一级上册语文课件-日-月-水-火-部编版

人力资源管理导和概述人力资源管理导和概述1课程目标1）从知识学习方面：对人力资源管理有比较系统的认识。基于企业战略的角度将各部分内容有机结合，了解人力资源管理与企业全面经营管理之间，人力资源管理内各内容之间的内在联系。2）自身修为角度：领悟人力资源相关原理内涵，在工作生活中体会我自己该怎么去做？践行。课程目标1）从知识学习方面：对人力资源管理有比较系统的认识2第一章导论一、公司竞争与人力资源管理一个公司必须形成一种竞争优势相对于其他竞争者更优的市场地位。公司可以用两种途径达到这个目标：成本领先或产品差异化。成本领先战略：提供与竞争者相同的服务或者产品，但用一个更低的成本去生产。采用新科技或者设计更有效的工作方法提高生产率，降低管理费用。产品差异化：顾客愿意付出足够的钱来弥补额外的生产成本

MercedesBenz、宝马、海飞丝、Apple、万科产品、人事、服务、形象差异等第一章导论一、公司竞争与人力资源管理3一级上册语文精品课件--日-月-水-火-部编版4一级上册语文精品课件--日-月-水-火-部编版5企业家的看法造物之前先造人。

——松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。

——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——彼得斯企业家的看法造物之前先造人。6学者的发现人力资源管理与生产力人力资源有效性评价高的公司生产力比处于平均水平的公司高5个百分点----Huselid,（休斯里德）1994年对35个行业968家公司调查一个公司总价值的15%~30%可以归因于人力资源管理实践的质量----克里斯·赖安（ChrisRyan）评估人力资源管理与股东回报的关系具有最大影响的是：为员工提供有效的定向培训让员工知道对他们的期望辞退那些表现差的员工学者的发现人力资源管理与生产力716种提高竞争优势的人力资源管理实践1．就业安全感 9．培训和技能开发 2．招聘时的挑选 10．交叉使用和交叉培训3．高工资 11．象征性的平等4．诱因薪金 12．工资浓缩 5．雇员所有权 13．内部晋升 6．信息分享 14．长期观点 7．参与和授权 15．对实践的测量 8．团队和工作再设计 16．贯穿性的哲学16种提高竞争优势的人力资源管理实践1．就业安全感8二、人力资源的平衡原理事的总量与人的总量的矛盾事的结构与人的结构的矛盾岗位要求与个人素质的矛盾人力资源管理的职能：识选用育留人力资源管理选人用人育人留人识人二、人力资源的平衡原理事的总量与人的总量的矛盾人力资源管理的9三、人力资源管理八大世俗定律有为有位领导视野学会用领导的嘴巴说话契合点水涨船高培养下属，抬高自己木桶定律最差点决定，避免明显缺陷标杆定律标新立异，特色鲜明双认原理领导认可，群众认可拔萝卜带泥坐马桶效应经不起晋升的考验三、人力资源管理八大世俗定律有为有位10四、人力资源管理的基本原理以人为本原理世间万物之中，人是最可宝贵的。保持对人永远不变的尊重要素有用原理

人人有其才，人具有不同的天赋和才能，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。只要工作对他合适，都能成为第一流的工人。

个体差异原理

人体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础。用人之长，容人之短互补增值原理由于人力资源系统中个体的多样性、差异性，人力资源整体中则具有能力、性格等多方面的互补性，通过互补发挥个体优势，形成整体功能优化。知识互补；气质互补；能力互补；性别互补；年龄互补。1+1>2同素异构原理

采用不同的组织结构，其组织效力的发挥会大不相同。压缩层次，拓宽跨度。组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展。四、人力资源管理的基本原理以人为本原理世间万物之中11四、人力资源管理的基本原理能位相宜原理能力和岗位一致激励强化原理潜能发挥的程度取决于激励。通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。公平竞争原理

竞争者各方以同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。公平竞争、适度竞争和良性竞争。赛马不相马。文化凝聚原理

组织文化对于组织的人力资源具有重要的凝聚功能和约束功能。“以厂为家，以厂为校”动态适应原理在人员配备过程中，人与事、人与岗位的适应性是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程。四、人力资源管理的基本原理能位相宜原理能力和岗位一致12第二章人力资源管理概述人力资源管理的定义人力资源的发展史历史人性假设理论和需求层次理论现代人力资源与人事管理的区别人力资源管理的角色人力资源管理的发展趋势第二章人力资源管理概述13一、人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。一、人力资源管理的定义人力资源管理，就是指14二、人力资源管理发展历史劳工管理雇佣管理人事与劳动管理人力资源管理二、人力资源管理发展历史劳工管理雇佣管理人事与劳动管理人力资15第一阶段：劳工管理阶段18世纪后期——20世纪初期企业规模不大，生产力水平较低没有严格的规章制度企业主直觉，师傅带徒弟提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇工人“磨洋工”第一阶段：劳工管理阶段18世纪后期——20世纪初期16第二阶段：雇佣管理阶段20世纪初——40年代自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂劳动力管理系统化、标准化和制度化经验性管理让位于科学管理提高了劳动生产率、工人的工具化第二阶段：雇佣管理阶段20世纪初——40年代17第三阶段：人事与劳动管理阶段20世纪40年代——80年代劳动人事管理的内容扩大激励成为劳动人事管理的重要内容劳资关系管理制度化不仅蓝领，白领也成为管理的重点从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理第三阶段：人事与劳动管理阶段20世纪40年代——80年代18第四阶段：人力资源管理阶段20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势将人作为宝贵的资源来看待管理的内容进一步扩大有所为，有所不为人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门第四阶段：人力资源管理阶段20世纪80年代后成为人事管理的主19三、人性假设理论和需求层次理论麦格雷戈的人性假设与管理方式理论道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964),美国著名行为科学家。代表作为《企业的人性方面》（1957），提出了著名的X理论-Y理论。麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于X理论的则是Y理论。三、人性假设理论和需求层次理论麦格雷戈的人性假设与管理方式理20人性假设理论工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足经济人金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道社会人今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我

——不是我不明白，这世界变化快！复杂人假设胡萝卜和大棒管理有社会需求、心理因素、非正式组织人性假设理论工作为收入经济人金钱虽可贵社会人今天的我不是昨天21若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。

——荀子性恶论无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其有四体也。

——孟子性善论我国的人性假设思想若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于22人的需要层次——马斯洛社交需要安全需要生理需要尊重需要马斯洛提出的人的需要的5个层次自我实现需要人的需要层次——马斯洛社交需要安全需要生理需要尊重需要马斯洛23人的需求层次需要的天生的，内在的，下意识存在的。人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。需要产生动机，动机导致行为。人的需求层次需要的天生的，内在的，下意识存在的。24生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowth人的需要层次——奥尔德弗ERG生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRe25这些需要不完全是天生的。需要建立在满足—上升的基础上。挫折—倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。人的需要层次——奥尔德弗ERG这些需要不完全是天生的。需要建立在满足—上升的基础上。人的需26麦克雷兰的动机理论归属权力成就麦克雷兰的动机理论归属27自我实现尊重归属感、亲情安全生存马斯洛自我实现成就认可人际关系工作安全工作条件与待遇赫兹伯格成长和谐生存奥尔德弗成就权力归属麦克雷兰高级需要基本需要激励因素保健因素动机理论的比较自我实现尊重归属感、亲情安全生存马斯洛自我实28四、现代人力资源与人事管理的区别四、现代人力资源与人事管理的区别29四、现代人力资源与人事管理的区别四、现代人力资源与人事管理的区别30五、人力资源管理的主要角色人力资源专家、战略伙伴、员工的服务、者变革的推动者人力资源管理专家战略伙伴变革推动者员工的服务者五、人力资源管理的主要角色人力资源专家、战略伙伴、员工的服务31

企业人力资源管理的责任承担：

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。企业人力资源管理的责任承担：32人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构33人力资源管理发展趋势基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值