战略管理完整版张建涛VIP

30三月2024战略管理完整版张建涛《战略管理》绪言课程说明为什么要学习战略管理？1．公司发展

2．管理问题及公司市场控制学习内容及要求3/30/2024211．公司发展A．企业的生命周期从出生到衰亡3/30/2024313/30/2024411．公司发展B．企业规模与战略需求

小企业——大企业C．管理者与战略管理的运用学习战略管理的作用－知识面与战略意识3/30/2024512．企业控制权的发展与变化现代公司控制权的变化----战略管理需求股东——董事会——经理人（内部人控制）——资本市场资本市场控制方式：A．接管——兼并与收购B．杠杆收购——矫正公司业务状况C．新型企业组织的产生——ESOP：员工持股计划、MBO、战略联盟、连锁……3/30/202461第1章

战略管理的产生与发展1．1战略管理的产生

一、管理——历史回顾

西方的管理发展

东方的管理发展

一般发展阶段——

生产管理——经营管理——战略管理

二、战略管理的要求

企业发展的特点——五个特点3/30/2024711．1战略管理的产生一、管理——历史回顾：

西方的管理发展

㈠．N．马基雅维利（Machiavelli，1469－1527－意大利）——《君主论》中的管理思想。㈡．亚当．斯密(1723～1790）——分工论㈢．泰罗（1856～1915，美国）——科学管理理论㈣．法约尔（1841～1872，法国）——《一般管理理论》：管理的五职能，管理的14项原则与管理工具。3/30/2024811．1战略管理的产生一、管理——历史回顾：西方的管理发展

㈤．韦伯（1864～1920，德国）——行政集权制理论：行政管理的三要素：A．正式职责活动；B．职责权力的授予；C．履行职责与行使权力的方法；㈥．人际关系学说（行为科学理论）——梅奥与霍桑实验，马斯洛的“五需要”理论，赫茨伯格的“双因素理论”等。㈦．巴纳德（1886～1961，美国）——社会协作系统理论：正式组织的三个基本要素：A．协作愿望；B．共同目标；C．信息联系。经理人的职能理论等。㈧．决策理论、管理科学理论、系统管理理论、社会——技术系统理论等3/30/2024911．1战略管理的产生一、管理——历史回顾：

中国的管理发展㈠．《周易》㈡．《孙子兵法》㈢．姜子牙：《六韬》㈣．现代——毛泽东：《中国革命战争的战略问题》、《论持久战》等3/30/20241011．1战略管理的产生从“投入——产出”角度考察：

管理一般发展阶段

A．生产管理——背景：市场上供不应求；特征：现场管理；目的：提高生产率。B．经营管理阶段C．战略管理阶段

3/30/20241111．1战略管理的产生二、战略管理的要求

企业发展的特点——五个特点1．企业规模大2．企业与社会联系更紧密－企业社会责任。3．企业发展——从一元化走向多元化4．企业竞争国际化与多元化5．企业外部环境复杂性与不确定性加剧3/30/2024121商业周刊2003年全球十大市值企业2003年2002年公司国家市值(亿美元)11通用电气美国286122微软美国263933埃克森美孚美国2449.346辉瑞美国2448954沃尔玛美国2322265花旗集团美国2108.679强生美国1613.687壳牌石油荷／英1584898英国石油英国1534.43/30/2024131企业社会责任——A．保护消费者利益（消费者权益运动）；B．保护投资人、债权人利益；C．生态与环保；D．员工生活与工作质量、发展机会；E．社会就业、社区稳定与繁荣（例1．石油运输中的泄漏，例2．社区帮助企业重建）3/30/2024141企业社会责任——关于“企业社会责任”的几个问题：1．“企业社会责任”与“企业社会责任标准”2．公司治理中的企业社会责任——职业经理人道德3．企业社会责任问题的国民经济发展的影响。4．企业社会责任的民族独立性3/30/20241511．2战略管理在西方的发展

一、60年代——兴起

二、70年代——热潮

三、80年代——回落

四、90年代——重振与发展

3/30/20241611．2战略管理在西方的发展一、60年代——兴起

序幕——D．钱德勒：《战略与结构》

三要素的观点：环境－战略－组织结构三者关系3/30/20241711．2战略管理在西方的发展一、60年代——兴起学派：设计学派——安德鲁斯A．模型：战略制订、战略实施两大模块B．战略制定方法——S－W－O－T方法C．基本内容——学派：计划学派——安索夫A．观点B．共识——战略与环境变化3/30/20241811．2战略管理在西方的发展二、70年代——热潮计划学派——“战略行为模式”的贡献：1．关于战略与结构的基本思想2．环境服务于组织3．战略研究方法——系统方法，开放系统3/30/20241911．2战略管理在西方的发展三、80年代——回落

原因：1．企业管理的“软化”2．战略分析方法的“财务分析误区”3．战略管理应用不当4．大企业经营者构成的变化（见下表）5．MBA神话的终结3/30/2024201大企业经营者构成变化表3/30/20242111．2战略管理在西方的发展四、90年代——重振与发展1．背景：2．战略管理的研究发展趋势;3/30/2024221

战略管理的研究发展趋势1．从实践——理论——实践2．软硬兼施——精神与物质并用3．整体分析与个体分析相结合4．重视优秀战略管理案例的研究3/30/20242311．3战略管理十大学派1．设计学派——P．塞兹尼克，D．钱德勒

把战略形成看做一个概念作用的过程

战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。3/30/20242411．3战略管理十大学派2．计划学派

把战略形成看做一个正式的过程

战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略儿乎根本没有关系。3/30/20242511．3战略管理十大学派3．定位学派——波特（1980）

把战略形成看做一个分析的过程在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承担范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位”。3/30/20242611．3战略管理十大学派4．企业家学派——熊彼特：创造性破坏

把战略形成看做一个预测的过程这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是～种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。3/30/20242711．3战略管理十大学派5．认识学派

把战略形成看做一个心理过程一个故事：错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励作采取行动。3/30/20242811．3战略管理十大学派6．学习学派——奎因：逻辑渐进主义

把战略形成看做一个应急的过程开始，战略就像花园中的种子一样产生。让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。3/30/20242911．3战略管理十大学派7．权力学派——企业政治

把战略形成看做一个协商过程运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。3/30/20243011．3战略管理十大学派8．文化学派

把战略形成面做一个集体思维的过程我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为”组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式——故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。3/30/20243111．3战略管理十大学派9．环境学派

把战略形成看做一个反应的过程环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。

“商业生态学”3/30/20243211．3战略管理十大学派10．结构学派

把战略形成看做一个转变的过程结构与转变形影相随，结构（一个状态概念问题），转变（过程：经营实践问题）结构——转变——结构——转变……3/30/20243311．4战略管理

在中国的发展3/30/2024341第二章战略管理概述

2．1战略管理的性质一．战略的含义：公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动耒创造价值的一种方式。3/30/2024351二．战略的性质：1、系统性2、长期性3、指导性4、现实性5、竞争性6、风险性7、创新性8、稳定性9、适应性3/30/2024361资业源务

结构--公司体制—过程

三．战略构成要素及框架公司远景目标与目的3/30/2024371四．战略管理定义：定义：制定、实施和评价战略，使组织能达到目标的、跨功能决策的艺术和科学。

是否存在战略管理的判断：1、是否是解决不确定性问题2、是否是决策性问题3、是否是复杂性问题

课堂练习与作业：猎熊的故事3/30/2024381五．战略管理的原则1．适应环境原则2．全过程原则3．整体最优原则4．全员参与原则5．反馈修正原则3/30/20243912．2战略管理的模型一、战略管理的三个阶段制定阶段

实施阶段

评价阶段3/30/2024401制定任务陈述书实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施内部分析制定实施评价反馈综合战略管理模型3/30/2024411二、战略管理的层次：公司分公司（事业部）职能部门层3/30/2024421三、战略管理过程：

直觉与分析1、什么是直觉法人直觉个人直觉2、直觉的特点有记忆≠有经验≠有知识有力≠有知≠有识≠有智

3/30/2024431企业的“成功——失败”循环的诱因繁荣衰败企业再造骄傲自满除去企业记忆获得新的见解企业记忆导致依赖过时的假定3/30/2024441企业直觉的三原则1.依赖核心竞争力生存2.不断挑战并淘汰自己最好的主意3获得新知识比创立公司的结构与标准更有价值3/30/2024451企业直觉发展的位置记忆直觉所需反应的复杂程度环境变化的速度企业记忆知识管理企业直觉3/30/20244612．3影响战略管理的因素

企业目标竞争优势协同作用外部机会与威胁产品与市场范围内部优势与弱点3/30/20244712.4商业道德与

战略管理3/30/20244813/30/2024491企业诚信链的特点：虚实内在本质外在形式原因结果精神物质简单复杂(作业与讨论)3/30/2024501第三章战略的类型3．1战略类型4大类型

十三种具体战略形式3/30/20245113．2一体化战略3．3加强型战略市场渗透市场开发产品开发3/30/2024521

3．4多元经营战略集中化多元经营

横向多元经营

混合多元经营3/30/20245313．5防御型战略

合资经营

收缩

剥离

清算

3/30/20245413．6选择战略的准则3．7合并与杠杆收购3/30/2024551重组：基于价值的战略

评价重组机会的框架

当前市场价值感觉当前存在兼并者的的差距最大机会公司价值最乐观的重组价值

战略和所有的经营机会公司机会

获得内部改善购并的机会获得外部改善

的潜在价值的潜在价值3/30/20245614．1波特的战略理论3/30/20245711．波特的成本战略

成本领先差异化专一经营价值链3/30/2024581波特的一般战略竞争优势

低成本

差异化

较宽的

12目标成本领先差异化竞争范围

3A3B

较窄的成本集中差异化集中目标3/30/2024591投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环3/30/20246012．波特的价值链

公司基础设施利人力资源管理技术开发润采购利内部经外部市场服务后勤营后勤营销风险润3/30/2024611例：制定营销战略包括三个要素关键活动目标制定具有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值清楚地宣传这一价值系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价以获取最大的价值管理产品包装管理广告活动管理公关活动3.宣传价值包装1.选择价值了解消费者的需要选择目标对象确定价值组合2.提供价值产品设计采购/生产定价广告销售送货促销/公关3/30/2024621企业之间新竞争者替代产品供应商购买者3．波特的竞争分析模型3/30/20246313．波特的竞争分析模型企业间的竞争潜在的替代产品供应商的威胁购买者的议价力量潜在的新竞争者

3/30/2024641波特竞争五要素3/30/2024651新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方买方进入壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势低成本产品设计的专有政府政策预期的反击决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前项整合相对于后项整合的威胁决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向产业竞争结构要素竞争的决定因素

产业增长固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有竞争者的多样性公司的风险退出壁垒决定买方力量的因素侃价杠杆买方集中程度相对企业集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后项整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励3/30/2024661高差别化混合a。无溢价B。有溢价集中的差别化附加值2。低价格高价格低低价／低附加值低高价格战略方法的选择3/30/20246714．2产业分析

外部因素评价（EFE）矩阵

3/30/2024681企业外部环境的分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：PESTEL（大环境）分析某个行业LPETSE3/30/2024691企业外部环境的分析政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。。经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。。

文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。。

技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。。外部环境3/30/2024701企业外部环境预测模型企业经济预测政治预测社会预测技术预测变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业与政府的关系源于竞争对手的研究和开发的预期产生源于企业的研究和开发的预期产生技术工艺发展水平的研究分类市场预测能源和原材料国民生产总值货币供应消费者支出利率企业投资3/30/2024711（EFE）矩阵5步骤1。列出所确认的外部因素2。赋予每个因素权重（AHP方法）3。因素的评分（方法）4。计算加权分数5。总分3/30/2024721EFE矩阵评分标准（1）。总加权分最高4。0分；最低1。0分（2）。评价标准最优状况4。0平均分2。5分劣势状况1。0分

3/30/2024731第五章

企业内部分析3/30/2024741

内部分析的性质

关键的内部分析因素内部分析过程3/30/2024751企业内部环境分析的步骤确定内部战略要素可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素战略要素评估评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法财务比率分析法竞争对手比较法产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法确定内部关键战略要素与企业战略地位依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位3/30/2024761优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域3/30/2024771优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺3/30/2024781优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力3/30/20247915．2职能部门

间的关系战略与文化3/30/20248015。3管理

计划组织激励人力资源控制3/30/20248115．10内部因素评价（IFE）矩阵3/30/2024821内部因素评价（IFE）

矩阵5步骤1。列出关键因素（10—20个）2。赋予权数（0—1）3。为各个因素评分1-重要弱点2-次要弱点3-次要优势4-重要优势4。加权分数5。总加权分数3/30/2024831内部因素评价（IFE）

矩阵评分标准总分标准最高分4。0分强势平均值2。5分最低分1。0分弱势权重总和不大于1。03/30/2024841内部分析矩阵（IFE）例表关键内部因素权重评价值加权评价值

优势流动比例增长至5。20。640。24盈利率升至6。940。1640。64员工士气高昂0。1840。72新计算机系统0。0830。24市场占有率达到24%0。1230。36弱点法律诉讼未了结0。0520。1工厂设备利用率为74%0。1520。3没有战略管理系统0。0610。06研发开支增加了31%0。0810。08对经销商缺少激励0。0610。06总分12。283/30/2024851

第六章

战略分析与选择

3/30/20248616。1战略分析

与选择的性质

战略的建立与选择过程建立备选战略参与者过程

3/30/2024871战略的建立与选择过程：

战略方案的排序1。不应被实施2。可能被实施3。很可能被实施4。肯定应被实施3/30/20248816．2长期目标目标特征指标目标陈述不合适的目标管理情况3/30/2024891目标特征1。数量化2。可度量3。现实4。好理解5。挑战性6。分层次7。可接受8。能协调3/30/2024901目标指标1。股东价值2。资产增长3。盈利性4。销售增长5。市场占有率6。多元化程度7。一体化程度8。每股收益9。社会责任3/30/2024911组织层次长期目标（%）短期目标（%）总公司7525分公司5050职能部门2575目标指标要求3/30/2024921目标陈述的关键点1。利益相关者应发挥的作用2。管理决策中协调一致的基础3。达成管理者共识4。突出经营重点与激励员工工作5。业绩评价标准3/30/2024931不合适的目标管理情况1。靠推断进行管理2。靠危机进行管理3。靠主观进行管理4。靠希望进行管理3/30/20249416．3信息输入阶段分析方法：EFE矩阵（机会——威胁）IFE矩阵（优势——弱势）CPM矩阵（竞争态势）3/30/2024951CPM矩阵（竞争态势）例表行业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0。2030。620。420。4价格0。2010。240。810。2财务状况0。4020。810。441。6产品质量0。1040。430。330。3客户信誉0。1030。330。330。3综合加权评价值12。32。22。83/30/20249616．4综合的战略制定框架1。信息输入阶段2。匹配阶段3。决策阶段（参见p206）3/30/20249716．5匹配阶段匹配阶段的五种技术1。TOWS矩阵2。SPACE矩阵3。BCG矩阵4。IE矩阵5大战略3/30/2024981

威胁—机会—弱点—优势矩阵

优势—机会（SO）战略弱点—机会（WO）战略优势—威胁（ST）战略弱点—威胁（WT）战略（参见P222）3/30/2024991TOWS矩阵

项目优势—S列出优势弱点—W列出弱点机会—O列出机会SO战略WO战略威胁—T列出威胁ST战略WT战略3/30/20241001

建立TOWS战略的步骤

（备选战略）列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部弱点将内部优势与外部机会匹配将内部弱点与外部机会匹配将内部优势与外部威胁匹配将内部弱点与外部威胁匹配3/30/20241011战略地位与行动评价

（（SPACE）矩阵）形式建立步骤战略态势图例（p224）3/30/20241021

财务优势（FS）654

保守型战略3进取型战略21竞争优势

–6-5-4-3-2-1123456产业

CA-2IS-3

防御型战略-4竞争型战略-5-6

环境稳定性（ES）SPACE矩阵形式3/30/20241031SPACE矩阵建立步骤

1。选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的变量2。对变量（例见P224）给予数轴分值说明——最好（-1）、（6）；最差（-6）、（1）3。计算出数轴上变量FS、CA、IS、ES的平均分数标在数轴上。4。将X轴及Y轴上的分数相加后的值标在X轴上及Y轴上。5。自原点向（X，Y）点画一条直线，即表示应采取的战略。（模式例见P227）3/30/20241041波士顿矩阵

形式(p229)

分析功能

3/30/20241051销高售增问号？明星长率%瘦狗肥牛

低市场占有率%高波士顿矩阵3/30/20241061内部—外部

（IE）矩阵

形态（见P232）分析方法（见P233）3/30/20241071内部—外部（IE）矩阵

IFE加权分值

强3中2弱1E4F高1象限2象限3象限E加3权中4象限5象限6象限分值2

低7象限8象限9象限1

3/30/20241081大战略矩阵

市场增长迅速第二象限第一象限弱竞争地位强竞争地位