2019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件

六標準差六標準差16-Sigma品質系統之起源與發展「6-Sigma品質改善方法」的誕生原因是在一九八○年代初期時，摩托羅拉(Motorola)公司打算將袖珍型呼叫器打入日本市場，但與日本廠商的不良品比率相較，發現自己公司品質水準低落，因而展開了以提高品質為目標之活動。6-Sigma品質系統之起源與發展「6-Sigma品質改2標準差標準差(StandardDeviation)是統計上希臘字母『σ』，發音Sigma，原是用來衡量流程品質的變異或分配狀況，希望控制流程的產出，讓產出的變異都控制在規格上限(UpperSpecificationLimit,USL)、規格下限(LowerSpecificationLimit,LSL)之間。即在常態分配(NormalDistribution)曲線下，以平均數(Mean)為中心向左右各延伸+1σ、+2….+6σ單位時，該曲線所涵蓋的面積百分比。標準差標準差(StandardDeviation)是統計上3六標準差六標準差是一種追求「最小變異」的經營管理思維，藉用統計學上的常態分配與機率模式，主導企業的戰略與戰術。六標準差代表一家企業在完善管理顯出的完美分數。六標準差的根本定義就是排除企業運作過程中的所有風險。六標準差的目的是要達到每百萬次操作機會，最多只能有3.4個不能接受的品質。Sigma(σ)是一個測量品質的標竿工具，代表一種績效目標，是一種品質改善的觀念，幾乎等於零缺點。六標準差是一種對於短期目標的改善，進而達到長期目標的品質哲學，所提供是整體應用於設計、生產與服務的工具手法。六標準差六標準差是一種追求「最小變異」的經營管理思維，藉用統42019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件5六標準差的中心思想是：如果能夠衡量出流程中的不良，就可以系統化地找出除去這些不良的解決之道，進而達到零不良率的品質水準六標準差不但是一項品質的標準，也可以是一種方法，更可以是一門哲學。就品質的標準而言，六標準差提供了每百萬次的機會中只有3.4個誤差，作為流程衡量系統的標準，並可藉此比較流程的績效是否與顧客的需求相符。就方法而言，六標準差以一系列訓練有素的方法來進行流程改善。就哲學而言，六標準差追求的是卓越的作業績效，因此它可為企業帶來願景、凝聚焦點或是提供明確的方向。六標準差的中心思想是：如果能夠衡量出流程中的不良，就可以系統6六標準差的三種性質定義統計性定義：流程變異範圍不超過設計允差的一半(Cp=2.0)，且平均值左右偏移離目標值1.5倍標準差範圍情況下的品質水準。操作型定義：相當於每百萬次作業中，失誤低於3.4次(dpmo)之品質水準。系統性定義：確保作業流程達到每百萬次的操作機會中，至多出現三點四個失誤(3.4ppm)的品質水準之方案或配套措施。六標準差的三種性質定義統計性定義：流程變異範圍不超過設計允差7六標準差的品質水準從「統計」上的觀點來看，六標準差品質水準代表產品製造流程或服務過程中，每百萬次的操作機會僅有3.4次的錯誤機會或抄出規格界限，也就是近乎完美地達到顧客需求。從「企業經營」角度而言，六標準差品質計畫是指以策略性企業改善手法，提升品質、增加顧客滿意度、降低成本、組織文化變革、最後增加企業獲利能力。從「作業流程」角度而言，六標準差品質系統是以顧客為焦點、依事實和資料做管理、運用統計手法，作為改善或分析工具、明確的流程改善模式。六標準差的品質水準從「統計」上的觀點來看，六標準差品質水準8六標準差的基本原則一、徹底的顧客導向。二、COPQ與CTQ是6Sigma的指導原則。三、重視流程。四、以6Sigma品質水準為目標。五、以平均值與變異來評價流程。六、共同語言就是統計手法。七、DMAIC是6Sigma活動的改革戰略。六標準差的基本原則一、徹底的顧客導向。9六標準差的內涵真心以顧客為尊：六標準差績效的衡量先從顧客做起。改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。管理依資料和事實而更新：六標準差的首項規則便是釐清評定業務績效要做哪些衡量，然後才運用資料和分析，再著手理解主要變數為何，並獲取最大的成效。流程為重、管理和改進：在六標準差，流程即行動所在。無論是設計產品、衡量績效、提升效益和顧客滿意度-甚或經營整個企業-六標準差視流程為通往成功的交通工具。主動管理：簡單說，主動就是指在事前採取行動-相對於事後才反應。在真實世界，主動管理就是常常去做在實務作業中被忽略的事。協力合作無界限：。六標準差強調無界限的合作，但並不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供給鏈工作流動的真正需求。追逐完美；容忍失敗：將六標準差高掛為公司目標時，必須持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶發的挫敗。六標準差的內涵真心以顧客為尊：六標準差績效的衡量先從顧客做10推行6-Sigma的重要性對於顧客

可以獲得更高品質的產品或服務。可以在最低成本與最高利潤的條件下，提供給客戶更好的服務。不需要再花時間尋找其他的上游供應商。對於股東

使他感受到正投資於一家具有世界級生產力的企業。使他感受到正投資於一家世界級的領導企業。定期收到一份優厚且穩定成長的投資報酬。推行6-Sigma的重要性對於顧客11對於供應商

成為一家世界領導企業的一份子。提升改善產品或服務的能力。提升其生產力及獲利力。對於員工

成為一家世界領導企業的一份子。擁有最好的工具及資源，以生產高品質的產品或服務。擁有提升學習技能與領導的機會。擁有獲得最佳報酬的機會。對於供應商12一個健全改善小組盟主(主管級經理人)-Champion大黑帶(統計專家)-MasterBlackBelt黑帶(專案經理/引導員)-BlackBelt綠帶-GreenBelt小組組員一個健全改善小組盟主(主管級經理人)-Champion13六標準差推行組織架構圖六標準差推行組織架構圖14盟主(主管級經理人)-Champion了解如何使用SixSigma工具提供對黑帶管理的領導統馭、支持及監督詢問正確的問題檢討專案扮演一個關鍵的角色去促使降低及收益利潤的成長負責排除成功的障礙、設立獎勵制度盟主(主管級經理人)-Champion了解如何使用SixS15大黑帶(統計專家)-MasterBlackBeltSixSigma工具及技術的訓練者提供技術上的協助並監督黑帶的進度協助跨部門的專案排除障礙對高階管理主管及盟主提供輔導及協助公司內部的顧問、講師及專家扮演變革媒劑的角色，引進新觀念及新方法，改善整體專案執行的效率協助選擇能夠迎合策略需求的專案大黑帶(統計專家)-MasterBlackBeltSix16黑帶(專案經理/引導員)-BlackBelt監督，在當地現存的組織中建立SixSigma成員間網路訓練，對當地員工提功新的策略及工具的正式訓練輔導，對當地員工提供一對一的協助轉換，藉由訓練及實務演練、專案研究及座談會傳達新的策略及工具發掘，發掘公司內外部使用SixSigma策略及工具的機會鑑定，經由與其它組織的策略聯盟發掘公司經營上創新改善的機會影響，向公司同仁推薦SixSigma策略及工具專案管理，管理訓練及領導小組成員、推薦適當的專案小組人選黑帶(專案經理/引導員)-BlackBelt監督，在當地現17綠帶-GreenBelt參與所有小組會議完成小組會議中所被賦予的工作積極的參與並針對自己的專長來進行貢獻聆聽其他小組成員的意見使用SixSigma手法來解決問題綠帶-GreenBelt參與所有小組會議18小組組員提供流程有關的專業知識與非小組成員的同事進行溝通蒐集資料並完成所有被指派的工作項目執行改善、參加會議及保持高昂士氣。小組組員提供流程有關的專業知識19贊助者/流程負責人(流程經理人)確保流程改善能夠落實繼續成果、流程知識的交流為流程的改變請求上級批准建立對六標準差願景的共識贊助者/流程負責人(流程經理人)確保流程改善能夠落實202019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件212019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件22高階主管應扮演的角色成爲6σ強有力的倡導者簡單明瞭地闡明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅定的信念高層領導不是6σ的觀眾，而是要親力親爲地制訂出6σ活動的方向制定清晰的發展戰略，設立一個“醒目”的業務目標使自己與6σ的成效直接結合保證結果的度量是真實可靠的定期對6σ的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通高階主管應扮演的角色成爲6σ強有力的倡導者23Motorola達到〝六標準差〞的六步驟

(SixStepstoSixSigma)步驟1：確認關鍵特性。步驟2：決定特定產品要素。步驟3：決定製程步驟或製程選擇。步驟4：決定目標值或寬容值。步驟5：決定零件及製程要素之製程能力分析。步驟6：確保Cp>2(Cpk>1.5)。Motorola達到〝六標準差〞的六步驟

(SixStep24奇異GE的D-M-A-I-C模式Define(界定)Measure(衡量)Analyze(分析)Improve(改善)Control(控制)奇異GE的D-M-A-I-C模式Define(界定)25D-M-A-I-C模式改善步驟D-M-A-I-C模式改善步驟26Define(界定)界定目標及範圍，並定義專案項目，選擇改善小組的領導者及成員，也需評估對財務目標的衝擊，並需獲得領導階層的認可。換言之；也就是站在顧客的立場，找出能夠為公司帶來明顯節省或利潤，並且提升顧客滿意度的專案。Define(界定)界定目標及範圍，並定義專案項目，選擇改27Measure(衡量)以顧客的意見為基礎，選擇要改善的項目，確定選定的項目為可量化的項目，並能夠精確衡量，確定缺點並收集資料以精確衡良目前的效能。重要的是要瞭解目前的狀況和顧客之間的差距，找出關鍵流程所造成的失誤。衡量以數據為基準，所以員工必須接受基礎統計學及機率的訓練，包括測量分析等課程。Measure(衡量)以顧客的意見為基礎，選擇要改善的項目，28Analyze(分析)使用統計分析方法，分析流程資料找出發生不良的原因，並評估此原因對流程造成的影響。弄清楚流程中為什麼會產生失誤，這個階段需要運用腦力激盪及許多統計工具探究造成現況與需求之間落差的關鍵少數原因，找出影響結果的潛在變數，並加以量測，這也是六標準差當中非常困難的部分。Analyze(分析)使用統計分析方法，分析流程資料找出發生29Improve(改善)根據分析結果提出改善方法，使得缺點數能夠顯著的降低，尤其是重大變異的降低。確認關鍵變數，然後量化這些變數對高品質必要條件的影響。找出關鍵變數最大容忍範圍，以確定評量系統能夠評量出關鍵變數的變異性。最後，修正流程並使其保持在可接受的範圍內。Improve(改善)根據分析結果提出改善方法，使得缺點數能30Control(控制)持續監控及改善計畫的執行狀況，並確定分析的原因都已改善。控制的目的就是要將改善的成果繼續保持下去。也就是利用統計學流程控制或簡單的檢驗表等工具，來確保經過修正後可以一直讓關鍵變數維持在最大的容忍範圍內。Control(控制)持續監控及改善計畫的執行狀況，並確定分312019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件32Motorola/GE六標準差運作步驟比較步驟MotorolaGED一、確認關鍵特性：1.產品描述2.市場行銷3.工業設計4.R/D開發工程5.現有或潛在顧客一、Define(界定)1.確認重大問題點2.評估各問題點之改善或改造結果3.專案之選擇與確認4.專案之任務與目標5.專案小組之形成與任務分配二、決定特定產品要素1.關鍵特性矩陣2.特性要因圖3.成功數/錯誤圖分析4.組件挖掘或其它計畫性實驗之形成5.FMEA分析Motorola/GE六標準差運作步驟比較步驟Motoro33步驟MotorolaGEM三、決定製程步驟或製程選擇1.計畫性實驗2.電腦輔助模擬3.製程工程研究4.多變量分析5.比較性實驗二、Measure(衡量)1.確認CTQ(CriticalToQuality)及CTP(CriticalToProcess)流程屬性。2.建立projectperformanceYs3.定義performancestandards4.確認potentialfactorsXs5.Data蒐集之規劃6.發展正確的衡量系統(Ys)步驟MotorolaGEM三、決定製程步驟或製程選擇二、M34步驟MotorolaGEA四、決定目標值或寬容值1.曲線圖技術2.工程手冊3.計畫性實驗4.極佳化，特別是反應區面方法5.寬容度之區隔6.田口方法三、Analyze(分析)1.了解目前之processcapability2.Benchmarking,確定target’sprocesscapability3.蒐集及分析data4.驗證variationsources及cause-effectrelationships5.確認processperformance的少數關鍵要因步驟MotorolaGEA四、決定目標值或寬容值三、A35步驟MotorolaGEI五、決定零件及製程要素之製程能力分析1.製程能力研究或製造工程2.對於供應商、製程管制圖或品質確認數據四、Improve(改善)1.利用工具，如DOE,Simulation,QFD等進行改善2.決定與確認Xs之optimumsettings3.建立Xs之operatingtolerance4.極佳化，特別是反應區面方法5.風險評估6.發展Xs的正確衡量系統步驟MotorolaGEI五、決定零件及製程要素之製程36步驟MotorolaGEC六、確保Cp>2(Cpk>1.5)1.設計審查2.跟供應商的製程工程部門研商3.儘早且經常進行重要的測試4.統計上問題的解決與決策5.不斷的問題確認且追根究底的解決所有問題五、Control(控制)1.確定vitalfewX’s的operatingtolerance2.設計及執行維持與控制之機制(Controlchartsformonitoringyandx’s)3.新的程序與標準的書面化、標準化4.持續監控整個process與performance步驟MotorolaGEC六、確保Cp>2(Cpk>137六標準差的推行工具六標準差的推行工具38Define界定工具界定階段常用的工具有兩個目的，一是建檔記錄專案的重要資訊，另一個是綜觀改進措施所針對的價值流，找出流程的COPQ。Define界定工具界定階段常用的工具有兩個目的，一是建檔39SIPOC圖通常在DMAIC界定開始成形綜觀需改善流程所劃出，用以找出品質關鍵環節(Critical-To-Quality,CTQ)，SIPOC分別代表：Supplier：供應者，提供流程所需的人、流程或公司。Input：投入，提供之物料或資訊。Process：流程，內部流程步驟。Output：產出，交給顧客的產品、服務、資訊。Customer：顧客，流程的下個步驟或終端客戶。SIPOC最重要的功能是要將外部的VOC轉成內部得CTQ及改善流程，並刪除NVA(Non-ValueAdded)的流程。SIPOC圖通常在DMAIC界定開始成形綜觀需改善流程所402019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件41Measure衡量工具衡量階段的目的，是將影響流程的績效與產品的特性(或產變數Ys)的可能流程參數(或投入變數Xs)，予以找出並加以文件化。Measure衡量工具衡量階段的目的，是將影響流程的績效與42柏拉圖(ParetoChart)柏拉圖是根據所蒐集的數據，以不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因並且以所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。柏拉圖(ParetoChart)柏拉圖是根據所蒐集的數據，432019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件44特性要因圖/魚骨圖

(Cause-EffectDiagram)特性要因圖，即所謂結果(特性)和原因(要因)的關係，並將其原因以大要因、中要因、小要因列舉出來。特性要因圖是可在工作現場立刻獲取有效的問題改善方法。因特性要因圖所畫出來的形狀與魚骨類似，故又被稱為「魚骨圖」。特性要因圖是結果與原因之間的關係，及原因影響結果的情形表示於一張圖裏，為改善流程問題最方便又有效的方法。特性要因圖/魚骨圖

(Cause-EffectDiagra452019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件46失效模式與效應分析FMEA

(FailureModeandEffectsAnalysis)FMEA是一套有系統的、跨功能小組進行的事先預防活動。其特點在於提供一套效的程序以處理所有潛在失效模式與設計結構的缺陷。基本上，系統或製程發生失誤後，需用各種方法加以診斷，然後評估失效可能產生的效應，並即時採取矯正措施，以消除或降低失效或減少損害程度。失效模式與效應分析FMEA

(FailureModean472019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件48機能展開表FDM

(FunctionalDeploymentMatrix)也稱為CharacteristicSelectionMatrix(CSM)，可以幫助許多變數(原因)，相互影響(Effect)時，一個衡量分析Input與Output間影響結果的方法。1.將Input直向欄輸入製程中重要的輸入變數，即KPIV’s(KeyProcessInputVariable’s)。2.將Output橫向列輸入(顧客)重要的製程輸出變項，即KPOV’s(KeyProcessOutputVariable’s)3.按不同的權重分數填入該表格後，再計算分析KPIV’s與KPOV’s的影響結果。機能展開表FDM

(FunctionalDeploymen492019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件50製程能力分析

(ProcessCapabilityAnalysis)製程能力分析可以讓專案研究員了解自然的流程變數如何符合顧客規格，分析時要注意以下問題：目前的規格是否正確？目前的中心位置是否在預期的規格之內？是否流程的變異大於規格的容許？量測系統是否影響我們取得真實的製程能力評估？製程能力分析

(ProcessCapabilityAna51Analyze分析工具分析階段主要的目的是要確定流程的關鍵要因，在不干擾流程的情況下，計畫並蒐集X’s的資料，並確認影響*的關鍵要因(theVitalFewX’s)Analyze分析工具分析階段主要的目的是要確定流程的關鍵52散佈圖(ScatterDiagram)散佈圖是幫忙決定兩套資料間關系的簡單工具，就是把互有關聯的數據，以縱軸表示結果，以橫軸表示原因；然後用點表示出分佈型態，根據分佈型態來判斷對應數據之間的相互關係。散佈圖(ScatterDiagram)散佈圖是幫忙決定兩套532019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件54假設檢定(HypothesisTesting)根據機率理論，由樣本(Sample)資料來驗證對母體(Population)參數的假設是否成立之統計方法；也就是以統計的方式來進行比較，以找出機率值與抽離出「有問題的部份」。藉由衡量流程特性與能力，以及界定出可能對品質關鍵要素造成影響的變數，就可以發展出某些有關該流程、重要變數與改善目標範圍的猜測或假設。接著再藉由一連串具備邏輯程序的步驟、假設檢定就能界定出問題，以統計方式檢驗資料假設、選擇樣本，以及判定不良率是否肇因於隨機因素，或是在流程中潛藏著更重要的原因。假設檢定(HypothesisTesting)根據機率理論552019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件56變異數分析ANOVA

(AnalysisofVariance)統計資料常受多種因素(Xs)影響，而使各個體某種特徵(Y)發生差異。例如影響生產產量因素很多，如原材、線別、人員、班別等，對這種影響因素所造成差異的觀察與驗證方法稱為變異數分析。ANOVA的研究，可使我們了解對(Y)真正影響的輸入變數VitalFewX’s.。ANOVA的分析需符合下列條件：1.各母體是常態分配。2.各母體有相同之標準差(或變異數)。3.一因子ANOVA中之抽樣必須是隨機獨立的。變異數分析ANOVA

(AnalysisofVarian57多變量分析(Multi-VariateAnalysis)是一種圖形工具，經由合理的資料分類，可以分析屬性資料的輸入變數(X)對於連續資料的輸出變數(Y)的影響；使用多變量分析可以來過濾、縮小離散輸入變數(DiscreteInputVariable)名單。多變量分析(Multi-VariateAnalysis)是58Improve改善工具根據不同的變異原因，發展推行並評估解決方案，以資料來解決問題並引導改善。在這階段的工具種類繁多，但可歸類為確認改進作法的簡單資料蒐集/分析工具及針對特別流程問題的專門工具。Improve改善工具根據不同的變異原因，發展推行並評估解59實驗設計DOE

(DesignofExperiment)實驗設計法做為實驗架構為二階段式實驗法，第一階段實驗最主要目標乃是找出顯著因子，進而有效的加以控制。第二階段實驗最主要目標為針對顯著因子找出其工作區間，最終實驗的數據是利用變異數分析ANOVA統計運算求出各因子及相互作用的貢獻度，便可由因子貢獻度，了解何者為顯著因子，在製程上必須做好管制。對於兩種特性分析時，可將各別特性的ANOVA分析結果求出，進行多特性分析，其重點在於兩特性間相矛盾的顯著因子，如何做一有利的選擇。D.O.E的實驗策略為:篩選主要因子找出最佳之生產條件證實最佳生產條件有再現性實驗設計DOE

(DesignofExperiment)60Control控制工具控制工具的用意最主要是要能維持流程績效的展獲，設計必要的管制措施並將之系統化，以確保6Sigma改善的效能可以持續，並將流程的績效定期稽核，以確保後續成效能維持。Control控制工具控制工具的用意最主要是要能維持流程績61防誤法(MistakeProofing)利用設計上的刻意不對稱，將誤差率降到零，以達到六標準差的品質水準。例如帽蓋常被反裝在水龍頭的控制閥上，造成漏水。經設計改善後將帽蓋做成左右不對稱狀，因此只有一種組裝方式才是對的方式，也稱之為「防呆」。防誤法(MistakeProofing)利用設計上的刻意不622019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件63統計流程控制SPC

(StatisticalProcessControl)統計流程控制主要的功能在於利用抽樣檢查的方式，去瞭解產品品質是否保持在正常的範圍內，它是利用統計方法對過程中的各個要素進行控制，從而達到改進與保證質量的目的。一改過去在成品完成後檢查的方式，主張注重過程的管制，才是確保產品品質的最佳方式。SPC特點是：全系統的控制，要求全員參加，人人有責，強調用科學方法保證,，要用統計方法。統計流程控制SPC

(StatisticalProcess642019中考化学-考点聚焦-第20讲-生活中常见的盐课件65以6-Sigma系統整體績效6-Sigma的流程(Processingforsixsigma，PFSS)6-Siggma的設計(Designingforsixsigma，DFSS)6-Sigma的管理(Managingforsixsigma，MFSS)以6-Sigma系統整體績效6-Sigma的流程(Proce666-Sigma的流程

(Processingforsixsigma，PFSS)PFSS目標是把策略觀點往下展開至第一線流程，提升流程價值鏈的附加價值，亦就是到達每百萬機會只有3.4個缺點(Defectspermillionopportunities,DPMO)，除企業運作相關系統、流程上的誤差，可以適用於策略、操作、流程層次的垂直整合運作。PFSS注重的是在整體操作系統或流程風險程度的降低，考慮生產線上的製程、生產能力，並掌握變異性來源(Variation)以及生產製程的安定性(StableOperations)，讓產品合於顧客的標準。6-Sigma的流程

(Processingforsix676-Siggma的設計

(Designingforsixsigma，DFSS)DFSS主要集中排除產品設計、系統或流程的風險因素，主要訴求包含以下兩個重點。第一在針對顧客滿意的議題上，它是以顧客需求為出發點，一切改善都必須以顧客需求為主，其次，是排除企業運作設計過程中的變動，提升供應系統的滿意度。6-Siggma的設計

(Designingforsix686-Sigma的管理

(Managingforsixsigma，MFSS)有關6-Sigma的創新、配置、啟動與資源的綜合運用，並支援PFSS以及DFSS所必須的報告系統、實施架構。6-Sigma的管理

(Managingforsixs69六標準差推動的關鍵成功因素管理高層的承諾及實際的支持：幾乎所有的六標準差專家都提到，管理高層的承諾和實際支持對成功的專案有多大的影響。以滿足顧客的需求為取向：六標準差的核心構成要件一定要了解你的客戶，並以顧客的價值來衡量你的績效，以顧客的需求為需求。重視教育訓練內容：所有推動執行六標準差的相關人員，不論是黑帶、綠帶還是Champion，對於專業的工具及技巧訓練的課程都應確實執行，更必需在六標準差的原理之外尋找其它相輔相成的方法。六標準差推動的關鍵成功因素管理高層的承諾及實際的支持：幾乎所70選擇合適的專案、成員及工具：六標準差活動強調一開始就要選擇合適的專案，組織正確的成員小組及運用正確的工具，才能達到預期的效果。於是，專案開始的審查機制就非常的重要。注重產出結果的績效：六標準差和TQM及其它改善活動最大的差別是在於它可見的財務績效，要找出對