组织中的个体心理与行为

关于组织中的个体心理与行为2引例:毕业后的第一年小王和小林是一所名牌大学的同班同学，大学毕业后，两个人分别去了两家公司工作。一年过后，两个同学聚会的时候，互相发现对方都已经从公司离职了。于是两个人就交流了一下各自的经历:小王一开始时满怀憧憬地去了一家著名的大公司，他满以为公司会对自己委以重任，可是谁知道领导只让他做一些很简单的工作。他认为自己在那里没有受到足够的重视，于是工作积极性不高，后来就不想再干下去了。小林是一个很踏踏实实、认真敬业的人。他虽然在一家规模不是很大、也不大有名气的公司里，但是公司的业务非常繁忙。他投入地工作，一年下来，他取得了非常优秀的业绩，比自己原定的业绩目标超出了一倍，成为同事申的饺饺者。但是，到了发奖金的时候，他才发现自己并没有得到相应的奖金，而有些绩效不如自己的人反而得到了更多。从上面的例子中，我们可以发现，当一个新员工进入公司的时候，他们往往怀有某种期望，如小王期望得到有挑战性的工作，小林期望自己的努力在工作中能够得到回报。第2页,共55页，2024年2月25日，星期天3这些期望有的时候与组织对他们的期望可能是不一致的。很多公司的管理人员都认为新毕业的大学生刚进入公司工作的时候往往对自己有过高的期望，总认为自己能够做很重要的事情。组织和员工各自的期望之间的一致程度，员工的期望在组织中是否能得到满足，对员工在组织中的行为起到很大的影响。第一节个体与组织的关系由于组织行为学中有关个体心理与行为的研究是在组织的背景下展开的，因此组织行为学中很多研究内容都是关于个体与组织关系。组织是由很多个体组成的。当我们努力探索组织中的个体行为特征以及个体行为对组织的影响时，就会发现其中一个很重要的变量就是心理契约。第3页,共55页，2024年2月25日，星期天4一、心理契约1.心理契约的概念心理契约的概念最早是在20世纪的20年代美国的心理学家阿吉里斯在其所著的《理解组织行为》中提出的。而有关心理契约问题的研究在20世纪80年代中期以后蓬勃兴起。1962年，莱文森等人深化和发展了心理契约的概念，认为心理契约是雇主与雇员之间事先约定好的没有明确说出的双方各自对对方的期望。后来还有很多学者提出心理契约的定义，这些定义大体分两类。一类定义认为心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。第4页,共55页，2024年2月25日，星期天5沙因认为，组织内部存在着心理契约。在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在没有明文规定的一整套期望，这就是心理契约。卢梭认为心理契约是关于个人与组织双方责任的信念。卢梭指出，心理契约是指雇员个人以雇佣关系为背景，以承诺、信任和感知为基础而形成的关于个人与组织双方责任的信念。结合不同学者提出的各种定义，我们将心理契约定义为:个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望。2.心理契约的作用和影响心理契约在组织中的作用主要有三个方面:第一，可以减少雇佣双方的不安全感。因为正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白;第5页,共55页，2024年2月25日，星期天6第二，可以规范组织成员的行为。组织成员以自己对组织所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准;第三，可以使组织不断地审视自己对员工所承担的责任和自己满足员工需要的程度，更好地提高组织对员工的吸引力。虽然心理契约与正式的员工雇佣契约不同，它并没有被正式地通过文件表达出来，但它确确实实存在着并且对个体与组织的关系产生明显的影响。契约双方中任何一方的期望没有实现，就会产生不满、怨恨、气愤等情绪反应，信任与真诚将被打破，而且很难重建。心理契约的打破将降低个体的工作满意度、生产力和继续留在组织中的愿望。对组织来说，由于员工的欺骗或背叛而造成的心理契约被打破将会降低组织的绩效。第6页,共55页，2024年2月25日，星期天73.心理契约的内容在不同的时代背景和雇佣关系中，心理契约有着不同的内容。在过去相对稳定的组织环境中，员工期望组织能够为自己提供稳定的工作机会，组织则期望员工忠诚，希望员工长期留在组织中。在当今充满变化的组织环境中，员工和组织之间对稳定和忠诚的期望不再是心理契约的主要内容，员工不再期望工作稳定，组织也不再期望员工一辈子为自己服务。心理契约的具体内容千差万别。图3一1提供了一个心理契约内容的例子。第7页,共55页，2024年2月25日，星期天8第8页,共55页，2024年2月25日，星期天9心理契约对双方的影响是相互的。公司期待的问题是员工为公司做出更大的贡献，不断提高个人绩效;反过来，当个体做出高的绩效表现时，他们会期待着得到更多的回报，包括薪水、工作安全感、尊重、挑战性的工作机会以及培训发展等。对于公司来讲，它所关心的问题是:"如何使组织中的个人贡献最大化""如何使组织中的个体接纳组织对他们的期待和组织的规范;而对个体来说，他们关心的问题是:"我将怎样从组织中得到满意和报酬""我将如何管理我的职业生涯以实现个人的成长与发展""我怎样才能既满足组织的期望又能拥有属于我个人的生活。4.心理契约的动态发展过程舍伍德和格莱德威尔提出了一个有关组织与个体心理契约的模型这个模型描述了心理契约的动态性特征，并且提出了对减少由于期待发生变化而导致的不良结果的建议。它也提供了一个在日常工作情境中持续不断地对心理契约进行管理的框架，如图3一2所示。第9页,共55页，2024年2月25日，星期天10第10页,共55页，2024年2月25日，星期天11(1)共同沟通协商:组织与个体之间建立心理契约的第一个阶段是共同沟通，了解相互之间的期望，进行协商。如果在这个阶段，组织的期望和员工的期望能够达成一致，就可以基于共同的期望建立心理契约。反之，则无法建立起心理契约，组织与员工的关系就会终止。（2)澄清角色与建立承诺:员工和管理者都分别认清自己的角色所应该承担的责任和拥有的权利，并且相互理解和接纳对方的角色。(3)稳定期:是一个组织和员工都各自遵守业已建立的心理契约履行各自职责的阶段。双方的观念和行为是协调一致的，较少发生冲突，而且表现出较高的生产力和效率。(4)关键选择点:当环境中一些因素发生变化，组织与个体原有的期望也会发生变化，当期望变化所产生的差异达到一定程度时，组织与员工都面临着一次选择，这就是一个关键选择点。这个关键选择点是心理契约管理过程中一个早期的警告信号。当面临关键选择点的时候，有几种可能的发展情况。第11页,共55页，2024年2月25日，星期天12一种情况就是自动恢复到稳定期，另一种情况是员工与管理者进行沟通，将自己的困难告诉管理者，双方重新建立期望，对心理契约进行调整，还有一种情况就是员工没有和管理者进行很好的沟通或者管理者拒绝对员工的工作进行调整，这样双方的心理契约就会受到威胁，也就是问题升级，进入下一个阶段。(5)共同期望破裂:如果关键选择点的问题不能得到有效的解决，组织和员工双方的共同期望就会破裂，双方都会产生模糊和不确定感，产生怨恨和焦虑。(6)至关重要的抉择点:由于一些先前积累下来的矛盾冲突没有得到很好的解决，组织和员工双方的对立情绪不断发展，而且往往是由于出现了某个更为严峻的问题，组织与个体的心理契约处于一个存亡悠关的抉择点。如果在双方期望的冲突没有得到解决，心理契约就将会崩溃，没有任何挽回的余地。在这个至关重要的抉择点，组织和个体双方面临着三种选择。第一种情况双方经过沟通了解了事情的本来面目，各自承担起对问题的责任，客观理智地解决问题，在原有的心理契约基础上形成新的心理契约。第12页,共55页，2024年2月25日，星期天13第二种情况双方被迫进行重新协商，重新沟通双方的期望，例如可能是在更高管理层的要求下进行的。第三种情况问题没有得到解决，双方带着怨恨终止关系，例如员工离职。二、激励一贡献模型徐淑英等人在1997年提出了一种新的描述员工与组织关系的理论模型。这种理论基于员工对组织所做出的贡献和组织用来获取员工贡献所做出的激励，将员工与组织的关系概括成四种形态。按照员工与组织之间贡献与激励的交换的平衡性程度，这四种关系形态中有两种表现的是员工与组织之间平衡的交换关系，另外两种表现的是员工与组织之间不平衡的交换关系。1.平衡交换关系(1)"现货交易"式关系员工与组织之间的关系基本是一种经济交换关系，即组织为员工提供短期的经济性的激励，员工为组织做出特定的贡献。在这种情况下，员工的职责和组织的报酬都有清晰的界定，员工不必做出额外的贡献，组织也不用提供额外的回报。这种员工一组织关系被称为"现货交易"式的关系。第13页,共55页，2024年2月25日，星期天14这种员工与组织关系适用于某些类型的工作，主要是那些员工的贡献能够清晰的界定和衡量的工作，但是不适用于环境的不确定性比较高并且内容经常发生变化的工作。

(2）相互投资关系有些工作比较复杂，工作职责很难清晰界定，工作内容时常变化，在这种情况下员工与组织之间的交换关系不是单纯的经济交换关系而是经济交换和社会交换的结合。社会交换与经济交换不同的是，社会交换是一种非清晰界定的、更宽泛的、开放性的交换。在社会关系的条件下，组织为员工提供的报酬不仅仅是短期的金钱报酬，还包括一些内在激励以及对员工职业生涯的投资。而组织期望员工做出的贡献也超越了基本的工作职责，例如帮助初级员工接受组织安排的工作调动、主动为部门或组织的利益着想等。这样的员工一组织关系被称为相互投资关系。第14页,共55页，2024年2月25日，星期天152.不平衡的交换关系(1)投资不足型关系在这种雇佣关系下，组织期望员工承担广泛的长期的义务，但是组织并不对员工进行长期投资。例如公司在培训和职业生涯开发方面不进行投资，而是仅仅采用短期的金钱的方式对员工进行回报。这种员工一组织关系被称为投资不足型关系。这种雇佣关系通常是对雇主一方更为有利的，因为组织要求员工做出全身心的承诺，却不能对员工的发展做出足够的投入，而且保留了任意解雇员工的灵活性。(2)投资过度型关系在某些组织中，组织仅仅期望员工完成界定清晰的工作任务，但是却为员工提供广泛长期的回报。例如，对员工进行培训，或者做出提供职业发展机会的承诺。这种员工一组织关系被称为投资过度型关系。这种雇佣关系似乎对员工一方更为有利，因为组织为他们提供工作的稳定性和培训发展机会，而他们只需要做好分内工作即可，无须做出额外的贡献。第15页,共55页，2024年2月25日，星期天16不同的员工与组织关系可能会对员工在组织中的工作表现和态度产生不同的影响。例如，在现货交易式的关系中，员工仅仅将注意力集中在与报酬直接相关的界定清晰的工作任务上。现货交易式的员工与组织关系能够促使员工较好的完成分内的工作任务，但是不能激励他们主动做一些职责之外的事情。而在相互投资型关系下，员工则愿意为组织做出一些额外的工作贡献，比如说表现出组织公民行为。徐淑英等人的研究表明，在相互投资型和投资过度型的员工，其任务绩效、组织公民行为和组织承诺水平均高于在另外两种员工一组织关系下的表现。三、个人——组织契合度１．个人——组织契合度的概念个人——组织契合度主要是用来描述员工个人与整个组织的相容性程度。组织中的个人具有不同的个性特征，对环境有不同的偏好，而组织也具有不同的文化和气氛，个人与组织的契合主要就是指员工个人的特征或偏好与组织的文化和气氛是否相一致，也就是个体人格和组织人格之间是否协调一致。第16页,共55页，2024年2月25日，星期天17２.个人一组织契合度理论的管理实践意义从个人——组织契合度理论出发，在管理实践中有以下值得注意的问题:(1)不同类型的个体会被不同类型的组织所吸引。个体在寻找工作的时候会主动选择那些具有与自已的价值观和行为风格相一致的组织文化的组织。例如，一个组织具有较强的论资排辈的文化，而且为员工提供一种工作稳定感，另外一个组织则强调的是绩效导向的价值理念，根据竞争优胜劣汰。有的员工偏好第一种类型的组织，因为他们偏好这种较为稳定、风险较小的环境，而有的员工则偏好第二种类型的组织。因此，个体在选择工作机会时会尽可能地获取关于组织文化的信息，从而争取进入那些与自已在文化上有契合度的组织。(2)员工与组织在文化或价值观方面的契合度。实际上，大多数组织在招募和甄选新员工时，都会将个人——组织契合度的问题考虑在内。招聘者不仅仅要考察职位候选人在工作能力、工作经验等方面与工作职位的相符合程度，而且更重要的是考察职位候选人是否与组织文化具有较高的契合度。选择那些个人——组织契合度高的员工，更容易使他们与现有的组织成员融合起来，也能更好地使他们的行动与组织的目标相统一。第17页,共55页，2024年2月25日，星期天18(3)个人——组织契合度对员工个人在组织中的态度和行为有重要影响。如果员工与组织之间具有较高的个人——组织契合度，那么员工往往倾向于具有更加积极的态度和行为。许多研究都表明，个人一组织契合度高的员工具有更高的工作满意度和组织承诺(4)在一个组织中，个人——组织契合度并不是一成不变的，而是可以培养或改变的。一个员工刚刚加入一个组织时，并不一定具有很高的个人——组织契合度。而员工在组织社会化的过程中，不断了解组织文化熟悉组织环境，个人——组织契合度不断提高。组织文化建设就是一种常用的培养个人——组织契合度的活动，在这种活动中，员工了解和学习组织的价值观和行为方式。在有些情况下，个人——组织契合度也可能降低，例如，在组织变革的情况下，组织的文化发生变化，员工原有的价值观与组织中新的价值观不能很好的契合。第18页,共55页，2024年2月25日，星期天19第二节组织承诺一、组织承诺的概念组织承诺是指员工对组织及其目标的认同感和归属感。美国社会学家贝克在1960年最早提出组织承诺的概念。他认为组织承诺是指员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的感情。他的概念只是强调了物质利益方面的承诺。后来，组织行为学家布坎南和波特等人重新定义了组织承诺，更多地强调了员工对组织的一种感情依赖。社会学家威纳认为员工对组织的承诺完全是由于个人对组织的一种责任感。组织承诺代表了员工对组织的忠诚度。高组织承诺意味着员工希望保持组织成员的身份;低组织承诺的员工则倾向于与组织隔离。二、组织承诺的内容维度1.三因素模型阿伦和梅耶对前人的研究进行了总结，提出组织承诺包含三种主要的成分:感情承诺、继续承诺和规范承诺。第19页,共55页，2024年2月25日，星期天20①感情承诺:是指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度，是指个体对组织的积极情感。包括认同组织的价值和目标、为自已是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。员工对组织所表现的忠诚和为组织努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。②继续承诺:是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。这种承诺是建立在物质利益基础上的，具有浓厚的交易色彩。员工进入一家组织，有着维持生活、发展自我等方面的期望和需要。员工通过为组织努力工作，这些需要得到满足，例如得到良好的报酬和退休金、掌握特定于该组织的技术和技巧、在组织中形成的人际关系和所具有的资历地位等。如果员工离职，所有这一切都将丧失，员工为了保持住这一切而愿意留在组织中。③规范承诺:是指由于个体受长期社会规范和社会价值观的影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范，即忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。第20页,共55页，2024年2月25日，星期天212.五因素模型我国学者凌文轮、张治灿等人通过对中国企业员工的组织承诺进行研究，发现我国员工的组织承诺包括五个方面内容，形成一个五因素模型见表3一2。第21页,共55页，2024年2月25日，星期天22第22页,共55页，2024年2月25日，星期天23第23页,共55页，2024年2月25日，星期天24三、影响组织承诺形成与发展的因素很多研究都表明以下一些因素可能会影响组织承诺的形成与发展:1.员工期望的满足:当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织具有更高的承诺。很多研究者都认为，员工进入组织的最初一段时间是组织承诺形成和发展最重要的时期。在这一时期，员工希望从组织中得到的和组织实际可提供的越匹配，他们就会越满意，也就会在后来形成越高的组织承诺。另外，员工从组织中得到更多的工资报酬、地位和晋升的机会等，也会使他们有更高的组织承诺。2.愉快的工作经历:大量研究证明，组织承诺和员工在组织中积极、愉快的工作经历有关。如果员工在组织中有较多愉快的工作经历，例如受到老板的表扬、获得奖金、与同事形成融洽的关系等，这些经历都有可能使员工产生对组织的情感依附。反之，如果员工在组织中的工作经历不愉快，他们就不会形成高的组织承诺，而是倾向于与组织分离。人们也常常会根据他们是否受到公平的待遇或组织对员工的福利是否关心来评估他们的工作经历。因此，组织中的公平性和支持性是影响组织承诺产生的重要原因。3.员工在组织中投入的多少:一般来说，员工在组织中投入的时间和精力越多，对组织的承诺就越高，因此，工作年限长的员工倾向于有更高的组织承诺。第24页,共55页，2024年2月25日，星期天25四、职业承诺与组织承诺近20年来，出现了一个与组织承诺有关的概念——职业承诺。职业承诺或者叫专业承诺是指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖。简言之，职业承诺表示的是一个人对职业的忠诚，组织承诺表示的是一个人对组织的忠诚。职业承诺和组织承诺有时是一致的。当某个组织能够提供员工所需的职业发展条件的时候，职业承诺与组织承诺通常表现为一致的。例如，某个员工对于软件工程师这个职业有强烈的偏好，他有着很高的职业承诺，而在一家公司里他可以得到非常好的从事这种职业的条件，如最先进的电脑和工具、宽松的鼓励创造力的环境等，因此他对这家公司形成了很高的组织承诺，他的职业承诺和组织承诺就表现出一致性。在有的情况下，在某个组织环境中并不能为一个人提供从事某种职业的最好的条件，这时高职业承诺的人可能就会有较低的组织承诺，倾向于离开这个组织去寻找更适合自己职业发展的环境。第25页,共55页，2024年2月25日，星期天26在一个组织中，个体在职业承诺和组织承诺上表现出不同的特点。有的个体职业承诺很高，而组织承诺较低。有的个体职业承诺较低，而组织承诺较高。这在个体对外表述自己身份的方式上就有一定的体现。例如，一个员工习惯于说，“我是一名软件工程师”，这个员工的职业承诺比较高;另一个员工可能习惯于说，“我是微软的员工”，这个员工的组织承诺比较高。那么，作为组织的管理者，到底应该鼓励较高的职业承诺，还是较高的组织承诺呢?职业承诺高的员工喜欢钻研一定的专业工作，通常会在某个专业领域中为组织做出突出的贡献，他们会在这个专业领域中做出超出领导期望的结果，主动做一些未要求做的工作，常常有创造性的成果，但是他们可能对那些与自己的职业兴趣无关的事物不感兴趣，不愿承担组织中非专业性的工作，并且一且组织环境不能满足他们的职业发展需要，或者发现更好的职业发展机会时，他们会离开组织。第26页,共55页，2024年2月25日，星期天27而组织承诺高的员工会积极承担组织中的工作，无论是否符合自己的职业兴趣，他们对组织很忠诚，不愿离开组织，他们虽然也不太敬业，但是专业工作领域所做出的贡献和创造性成就往往不如职业承诺高的员工。这显然为管理者提出了一个两难的问题。比较适宜的办法是识别出不同员工的职业承诺和组织承诺特点，分别对待。关于职业承诺日前的研究还不是很多，特别是在国内，因此很多问题还有待于进一步探讨。第27页,共55页，2024年2月25日，星期天28三、组织公平感1.组织公平感的概念与维度结构组织公平感是组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性的感知。组织中的公平有两层含义:一方面是客观的公平状态，组织会采取各种管理制度和管理措施尽可能地维护公平;另一方面是每个人主观感受到的公平。对于同样的管理制度或措施有的人会感到比较公平，而有的人则会感到不那么公平。在组织行为学中，更重要的是主观感受到的公平。目前，组织公平感的研究主要关注的是三个方面的公平感，即分配公平、程序公平和互动公平。(l)分配公平分配公平也叫做结果公平，主要指的是人们对组织中的资源分配的结果的公平性的感知。人们对分配的结果是否公平的感知包括两个方面:一方面是自己所得到的收益与自己的付出相比是否合理，另一方面是自己的收益与其他人相比是否公平。第28页,共55页，2024年2月25日，星期天29(2)程序公平

程序公平主要是指人们对组织中分配资源时所采用的程序或过程是否公平的感受。程序公平具有六个标准:①一致性规则，即分配程序对不同的人或在不同的时间应该维持一致性;②避免偏见规则，即在分配过程中应该摈弃个人的私利和偏见;③准确性规则，即决策应该依据正确的信息;④可修正规则，即决策应该有可修正的机会;⑤代表性规则，即分配程序能代表各类相关人员的利益⑥道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。(3)互动公平互动公平主要是指人们对在组织中执行一些程序或开展管理活动时，人际处理的方式是否公平的感知。互动公平又被划分为人际公平和信息公平。人际公平是指在执行程序或决定分配结果时，领导者或上司对待下属是否尊重，是否考虑到对方的尊严等。信息公平指的执行程序时是否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要采用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。第29页,共55页，2024年2月25日，星期天302.组织公平感对员工心理行为的影响组织公平感近年来成为组织行为学研究者关注的一个重要课题。研究者们发现组织公平感与一些主要的员工心理行为变量之间具有密切的相关性。(1)组织公平感与工作满意度。组织公平感与总体的工作满意度、对薪酬的满意度、对晋升的满意度等具有较强的关系。(2)组织公平感与组织承诺。组织公平感与情感承诺之间的关系比较密切，因为如果员工认为自己在组织中得到了公平的待遇，那么他更倾向于认同自己的组织并以组织的目标作为自己的目标。(3)组织公平感与信任。与公平的感知密切相连的一个结果就是信任。在分配方面、程序方面和互动方面的公平感，容易使员工产生对组织和对主管的信任，而缺少公平感则会造成缺乏信任。(4)组织公平感与消极行为。缺乏组织公平感的员工往往容易表现出一些消极的行为，例如缺勤、离职、迟到、早退甚至一些破坏性的行为。第30页,共55页，2024年2月25日，星期天31四、组织支持感知1.组织支持感知的概念组织支持感知是组织支持理论中的重要概念。组织支持感知是员工对于组织重视其贡献和关心其幸福感的一般感受。组织支持感知的理论基础是社会交换理论。按照社会交换理论的观点，当一个人善待另一个人的时候，根据互惠的原则，他也期望得到另一个人的善待。这种思想推广到组织与员工之间也是同样的。员工通过自己的贡献和忠诚换取组织提供给自己的利益和认可。当员工感知到组织对自己的关心和支持时，他们会做出一些积极的工作表现进行回报。对于员工来说，他们在这种社会交换中得到了积极的情绪体验和满足感;对于组织来说，他们在这种社会交换中得到了员工的忠诚和贡献。第31页,共55页，2024年2月25日，星期天32组织支持感知概念的意义在于强调组织对员工的关心和支持是对员工重要的激励因素。组织支持理论认为员工对组织赋予了人性化的特征，根据组织重视他们的贡献和关心他们的利益的程度表现出他们对组织不同程度的承诺、忠诚和绩效。2.组织支持感知的影响因素研究表明，组织支持感知主要受三个因素影响:组织公平感、来自上司的支持、来自组织的认可和工作条件。

(1)组织公平感程序公平主要是对组织中政策、制度和资源分配程序等的公平性的感知。员工往往通过对具体的管理过程如薪资调整、职位晋升等体验到公平感，而这种公平感则形成了员工对组织支持的感知。组织通过在制订决策时让员工参与以及广泛吸取员工的意见和建议，从而让员工感知到程序的公平性，也就是让员工感知到组织对自己的重视和支持。互动公平也对员工的组织支持感知有很大影响。互动公平的感知使员工感受到在人际交往中受到尊重，有尊严感，从而提高了组织支持感知。

第32页,共55页，2024年2月25日，星期天33(2)来自上司的支持上司是组织的代理人，有责任指导和评估下属的表现，并且传递组织中的政策，因此员工对于组织是否关心自己支持自己的感受往往是通过上司的行为体现出来的，因此来自上司的支持是组织支持感知的重要来源。(3)来自组织的认可和工作条件研究中发现的对组织支持感知有影响的工作条件主要包括:①工作自主性:员工在工作中能够自己决定工作方式方法，有作决策的自由度，这样能够让员工感受到自己受到重视;②工作认可:员工在工作中的成就和好的表现是否能够得到及时的认可，会使员工感受到组织是否关心自己;③工作保障:特别是在失业率比较高的时期，组织为员工提供工作的稳定性能够提高他们的组织支持感知;④组织规模:在那些等级森严的大型企业中每个人受到关注的程度有所下降，员工感觉到自己像一颗渺小的螺丝钉一样，这样的感受会降低员工的组织支持感知。第33页,共55页，2024年2月25日，星期天34第三节组织社会化在员工与组织的关系中，一个很重要的问题就是员工是否能够有效地融入到组织当中。因此，组织不仅要通过有效的招聘选拔手段选择适合的人选，而且要使员工从“组织外的人”发展成为真正意义的组织内的人”，其中最重要的就是员工要与组织的文化和价值观相融合。这就是组织社会化所要解决的问题。有的员工在组织中工作很长时间了，仍然与组织貌合神离，格格不入，其原因就是没能很好地完成组织社会化。一、组织社会化的基本含义组织社会化指的是员工学会组织的价值观、规范和行为方式，从而成为真正的组织成员的过程。在组织社会化过程中，新员工获取作为组织成员所需的任务知识、社会知识和行为。组织社会化也是员工适应组织环境和工作角色的一种调试过程。组织社会化不仅针对新员工或者刚刚开始职业生涯的员工，员工在组织内部转换工作角色时也需要进行社会化过程，如发生组织变革或职位变化的情况。第34页,共55页，2024年2月25日，星期天35组织社会化的实质是员工个体融入组织内部的过程。在这个过程中个人与组织发生一系列相互影响，结果通常是员工个人调节自己的期望、价值观和行为方式，逐渐适应组织文化和氛围，内化组织的价值取向和目标。这个过程对于组织和个人来说，都是至关重要的。组织通过对其成员进行社会化，使得组织文化得以传递;而个人则通过组织社会化有效适应环境，获得职业生涯的发展。二、组织社会化的内容我国的一些学者认为员工组织社会化的内容主要包括四个方面：工作掌握、角色澄清、文化调适和社会整合。这四个方面包含了员工在组织生活中的主要内容。新进组织的员工必须学习掌握工作所需的技能以胜任工作，还要弄清楚自己在组织中的角色，要调整自己的行为方式以适应组织文化的需要，此外还要与组织中其他成员建立适当的社会关系，这样才表明员工真正融入组织。第35页,共55页，2024年2月25日，星期天36美国一些学者提出的组织社会化六因素模型是引起最多关注的关于员工组织社会化内容的模型。这六个维度包括：工作掌握、人的方面、政治方面、组织内语言、组织目标和价值观、组织历史。(1)工作掌握的社会化是指员工学习和掌握工作所需的知识、技能和能力。(2)人的方面的社会化主要是指新员工与组织中其他成员建立成功和满意的人际关系。(3)关于组织中的政治方面的社会化是指员工成功的获取关于组织中正式和非正式的工作关系以及权力结构的信息。(4)组织中的语言的社会化是指员工掌握组织中所特有的专业技术语言和约定俗成的简称等。只有掌握了组织中所特有的语言，才能够与组织中其他成员有效地交流。(5)组织的目标和价值观的社会化主要指员工学习组织中的目标和价值观，特别是了解那些没有写在书面上的隐含的目标和价值观。第36页,共55页，2024年2月25日，星期天37(6)组织历史的社会化是指员工获取关于组织的传统、风俗、仪式和特殊人物背景的信息，从而建立适宜的行为方式。三、组织社会化的组织策略组织社会化的组织策略主要是指组织采取某些策略和方法来促进员工的社会化进程，使员工从组织外部的个体发展成组织所期望的角色。学术界将组织社会化的组织策略归纳为三个类别的六个两极化的维度，见表3一3。第37页,共55页，2024年2月25日，星期天38第38页,共55页，2024年2月25日，星期天391.情境相关的组织社会化策略是指组织为员工的社会化过程提供了怎样的环境条件，包括两个维度，集体/个别维度和正式/非正式维度。（1）集体/个别维度是指组织是将新员工集中到一起进行统一的培训或教育使他们获取共同的经验，还是对他们分别进行不同的培训或教育使每个员工获得独特的经验。（2）正式/非正式维度是指将新员工与其他有经验的员工分开，还是让他们与其他有经验的员工一起工作。正式的组织社会化策略往往是为新员工提供一套专门的培训课程，在工作岗位之外的情境中进行社会化;而非正式的组织社会化策略则没有专门的培训课程，让员工直接在工作岗位上熟悉工作环境以适应组织。2.内容相关的组织社会化策略是指组织为员工的社会化过程提供了怎样的内容，包括两个维度:固定/变动维度和有序/随机维度。第39页,共55页，2024年2月25日，星期天40（1）固定/变动维度是指组织是否为员工制定了社会化过程的明确的时间表。（2）有序/随机维度是指组织是否为员工提供了一系列明确的社会化步骤，使员工知道在什么阶段应该完成怎样的社会化内容。3.社会相关的组织社会化策略是指组织所采取的社会化策略在人际或社会心理层面上有所不同，包括两个维度:系列/分散维度和保留/剥夺维度。（1）系列的社会化策略是指员工由组织中有经验者伴随完成社会化过程;（2）分散的社会化策略是员工在没有他人带领的情况下独自探索完成社会化过程。（3）保留的社会化策略是指认可员工原有的个性特征和行为方式而不是一味要求员工做出改变;（4)剥夺的社会化策略是指组织试图将员工原有的个性特征和行为方式除掉而形成目前组织所需要的新的态度和行为方式。第40页,共55页，2024年2月25日，星期天41所有这六个组织社会化策略的维度都是两极化的，即制度化和个体化这两极。其中集体、正式、固定、有序、系列和保留的策略代表的是制度化的策略，个别、非正式、变动、随机、分散和剥夺的策略代表的是个体化的策略。采取制度化的组织社会化策略的特征对新员工进行集体的导向活动，提供确定的职业发展序列，通过有经验的老员工以角色榜样的形式加以引导，为新员工提供人际支持和接纳，从而使他们理解和接受组织的价值观;采取个体化的组织社会化策略的组织的特征对员工进行个别引导，可变的职业发展进程，给员工施加压力使他们改变自我，从而培养出有创造力的较少安于现状的员工。第41页,共55页，2024年2月25日，星期天42组织社会化的个人策略主要包括下列一些形式:(1)反馈和信息搜集。员工在社会化过程中，通常采用的积极主动的应对方式就是获取更多的信息。员工所要搜集的信息包括组织性信息、技术性信息、行为规范、社会性信息等多种形式的信息。

(2)关系构建。指新员工与组织中同事、上级和导师建立非正式的关系，这是员工成功实现社会化的一种重要方式。这些关系能够帮助新员工获取信息、建议和社会支持以及缓解工作压力，得到技能和角色行为的指导，从而有助于新员工的社会化进程。第42页,共55页，2024年2月25日，星期天43(3)非正式的导师关系。是指新员工主动与其他有经验的员工形成非正式的导师关系。这种关系与组织通过制度形式使员工建立起的正式的导师关系有所不同。员工从非正式的导师那里更能根据自己的需要获得工作或职业上的指导，从某种意义上来讲，可能比从正式的导师关系那里获取的益处更多。(4)工作改变谈判。员工通常采用积极主动的行动改变工作职责或者开展工作的方式方法。例如，新员工通常喜欢做那些容易产生业绩并且有较多发展机会的工作。从这样的工作出发，新员工容易获得积极的工作体验，从而更好地适应新组织的生活。(5)积极构想。员工在新的、不确定的、有压力的环境中，进行积极的心理调节，努力控制对各种情境的认知，从而提高自信心和自我效能感。(6)参与工作以外的活动。新员工通过参与一些职责范围之外的活动，能够了解更多的与组织有关的信息，并且有更多的与组织中其他成员交往的机会，有利于员工的社会化。第43页,共55页，2024年2月25日，星期天44(7)行为的自我管理。员工的行为自我管理包括四个方面：自我观察、目标设定、自我奖励和惩罚以及工作预演。研究结果表明这些行为的自我管理方法有助于减少新员工的早期焦虑。(8)观察和模仿。通过观察和模仿其他人的正确行为得到学习而实现社会化。研究表况观察与模仿是员工普遍采用的一种主动的掌握组织所需的知识、技能和行为方式的过程。第44页,共55页，2024年2月25日，星期天45第四节组织的公民行为在管理实践中常常会发现这样一些员工的行为:当面临不理想甚至是艰苦的工作环境条件时，有的员工从不抱怨，依然保持积极的工作情绪和高质量的工作产出;有些员工主动承担自己工作职责之外的工作内容，为他人的工作提供便利和帮助;有的员工能主动地发现当前工作中的问题，积极提出创造性的想法和改进建议。员工的这些行为有一些共同的特点，即这些行为是员工自愿做出的，没有任何证式的规定强制他们这样做，而他们的这些行为带来的是对组织有益的结果。组织行为学家将类似的一些行为称为组织公民行为。一、组织公民行为的概念著名管理学家卡兹曾经提出有效运作的组织需要组织成员做出下列三种行为:①留任在组织中;②可靠的完成角色要求的职责;③做出角色要求之外的创新的和主动的行为。员工忠诚于组织，愿意留任在组织中，这对组织的持续稳定运作固然是有益的，因此管理者都关注员工离职的问题，把离职当做一种负面的现象。第45页,共55页，2024年2月25日，星期天46但是，员工仅仅留任而没有为组织做出贡献，这还是远远不够的，人们还很关心员工是否履行了角色要求的职责，因此目前的人力资源管理活动中工作分析、绩效评估等都主要关注的是上述第二种行为。如果组织只依靠其成员的前两种行为运作的话，这个组织将是一个脆弱的社会系统，一个有效的组织必然需要第三种行为。20世纪80年代，美国印第安纳大学的一位教授基于上述的第三种行为提出了组织公民行为的概念：组织公民行为是指组织成员自愿做出的行为，这些行为没有得到正式的报酬系统直接而明确的认可，但从整体上有助于提高组织的效能。如果一个员工能够可靠地完成角色要求的职责，那么他应该是一名合格的员工。而组织中的明星员工是那些不仅完成了角色内的工作，而且还做出了角色要求之外的有益于组织的事情的员工，他们为组织所创造的价值超出了组织对他们的要求。组织公民行为的概念有三方面的含义:第一，自愿。

是指组织公民行为不是由个体的角色或工作描述所强制性要求的，通常不做出这样的行为也不会受到惩罚。第46页,共55页，2024年2月25日，星期天47第二，没有得到明确的回报。个体在工作职责范围内的任务上出色的表现不算组织公民行为，例如销售员取得高的销售额，邮件投递员取得高的准确率和及时送达率，都不在组织公民行为的范畴内，因为这些行为能够得到正式的报酬系统直接明确的回报。尽管组织公民行为并非永远得不到回报，一个组织成员长期稳定的表现出某些组织公民行为会决定其留给上司或同事的印象，从而会影响加薪或晋升等报酬，但是这种回报并没有得到正式的合同、政策、程序等的保证，从本质上讲是一种具有可能性的、不确定的回报。第三，从总体上提升了组织的有效运作。是指在一个群体或组织当中，个体的组织公民行为跨时间的累积或者多个个体的组织公民行为的累计有助于提升组织的整体绩况。单独的一次性的组织公民行为很难对组织的整体绩效产生较大的影响。因此，这不是组织公民行为的一个特点，单个的行为作用可能是微乎其微的，但是行为的总和却可以产生很大的作用。第47页,共55页，2024年2月25日，星期天48二、组织公民行为的维度理论界最早提出的是组织公民行为的二因素模型，一个因素是利他，指的是直接帮助他人，包括帮助缺席的同事、自愿做一些末被要求的事情、帮助新人适应环境、帮助任务负担重的同事等；另一个因素是遵从，主要指遵守"好员工"的行为规范，例如守时、不无故缺勤、避免工作时间闲聊等后来又将在这个模型发展成五因素模型:1.利他：主要是指助人行为;2.责任感：类似于早期提出的"遵从"维度，但是"遵从"带有更多的服从权威色彩，不能完全体现出自觉自愿的行为，责任感主要指员工超越最低工作要求的尽职尽责行为，例如守时、坚持出勤、保持工作场所整洁、节省资源等;3.运动员精神：主要是指在非理想化的工作环境中不抱怨，仍然保持积极的态度，为团体利益牺牲一些个人的兴趣和喜好;4.善意知会：主要是指将可能发生的对工作造成不利影响的因素善意地告知相关的同事或上司，避免灾难和损失的发生;5.公民美德：主要是指有责任感地参与组织中的“政治”生活，例如