上级管理层进行审批。审批过程中，需要对预算的合理性和可行性进行评估，确保预算计划符合企业的整体战略和目标。审批通过后，预算计划将被下达给各个部门执行。预算的执行和监控是全面预算管理的核心环节。在这个过程中，企业需要密切关注预算的执行情况，包括收入、成本、费用等各个方面的实际发生情况。如果发现有预算偏差，需要及时进行调整和优化，确保预算目标的实现。预算执行完成后，需要对预算的执行效果进行评估。评估过程中，需要对预算的实际执行情况进行深入分析，找出预算执行过程中的优点和不足。还需要将评估结果反馈给相关部门和人员，为下一轮的预算管理提供参考。通过以上五个步骤的实施，企业可以建立起全面、系统的预算管理体系，为企业的稳健运营和持续发展提供有力保障。企业还需要根据自身的实际情况和市场环境的变化，不断调整和优化预算管理体系，确保其始终与企业的战略目标保持一致。四、全面预算管理的应用领域全面预算管理作为一种先进的管理工具，其应用领域广泛，几乎涵盖了企业运营的各个方面。以下将详细介绍几个主要的应用领域。在战略规划阶段，全面预算管理可以帮助企业设定清晰、可量化的财务目标，为战略实施提供财务保障。在执行阶段，预算作为资源的分配工具，确保战略目标的实现。通过全面预算管理，企业可以对各项成本进行精细化控制，确保资源的合理分配。预算管理可以识别出不必要的开支，促进成本节约，提高资源使用效率。全面预算管理为绩效评估提供了基准。通过将实际结果与预算目标进行对比，可以评估各部门的业绩。预算还可以作为激励机制，将预算完成情况与个人或部门的奖惩挂钩，激发员工的积极性。全面预算管理可以帮助企业识别潜在的财务风险，如资金短缺、成本超支等。通过制定应对措施，企业可以降低风险发生的可能性，确保运营的稳定性。在企业面临重大决策时，全面预算管理可以为决策者提供关键财务信息。预算数据可以帮助决策者了解不同方案的成本和收益，从而做出更加明智的决策。全面预算管理在企业运营中发挥着不可或缺的作用。通过深入了解并应用全面预算管理理论，企业可以提高运营效率，降低成本，增强市场竞争力。五、全面预算管理的实证研究全面预算管理的实证研究是验证其理论有效性和实际应用价值的关键环节。本文选取了几家具有代表性的企业，通过深入调查和数据收集，对全面预算管理的实施效果进行了详细分析。我们选择了A公司作为案例研究对象。A公司是一家中型企业，近年来开始实施全面预算管理。我们对其过去三年的财务数据进行了详细分析，对比了实施全面预算管理前后的成本、收入、利润等关键指标。结果显示，实施全面预算管理后，A公司的成本控制能力显著提升，资源分配更加合理，整体盈利能力也得到了增强。这表明全面预算管理在A公司的实践中取得了积极效果。我们还对B公司进行了类似的研究。B公司是一家大型企业，全面预算管理已经实施多年。我们对其全面预算管理体系的构建、执行和监控过程进行了深入调查。发现B公司通过建立科学的预算编制方法、严格的预算执行制度和有效的预算考核机制，实现了对企业经营活动的全面控制。同时，B公司还注重预算与战略的结合，使预算管理成为推动企业战略实现的重要手段。这些实践经验为其他企业提供了有益的参考。我们还对一些预算管理效果不佳的企业进行了调研。发现这些企业往往存在以下问题：一是预算编制过程中缺乏科学的分析和预测；二是预算执行过程中监控不力，导致预算偏离实际；三是预算考核机制不完善，难以激发员工的积极性。这些问题提醒我们，在实施全面预算管理时，需要注重方法的科学性和过程的严谨性，同时还需要建立完善的预算考核机制，确保预算管理的有效实施。通过实证研究发现，全面预算管理在企业实践中具有显著的应用价值。不同企业在实施过程中可能面临不同的挑战和问题。企业在实施全面预算管理时，需要结合自身的实际情况，不断完善和优化预算管理体系，确保其能够真正发挥作用，为企业的稳健发展提供有力支持。六、结论与展望随着市场经济的不断发展，全面预算管理作为企业管理的核心组成部分，其在提升企业经营效率、优化资源配置、降低运营成本以及增强企业核心竞争力等方面所发挥的作用日益凸显。本文通过对全面预算管理理论的深入剖析，结合实证案例的详细分析，探讨了全面预算管理在现代企业中的应用及其对企业价值的影响。在理论层面，本文系统梳理了全面预算管理的内涵、特点、原则及其在企业战略实施中的作用，为企业在实践中有效实施全面预算管理提供了理论支撑。同时，通过对预算管理流程的细致描述，包括预算编制、预算执行、预算分析与调整以及预算考核与激励等环节，为企业构建科学、高效的预算管理体系提供了理论指导。在实证层面，本文选取了若干具有代表性的企业作为案例研究对象，通过对其全面预算管理的具体实践进行深入剖析，发现全面预算管理在提升企业财务绩效、加强内部控制、促进企业战略目标实现等方面具有显著效果。同时，也揭示了企业在实施全面预算管理过程中可能遇到的挑战与问题，如预算松弛、预算执行不力等，为其他企业在实践中提供参考和借鉴。展望未来，随着企业外部环境的不确定性增加以及内部管理需求的不断提升，全面预算管理将面临更高的挑战和要求。企业需要不断创新预算管理理念和方法，将全面预算管理与企业战略、业务流程、绩效管理等相结合，构建更加全面、精细、灵活的预算管理体系。随着信息技术的快速发展，利用大数据、云计算等先进技术提升预算管理的效率和准确性也将成为未来预算管理的重要发展趋势。全面预算管理作为企业管理的重要手段，其在提升企业价值、促进企业发展中的作用不容忽视。未来，企业应继续深化对全面预算管理理论的研究和实践探索，不断完善预算管理体系和机制，以适应不断变化的市场环境和企业管理需求。参考资料：随着经济的快速发展和全球化进程的加速，公司面临着日益复杂的内外部环境，为了提高运营效率和市场竞争力，全面预算管理逐渐成为公司管理的重要组成部分。全面预算管理通过整合公司各个部门的财务和非财务资源，促进公司内部沟通和协调，有助于实现公司的长期战略目标。本文旨在探讨公司全面预算管理的研究现状及其重要性，以期为相关研究和实际应用提供参考。近年来，全面预算管理逐渐受到国内外学者的，研究内容主要涉及全面预算管理的理论基础、实施方法、信息系统建设等方面。研究方法主要包括文献研究、案例分析、实证检验等。虽然现有研究取得了一定的成果，但仍存在以下问题：对全面预算管理的基本概念、原则和方法等方面的研究尚不深入；缺乏针对不同行业、不同规模公司的个性化研究；对全面预算管理的实施效果评估不够充分等。在全面预算管理的实际应用中，公司可能会面临一系列挑战，如预算松弛、目标不一致、组织不协调等。为了解决这些问题，学者们提出了相应的解决方案，例如通过建立有效的激励机制和预算审查机制来提高预算的准确性，通过加强部门间的沟通和协调来降低目标不一致的程度等。本文采用文献研究法，首先梳理现有的关于全面预算管理的研究成果，分析研究现状和存在的问题。在此基础上，通过案例分析法，选取不同行业、不同规模的公司作为研究对象，深入探讨全面预算管理在实际应用中的优缺点以及可能面临的挑战和解决方案。研究结果显示，现有的关于全面预算管理的研究主要集中在理论基础、实施方法等方面，而对其实施效果的评价尚不充分。公司在实施全面预算管理过程中可能面临预算松弛、目标不一致等问题，学者们提出的解决方案对公司实际操作具有一定的指导意义。针对全面预算管理研究的不足，本文提出以下改进建议：学者们应加强对全面预算管理理论基础的研究，明确全面预算管理的定义、原则和方法，为后续研究提供更为坚实的基础。研究范围应进一步扩大，考虑到不同行业、不同规模公司在实施全面预算管理时可能存在的差异，针对这些差异进行深入研究，以便为不同公司量身定制适合的全面预算管理方案。应注重对全面预算管理实施效果的评估，通过建立科学有效的评估体系，及时发现并解决全面预算管理中存在的问题，不断提高公司的全面预算管理水平。本文从文献综述、研究方法、结果与讨论、结论等方面对公司全面预算管理进行了深入研究。研究发现，全面预算管理在提高公司运营效率和市场竞争力方面具有重要作用，但在实际应用中仍存在一些问题需要解决。为了充分发挥全面预算管理的作用，学者们和公司管理者需要共同努力，进一步深化对全面预算管理的研究和理解，完善全面预算管理体系，提高其实施效果。在当今快速变化的商业环境中，有效的财务管理和决策制定对于企业的成功至关重要。全面预算管理体系作为企业管理的重要工具，可以帮助企业进行战略规划、资源配置、成本控制以及绩效评估。本文将探讨全面预算管理体系的构建、优势以及实施过程中可能遇到的问题和解决方案。设定目标：明确企业的长期和短期战略目标，将目标分解为可操作的任务和指标。预算制定：根据目标，分析资源需求，制定详细的预算计划，包括收入预算、成本预算、现金流预算等。预算审批：经过管理层审批后，预算正式生效，成为企业运营和决策的指导。预算监控：通过定期的财务报告和分析，监控预算执行情况，及时发现问题并调整。绩效评估：根据预算目标和实际执行情况，对部门或个人的绩效进行评估，激励优秀表现者。战略导向：全面预算管理体系能够将企业战略目标转化为可操作的预算指标，引导企业朝着战略目标前进。资源优化：通过预算制定和监控，企业可以合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本。风险控制：全面预算管理体系可以预测未来的市场变化和企业风险，帮助企业制定应对策略，降低风险。绩效提升：通过绩效评估，企业可以激励员工积极参与预算执行，提高工作效率和绩效。目标设定困难：企业在设定目标时可能面临不确定因素和挑战。解决方案是建立明确的目标制定流程，鼓励员工参与目标制定过程，以提高目标的合理性和可操作性。预算与实际运营脱节：预算制定过程中可能存在与实际运营脱节的情况。解决方案是加强预算团队与业务团队的沟通与协作，确保预算反映实际运营情况。监控与调整不足：企业在实施预算过程中可能存在对预算执行情况监控不足或调整不及时的问题。解决方案是建立有效的监控机制，定期进行财务报告和分析，及时发现问题并进行调整。绩效评估不合理：绩效评估可能存在不公平、不客观或不符合实际的情况。解决方案是建立公正、透明的绩效评估机制，鼓励员工参与绩效评估过程，以确保评估结果公正合理。全面预算管理体系是企业实现战略目标、优化资源配置、降低风险和提高绩效的重要工具。通过构建合理的全面预算管理体系，企业可以更好地应对商业环境中的挑战和变化，实现可持续发展。在实施全面预算管理体系过程中，企业需要关注目标设定、预算制定、预算监控和绩效评估等环节，确保体系的顺利实施并取得预期效果。企业需要根据实际情况不断调整和完善全面预算管理体系，以适应不断变化的商业环境和企业需求。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是利用预算，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益性、市场适应性、主动性和综合性。单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；（3）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。－参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－－利润，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。以历史的情况作为评判的依据。比如职能部门年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。对两级预算管理机构的职责和经营预算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出了明确的规定，从制度上保证预算工作的顺利推进。成立预算管理委员会，具体负责研究解决企业经营中的重大事务;审议企业经营年度规划和年度建设计划;审议企业经营业务年度预算、决算等。按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际。推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。结合企业生产经营特点，对各项付现成本进行分解，并落实可控付现成本同比减少10%的硬指标。通过建立单位负责人授权审批制度，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预算委员会审议。通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。年终对企业各部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化企业的资源配置，优化企业