医品圈活动十大步骤

02四月2024医品圈活动十大步骤01四月2024医品圈活动十大步骤1开展品管圈注意事项：

1234对每一个过程要细心掌握，把它做好。选择使用的方法，要正确去应用它。十个步骤都有连贯的交代。选题的适当与否，影响很大。开展品管圈注意事项：1234对每一个过程要细心掌握，把它做2QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考3如何选取主题：

一、列出问题点、选定题目、预定目标如何选取主题：

一、列出问题点、选定题目、预定目标4根据准备解决问题的程度：可分为六级：0级：当事人根本不觉得自己是问题1级：当事人觉得有问题但不知出在哪里2级：当事人沉溺在问题中看不到目标3级：当事人有明确目标但找不到解决问题的方法4级：当事人清楚解决问题的方法但没有行动力5级：当事人正在解决问题但尚未完成根据准备解决问题的程度：可分为六级：5二、现场的问题点

（一）问题点的种类：1.日常的问题：与基准规则标准有差异而发生的问题。2.寻找的问题：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因（大白鲨）。3.做出的问题：现状是否顺利，有无浪费、勉强、不均等可疑现状。二、现场的问题点

（一）问题点的种类：6现场问题点：品质成本产量管理1.制品不良率2.退货率3.初期不良4.品质异常5.变异1.人员多2.效率3.经费4.设备使用率5.工数1.库存多2.保管损失3.生产量少4.交货日期5.达成率1.士气提高2.安全管理3.现场美化4.作业指示图现场问题点：品质成本产量管理1.制品不良率1.人员多1.库存7（三）发现问题点的机会1.日常生活中时常为此而困扰。工作很费时，很难做好。工作做不好。在安全方面感到不安。觉得浪费（劳力、时间、金钱等）。2.交谈中3.作业的结果反省中（三）发现问题点的机会1.日常生活中8（四）列出问题点的要领1.列举法：较无特定，所有的问题皆可使用。2.亲和法：3.脑力激荡法：有特定，如门诊。（四）列出问题点的要领1.列举法：较无特定，所有的问题皆可使9脑力激荡法---针对某一個问题，集合多人的灵感，互相启发与冲击，而激荡出更多更好的創意之方法。头脑风暴脑力激荡法头脑风暴10指思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴这是一种集体开发创造性思维的方法。什么是头脑风暴？指思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况11三、发掘问题点的辅助方法：

1.参考“问题的来源”上述各项目，与圈员们一起研究。2.请每个圈员，在一定期限中找出问题。3.随身携带记录用小册子或卡片，随时记录浮上脑际的问题。（在开会中找出圈的主题）4.设定管道使意见交流。（如顾客给你的回馈）5.设立上下阶层的交流意见室。（你和你的组员的交流）三、发掘问题点的辅助方法：1.参考“问题的来源”上述各项目12四、活动题目的选定（一）列出问题点并做成表格：经常发生或困扰的问题。顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。上司经常要求的项目。经常发生的项目：品质---不良率多变异大；工时；运转率；产量达标率低；成本---废料多、修理工时多；安全---事故发生件数多…等四、活动题目的选定（一）列出问题点并做成表格：13（二）解决问题点的重要度：上级指示本圈的问题圈员参与度达成可能性（二）解决问题点的重要度：14(三)依重要度决定活动题目：符合自己圈水平的题目圈员平时经常接触的题目全员都能参与的题目三个月左右有办法解决的题目有办法反应上司方针的题目能力、实力及信心提高后，再渐次的选取较难而又挑战性的题目（四）活动题目选定理由，以条文式具体加以说明(三)依重要度决定活动题目：15五、选题的要领：（一）题目对象1.配合公司的目标2.经由主管指定3.自由选取可自行解决之“具体的真正的问题”（二）题目选定的基准：1.共通性：大家所共同了解的事2.可行性：本组能力可以自己去做3.定量化：可用数据统计4.预期效果：预定可收到效果5.其他例如：急迫性、重要性五、选题的要领：（一）题目对象1.配合公司的目标（二）题目选16题目不在大，而在能力所及（三）注意事项：1题目应属于自己部门内的事2题目应有组员共同来决定并取得同意3题目活动的时间不宜太长4选题目标应与工作目标结合5题目不在大，而在能力所及（三）注意事项：1234517六、选题方法（一）搜集数据：1.从日常工作中之质量（不良率）、成本（费用）之记录去搜集运用。2.从各项日报、周报、月报、季报中去发掘待改进之问题在哪里。3.目标管理展开。4.有数据用图形表示（例如查检表、推移表）（二）语言情报：优先次序矩阵六、选题方法（一）搜集数据：18（三）完善的主题应具备的条件：—主题应具体，且应包括可客观衡量之指标1.方向：例如提高、降低2.作业流程：例如垃圾分类、挂号流程3.指标：例如错误率、处理时间

例如：降低静脉注射渗漏率方向作业流程

指标（三）完善的主题应具备的条件：19

—改善着眼点及目标值主题=改善着眼点+目标值具体化定量化动词+名词管理单位+明确数据例：降低门诊病人抱怨率（目标设定）—改善着眼点及目标值20（四）选题理由：

主要表达这个题目对本单位造成多大的影响及重要程度（四）选题理由：

主要表达这个题目对本单位造成多大的影响及重21主题评价题目上级政策重要性迫切性圈能力总分顺序选定1.降低住院病人给药差错发生率33.33.23.913.422.降低病房红灯使用次数54.64.13.418.11◎3.提高护理病历书写之完整性52.41.72.711.864.提升再职教育后之评值平均分数14.64.33.413.335.提升护理操作技术之完整性33.33.13.61346.降低大夜班与白班之交班时间13.63.22.410.277.提升住院病人出院指导之及时率32.92.73.4125例：住院病房主题评价表本次品管圈主题为：降低病房红灯使用次数主题评价题目上级政策重要性迫切性圈能力总分顺序选定1.降低住22说明选题理由：说明做这个题目的效益跟价值对单位而言对护理部而言对医院而言对病人而言…可不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性：降低病房红灯使用次数，做此题目有啥益处??说明选题理由：说明做这个题目的效益跟价值23七、主题计划：品管圈的实行步骤用活动进度表呈现——甘特图

七、主题计划：品管圈的实行步骤用活动进度表呈现24甘特图

月份周期活动项目2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月2009年2月1234123412341234123412341234

1234选出圈名及圈徽1、主题选定2、活动计划拟定3、现状把握4、目标设定5、解析6、对策拟定7、对策实施与检讨8、效果确认9、标准化10、检讨及改进资料整理及发表30%40%负责人活动计划表甘特图月份周期活动项目2008年2008年2008年20025QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标↘收集数据QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考26现状把握将现行工作内容充份掌握(流程图)到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表）把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录归纳出本次主题的特性

(掌握重点、柏拉图)现状把握将现行工作内容充份掌握(流程图)27收集数据----以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动，此为品管中的重要过程。事实必须以大家均能了解之方式正确表达出来，以最恰当之表示方式呈现数据，因此，质量活动中均以数据作为分析、判断、采取行动之基础，掌握质量的现状，以决定工作进行的方向。收集数据282/262/27…合计白班前夜后夜白班前夜后夜点滴问题误按红灯未回答换药管路问题疼痛MBD事宜红铃掉落找护士其他现况把握-查检表2/262/27…合计白班前夜后夜白班前夜后夜点滴问题误按292/26……3/10合计累计百分比%白班前夜后夜白班前夜后夜点滴问题26.6误按红灯3.4未回答3.1换药2管路问题1疼痛0.9MBD事宜0.8红铃掉落0.8找护士0.7其他5.3现况把握-查检表2/26……3/10合计累计百分比%白班前夜后夜白班前夜后302/26……3/10合计累计百分比%白班前夜后夜白班前夜后夜点滴问题26.662.8误按红灯3.470.89未回答3.178.2换药282.8管路问题185.2疼痛0.987.4手术事宜0.889.2红铃掉落0.891.1找护士0.792.5其他5.3100现况把握-查检表2/26……3/10合计累计百分比%白班前夜后夜白班前夜后31改善前柏拉图

收集日期：07/02/26~07/03/10总住院人日数：768人日78.2%44.6改善前柏拉图收集日期：07/02/26~07/03/132依「现状把握」找到的特性,列举出所有可能原因从要因中辨明其重要原因（要因）依重要原因进行验证，找出真正原因（真因）依「现状把握」找到的特性,列举出所有可能原因33真因验证常用的方法由鱼骨图中直接圈选要因（主观/经验）直接进入对策拟定请单位同仁协助提供意见，再进入对策拟定将要因放入「查检表」，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定事先判断要因，分为可查检及不可查检之要因可查检的要因：将要因放入「查检表」，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定不可查检的要因：直接进入对策拟定由过去的数据获得要因，尽可能由信息室提供真因验证常用的方法由鱼骨图中直接圈选要因（主观/经验）34特性要因图法：（一）定义当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，這個图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图

特性要因图法：（一）定义35（二）制作步骤1.決定适当之特性(问题点)2.绘制出主要中要因，并以越重要者越靠近问题点3.绘制出大骨与中骨，并以60度为原则4.绘制出小、小小要因及小骨、小小骨5.于大骨尾端绘制结束符号6.确认要因并圈选出重要要因（二）制作步骤1.決定适当之特性(问题点)36（三）注意事项1.大骨的要因一般以「单词」表示2.中骨以下的要因的表示，包括「单词」与短句（主词+述词）3.脑力激荡（集体思考）遵守四原則，致力于愉快的推动。4.大骨是由左方斜向背骨拉伸的线，各大骨间隔取等距较易看清楚。5.把要因写在各骨的末端，易整理、易看懂。（三）注意事项1.大骨的要因一般以「单词」表示37特性要因分析为何点滴问题会造成红灯使用次数高？物事人护理人员Bag破洞漏水更换衣服吃饭请假洗澡材质不良导气针不良导气孔不良控制阀不良纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架未插导气针操作不当固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错痛想出院灯光太暗紧张怕滴空不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人特性要因分析为何点滴问题会造成红灯使用次数高？物事人护理人员38QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考39对策拟定提出对策的技巧：1.特性列举法2.缺点列举法3.希望列举法4.5W1H法5.4M法6.3多法7.奥斯本的八项思维法8.愚巧法（控制式、注意式）对策拟定提出对策的技巧：401.特性列举法大致可分为下列三项：（1）名词的特性：全体部分、材料、制法如水壶：A挂带B盖C蒸汽口（2）形容词的特性：性质如水壶：A黄色B轻C重（3）动词的特性：如水：A装水B煮水1.特性列举法大致可分为下列三项：412.缺点列举法如：本院出院流程的缺点各单位距离太远造成病人或家属来回奔波（×）手续简便（○）时间太长（△）出院的卫教不完整（△）…【注】○缺点已消除；△部分已消除；×今后能有消除缺点之必要。2.缺点列举法如：本院出院流程的缺点423.希望点列举法

如：本院出院流程希望不要让病人或家属来回奔波希望手续简便希望快速完成希望完整的出院卫教希望顾客满意而减少抱怨。

—如以上把希望点列出，然后逐一去发掘改善的方法。3.希望点列举法如：本院出院流程434.5W1H法

What:做什么,即主题项目及目标值(数据)Who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.When:何时,即订出阶段做法及预定进度.Why:为何如此做,即将所有的事怀疑一次，再做深入的追究.How:如何做,即进行方法加以规划设计.4.5W1H法What:做什么,即主题项目及目标值(数据445.4M法Man:作业者Machine:设备机械工具Material:原材料Manners:方法5.4M法Man:作业者456.3多法3多的原则质问的内容勉强多1.人员是否勉强？2.技能是否勉强？3.方法、时间是否勉强？4.生产量是否勉强？5.设备是否勉强？6.材料是否勉强？7.环境是否勉强？8.库存量是否勉强？亏欠多1.人员是否多余？2.技能是否多余？3.方法时间是否多余？4.生产量是否多余？5.设备是否多余？6.材料是否多余？7.环境是否多余？8.库存量是否多余？浪费多1.人员是否浪费？2.技能是否浪费？3.方法时间是否浪费？4.生产量是否浪费？5.设备是否浪费？6.材料是否浪费？7.环境是否浪费？8.库存量是否浪费？6.3多法3多的质问的内容勉强多1.人员是否勉强？2.技能是467.奥斯本的八项思维法—是在独创能力成长的研究方面极富盛名的美国水牛城大学副教授奥斯本所提出的。这位新思维方式的创始人，将人日常生活方面各项事物的改善，归类成八项思维方法：转用：现有的事物或弃之不用的事物，就原状稍加改变，是否能有其他用途？假借：能否借用其他概念？变化：就是事物的型态、色调、运动、及音响等稍加改变，是否能得到改善？扩大或缩小：扩大或缩小后，能否得到改善？取代：以其他事物或方法以取代后，能否得到改善？更改：更改顺序以及日程后，能否得到改善？反转：左右或上下倒转后，能否得到改善？结合：将两种方法或前后适当配合

7.奥斯本的八项思维法—是在独创能力成长的研究方面极478.愚巧法(控制式、注意式)控制式：其原则是在一定的方式下才能作业；发生异常时停线。注意式：其原则是在作业中提醒注意、形状、颜色…，发生异常时，发出闪亮、声音。8.愚巧法(控制式、注意式)控制式：其原则是在一定的方式下才48愚巧法（一）定义又称为防愚法，即是防止愚笨的人做错事情之意，也就是连最愚笨的人也不會做错事情的设计。愚巧法（一）定义49（二）善用愚巧法十大原则

断根原理:卡式录音带防录片...保险原理:电梯门若未关好不能运作...自动原理:红外线自动沖水…相等原理:三孔插座…順序原理:编号,标线…隔开原理:发烧筛检站…复制原理:表单复写…层別原理:颜色別卷宗…警告原理:蜂鸣器,警示器,红灯…缓和原理:安全气囊,安全帽…（二）善用愚巧法十大原则

断根原理:卡式录音带防录片...50QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考511.对策的拟定：对策实施计划书：不良项目原因分析对策方法对策评价ACE提案人实施计划责任人协助者不良项目：针对柏拉图70-80%之项目下对策。原因分析：依照不良项目再做特性要因图，再圈出重点项目。对策评价：A—可行性C—效益E—成本实施计划：对策要采取分段试行PDCA及时间1.对策的拟定：对策实施计划书：不良项目原因分析对策对策提案522.对策实施对策名称

主要因

问

题点

对策内容：What改善对象how实施步骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：对策执行情形对问题点改善效果PDCA2.对策实施对策名称

主要因

问题点

对策内53

对策实施的注意点：

由尝试错误中学习不只看表面数字，应求根本改善将查检表挂于现场，使全体圈员及同仁都能明了数据变动情况对策应分段实施对策实施后必须立即确定效果，不理想再实施下一对策有效应用统计方法实施成果最好以金额表示

对策实施的注意点：

由尝试错误中学习54为何点滴问题造成红灯使用次数高？

原因分析

对

策

方

案

实施计划担当者

(1)教导人员计算及控制点滴滴数

1.时间未控制好且未按时查看导致点滴滴空

(2)宣导至少1～2小时查看病人

4/10~

4/13

邱柔蒲

(1)宣导每班查看注射部位贴布是否牢固与适当

2.点滴管脱落

(2)教导护理人员正确固定方法

4/10~

4/14

杨佳纹3.姿势不当(1)制作宣教卡提醒病人高度及姿势4/08~

4/14

彭欣怡为何点滴问题造成红灯使用次数高？原因分析对策方案55对策实施－计划(P)&实施(D)如何改善点滴问题降低红灯使用次数对策实施－计划(P)&实施(D)如何改善点滴问题56QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标无效果有效果QCC十大步骤1.小组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考57效果确认把实施结果与改善目标加以比较注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施列举出直接的,定量的,经过确认的效果(经济效益)－有形成果列举出间接的,衍生的或无形的效果(雷达图或条列式)－无形成果效果确认把实施结果与改善目标加以比较58效果确认使用方法有形成果柱状图推移图柏拉图无形成果雷达图效果确认使用方法有形成果59品管圈成果（一）—有形成果品管圈成果（一）—有形成果6077.4%44.6累計百分比改善后17.1效果确认－有形成果44.678.2%紅燈掉落改善前77.4%44.6累計百分比改善后17.1效果确认－61有形成果的比较：产量效率方面

成本方面

品质方面1.品质稳定----管制状态2.变异缩小3.不良率降低，缺点减少4.A级品增加，C级品减少5.顾客抱怨减少

1.产量增加，工作效率提高2.交货期缩短3.工作简化4.工时减少5.作业错误、事物错误的减少1.单位人工成本的降低2.修理费的降低3.消耗品、各种经费的节省4.