危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应

危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应2024/3/30危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应

——代明博士危机管理危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应主要内容CONTENTS一、何谓危机？二、何谓危机管理？三、为什么要推行危机管理？四、如何进行危机管理(上篇)？

事前管理：危机防范管理五、如何进行危机管理(中篇)？

事中管理：危机应对管理六、如何进行危机管理(下篇)？

事后管理：危机恢复管理七、如何进行危机管理(附篇)？

逆向管理：危机利用管理危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？危机的涵义危机的特点危机的规模危机的过程危机的原因危机的类型危机与机会危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（一）危机的涵义危机即充满危险或严重困难的关头。

——《现代汉语词典》危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。

——罗森塔尔(Rosenthal)、皮内泊格(Pijnenberg),1991危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，事物即将发生质变和质变已经发生但未稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的损害。为阻止质变发生或减少质变所带来的损害，需要在时间紧迫、人财物资缺乏和信息不充分的情况下进行决策和行动。

——朱德武:《危机管理：面对突发事件的抉择》,2002危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（一）危机的涵义关于悲剧的定义，许多教科书都引用恩格斯在评论拉萨尔的剧本《济金根》时说的一段话作定义：悲剧是“历史的必然要求和这个要求实际上不可能实现之间的悲剧性冲突”鲁迅的悲剧定义：悲剧就是把人生有价值的东西毁灭给人看显然前者指的是特殊悲剧，即“《济金根》一类的悲剧”；后者是关于悲剧的一般性定义，适用于所有悲剧同样，关于危机的定义，第一种太简单，第三种指的是某一类危机（难以以偏概全），第二种比较适合作危机的一般定义：危机即具有严重威胁、不确定性和危机感的情景，或者说：危机即某种原因或突发事件所引起的破坏、恐慌和混乱——资本主义经济危机：生产过剩所引起的破坏、恐慌和混乱9/11危机：恐怖袭击所引起的破坏、恐慌和混乱非典危机：一种传染病所引起的破坏、恐慌和混乱…危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（二）危机的特性必然性：像死亡和纳税一样不可避免突发性：何时何地发生何种危机难以预期，具有偶发性、不确定性破坏性：境况迅速恶化且极具威胁，造成损失甚至毁灭，这是危机所共有的负面效应紧迫性：时间紧迫，需要快速反应、迅速决策和立刻行动恐慌性：危机感迅速升高为恐慌，对前景预期不确定或看坏(与繁荣时对前景看好呈巨大反差)，这是危机所共有的群体心理特征混乱性：以往的平衡和秩序被打乱，控制局面和恢复秩序成当务之急信息不充分性：危机的非预期性及危机对信息渠道的破坏均会造成信息不充分资源匮乏性：抢险、救灾、救死扶伤、重建等均需大量人财物…危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（三）危机的规模控制在一省

按规模，有准危机（风波，如6.4风波、亚洲金融风波、企业减薪风波、裁员风波等）、小型危机、中型危机、大型危机，还有局部危机、全面危机以及危机并发症危机管理的目的之一就在于控制危机规模，将危机控制在最小范围内或最小规模上控制在部分省市危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（四）危机的过程

实际上马克思和很多经济学家都是这样描述经济周期的：高涨—危机—萧条—复苏…危机潜伏阶段：量变、酝酿、征兆、监测、预警危机爆发阶段：集中表现出危机的所有特性危机持续阶段：萧条、破败、低落、凄惨…(曹诗)危机恢复阶段：重整、复苏…危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（五）危机的原因自然原因与社会原因外部原因与内部原因客观原因与主观(人为)原因

不可抗力战略原因与战术原因经营原因与管理原因技术问题与公关问题

……

如英特尔在面临“问题芯片”危机之初将公共关系问题当成了技术问题来处理，一时相当被动。实际上关键问题在消费者的感受。后来当公司面对那些群情激愤的用户表示愿意更换芯片时，居然只有3％的用户真的换了芯片。其实人们并非真的要更换芯片，他们只要知道能换就行了。这既是一个公关问题，也是一个企业文化问题。危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（六）危机的类型按原因分：自然危机与社会危机、生态危机与人道危机等按性质分：民生危机与民族危机、政治危机与经济危机等按主体分：公共(全社会)危机、组织（如政党、学校、企业）危机、家庭危机、个人危机等……这里主要研究企业危机，其类型有：

——企业家盛名之下的“光环危机”，如禹作敏、牟其中…反…

——企业家不务正业的“参政危机”，如刘盈福、杨斌…

——一纸诉状引发的企业信誉危机，如三株、周正毅(拆迁户告状)…

——媒体突然发难下的企业品牌危机，如安然、亿安科技、银广夏…——企业现金流枯竭后的财务危机，如巨人、蓝田(刘姝威）…

——企业家的素质和性格缺陷所造成的管理危机，如独断专行、优柔寡断、好大喜功、知识匮乏……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应一、何谓危机？

（七）危机与机会危机的组词：危险+机会，芬克也接受此说法此说体现着辩证法：任何事物都是一分为二的，危险与机会是可以相互转化的，正所谓“祸兮福所倚，福兮祸所伏”（《老子》）发掘和利用危机中的机会靠人的主观能动性：如日本企业在全球性能源危机中开发出节能汽车，行销世界；加拿大普拉特·惠特民公司将一场险些酿成的空难巧妙地变成发动机“免撞试验”而大做了广告……司马迁写道：“文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋。屈原放逐，乃赋离骚。左丘失明，厥有国语。孙子膑脚，兵法修列。不韦迁蜀，世传吕览。韩非囚秦，说难

孤愤。诗三百篇，大抵贤圣发愤之所作也。”周恩来与尼克松对话：“逆境是人生最好的老师…”危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应二、何谓危机管理？

危机管理的由来危机管理的涵义危机管理的阶段与内容相近管理概念危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应二、何谓危机管理？

（一）危机管理的由来我们的祖先在遭遇自然危机（如瘟疫、洪水、干旱、地震）或社会危机（如战乱、迫害）时，一方面凭经验来抵御或减轻危机，如逃荒、治水（大禹），而最常用的对策就是乞求神灵保佑人类从近现代开始采用各种危机管理措施，如减灾机制、战时体制、紧急状态法、难民救助、安健制度……1980年代西方企业管理学界最早推出“危机管理”（CrisisManagement)的概念和学说，包括美国管理学家斯蒂文.芬克(StevenFink)于1980年代中期出版《危机管理》一书，该书于1987年在台湾被译成中文危机管理的概念和理论于1990年代后期引入中国大陆……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应二、何谓危机管理？

（二）危机管理的涵义危机管理即个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害或有意识利用危机等等所采取的各种管理行为的总称企业危机管理则是企业为……危机管理是常态（规）管理的对称。常态管理即正常状态下的管理。绝大部分管理学说和实践都是关于常态管理的。因为科学要研究的就是一般规律，文学也主要表现“典型环境中的典型人物”。恰恰相反，危机管理是研究非一般状态和“非典型现象”的（就如同SARS是一种非典型性疾病一样），所以危机管理被戏称为“非典管理”或“非常管理”危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应二、何谓危机管理？

（三）危机管理的阶段和内容危机管理分事前、事中、事后三阶段：事前管理：防范于未然，做好预防、预测和预应

事中管理：控制事态，处理好危机事件,将损失降到最低限度事后管理：做好善后、恢复、总结和改进危机管理阶段及内容危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应二、何谓危机管理？

（四）相关管理概念风险管理：危机是一种现实威胁和危险，风险是一种或有威胁和危险；危机是一种根本性的威胁和危险，风险是不论大小的威胁和危险；危机管理是一种非常态管理，风险管理则一般纳入常态管理问题管理：危机是量变引起的质变，问题是量变过程的表现；危机是问题日积月累的结果，问题可能是危机爆发前的信号；危机管理是后果管理，问题管理是过程管理零缺陷管理：既然危机是问题日积月累的结果，那么就应加强过程管理，把所有的问题消灭在萌芽状态，实行“零缺陷管理”末日管理：即抱持“如履薄冰”、“如临深渊”、“末日将至”的深刻危机感和高度责任感来行使管理职责，诚惶诚恐、兢兢业业、精益求精地做好每一件事情，错一步就是deadline危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应三、为什么要推行危机管理？

既然危机难以避免，那么企业（乃至人类）就必须勇敢正视和理性面对危机，就如同人类必须勇敢正视和理性面对死亡一样。89%认为危机不可避免50%有危机应对计划97%声称有应付危机的信心危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应三、为什么要推行危机管理？危机管理的目的、作用与意义在于：探索各类危机发生和发展的规律，提高个人、组织或人类防范、预测、规避、应对、度过及利用危机的能力，把危机影响的范围、带来的损失及持续的时间等减到最低限度。实践从正反两方面证明了危机管理的作用和意义：

——被危机击垮者有之：三株、蓝田、安然、安达信…

——因危机处理不当而教训惨痛者有之：水门事件、彼阳牦牛壮骨粉、可口可乐污染事件、南丹矿难、爱立信、SARS之初…

——因危机管理得当而受益者更有之：强生泰诺中毒事件、亚都反击微软、诺基亚、SARS后期…危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应三、为什么要推行危机管理？

危机管理的适用范围：除企业要加强危机管理外，危机管理还具有广泛的适用性

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个人如情感危机（张国荣）、事业危机、健康危机、年龄危机、名誉危机…需加强人生危机教育与危机辅导

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家庭如婚姻危机、经济危机、关系（婆媳、妯娌）危机…

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其他组织学校（如校园事故）、医院（如医疗事故）、政党（涣散、腐败、分裂）…

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地方事故(南丹矿难、綦江彩虹桥)、灾害、媒体(武汉桥收费)…

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国家灾害、动乱、信仰、经济衰退、权力斗争、国际关系、战争威胁…

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全人类民族矛盾、国家争端、宗教冲突、恐怖袭击、经济危机、自然灾害、环境危机、传染病…危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、如何进行危机管理（上篇）？

事前管理：危机防范管理

也称“危机基础管理”，目的在于“防范于未然”、“未雨绸缪”、“居安思危”，做好危机的预防、预测和预应。

危机如同艾滋病一样，预防是成本最低、效果最好的方法，但也最容易被忽略。（一）危机管理意识的培养（二）危机管理体制的建立（三）危机管理资源的储备（四）危机管理技能的训练（五）危机管理基础的培植危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、事前管理：危机防范管理

（一）危机及危机管理意识的培养伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练如何打胜仗，而是先练如何打败仗及打了败仗以后怎么办，此所谓“置之死地而后生”，结果吴军屡战屡胜；招商局第11代掌门人、蛇口工业区的创办人袁庚经常用“一只放在冷水里的青蛙被慢慢加热直至煮熟”的故事来说明“生于忧患、死于安乐”的道理；张瑞敏常说的一句话是：如履薄冰、如临深渊、战战兢兢…英特尔前CEO安德鲁.葛洛夫将其在IT制造业领域取得的辉煌业绩归结于“俱者生存”四个字；奔驰董事长埃沙德.露透的办公室挂着一幅巨大的恐龙照片，上面写着一条警语：地球上已经灭绝的不会适应变化的庞然大物比比皆是；比尔.盖茨有一句名言：微软离破产永远只有18个月……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、事前管理：危机防范管理

（二）危机管理体制的建立

为危机管理提供有效的组织保障，企业的组织设计应注意：

——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、反馈——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争抢同一件事情)、推诿

——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约（三权鼎立、会计出纳…），尤其针对关键职能和核心资源

——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非结合，平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员，战时：全面启动……

危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、事前管理：危机防范管理

（二）危机管理体制的建立著名危机管理专家罗伯特.西斯设计的危机管理组织架构(CMSS)：CM危机管理者MLO管理联系部CACO协调指挥部TRU战术反应单位PAG专业顾问组PUMO公众和媒体部INCO信息收集部AIMO咨询形象管理部CCM督导或首席危机管理者信息收集员决策部分咨询部分运作部分信息部分LOO后勤保障部危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、事前管理：危机防范管理

（三）危机管理资源的储备任何危机都会表现出极度的资源匮乏性：抢险、救灾、救死扶伤、重建等均需大量资源…所以资源储备是危机管理的基础工作之一，包括人、财、物等各类资源的储备和保障朱：高筑墙、广积粮、缓称王；毛：深挖洞、广积粮、不称霸，备战备荒为人民…指出了应对危机所必要的基础设施建设、资源储备（当时的主要战略物资是粮草）及谋略美日欧诸国为防范能源危机（已爆发了3次大型全球能源危机，小危机不断），建立了庞大的石油（工业的粮食及重要战略资源）储备计划企业的危机资源储备：训练有素的人(预备队)，包括技术、品质、安全、法律、谈判等方面的专家，还需借用外脑；应急专项资金及紧急资金调度；常用救灾物资，如消防器材、救生设备、医疗用品、防汛器材、存货备件……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、事前管理：危机防范管理

（四）危机管理技能的培训危机管理意识危机管理知识危机处理技能仿真危机演习编制危机手册……《危机事故手册》范本（香港）：

1.序论：危机事故界定及危机管理目标、组织、适用范围等

2.确认“危机事故”的危害并作出风险分析

3.预防“危机事故”的措施

4.应付“危机事故”的准备

5.制订“危机事故”的发现、警报和报告程序

6.制订“危机事故”的应变程序

7.关掉设施的指引

8.终止“危机事故”的处理程序

9.附录资料危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、事前管理：危机防范管理

（五）危机管理基础的培植沟通管理：内部沟通，外部沟通，良好的沟通有助于提高危机管理水平（双城小学学生连环自杀事件）媒体管理：运用得当，媒体可帮助危机管理者传递正面信息、推动危机事件处理、影响舆论、争取外部理解支持并充当外脑；运用不当，媒体可成为危机的制造者(crisismaker)、促进者及危机管理的妨碍者（黄检）

。因此将媒体管理纳入危机管理过程是十分必要的：联络媒体、面对媒体、利用媒体、新闻发言人（萨哈夫）……公关管理：媒体关系、客户关系、政府关系、同业关系……预警系统：信息收集、加工、整理（判断）、警报……投保及其它……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应四、事前管理：危机防范管理

（五）危机管理基础的培植

美国本土安全办公室主任汤姆·里奇2002年3月12日向公众宣布正式启用以不同颜色代表不同恐怖威胁的防恐警报系统。新系统将恐怖威胁按轻重程度分为5个等级，用5种颜色分别表示。最低程度的恐怖警告用绿色表示，然后依次为蓝色、黄色、橘黄色，最高等级的恐怖警告用红色表示。并告诫说美国目前仍处于“黄色警告”之中，也就是说美国正面临“重大的威胁”。危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、如何进行危机管理（中篇）？事中管理：危机应对管理也称“危机事件处理”，管理的目标在于控制事态，将损失减到最低限度危机处理的基本原则危机信息的获取传递危机处理机制的启动危机事态的初步控制危机事件的全面评估危机处理计划的制定危机处理计划的实施危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、事中管理：危机应对管理

（一）危机处理的基本原则极端重视，高层躬亲，切莫掉以轻心，麻痹大意(爱瑗、球、牌)快速反应，及时处理，切忌拖拖拉拉，贻误战机(彼阳/爱-诺）高瞻远瞩，顾全大局，切忌斤斤计较，因小失大(思科/帕杰罗)坦诚宣示，抢占先机，切忌瞒天过海，欲盖弥彰(SARS、南丹案例)

英国危机专家杰斯特的

“三T”原则：以我为主提供情况（tellyourowntale）、提供全部情况（tellitall）、尽快提供情况（tellitfast）人道至上，人命关天，切忌患得患失，漠视生灵(人命重于GDP)寻求协作，接受外援，切莫自我封闭，孤军奋战(唐、越案例)冷静理性，合理合法，切忌自作聪明，无法无天（南丹、蓝田）亡羊补牢，整顿提高，切莫伤好忘痛，一犯再犯……

危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、事中管理：危机应对管理

（二）危机信息的获取传递获取危机信息：监测、收集、听取、现场、通报报告危机信息：及时、准确、逐级、越级、责任传递危机信息：通讯（电话、内线电话、电报、网络）、书面报告（鸡毛信、八百里快递）、面陈面谕，明传、密码、暗语、暗示……信息的加工处理：识别、初步判断——阻止、回避、转移（嫁）、接受？危机开始可否阻止回避转移成功与否获取信息加工处理接受危机常态是否是否一般处理是否处理危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、事中管理：危机应对管理

（三）危机处理机制的启动CMSS(CrisisManagementShellStructure，危机管理组织架构)早已建立，包括常设部分（专职人员）与非常设部分（架构主体，兼职人员）一旦判明危机确已发生，即应启动整个危机管理架构，各部门及专兼职人员全部到位，危机处理机制开始运转:

CCM(ChiefCrisisManager，首席危机管理者、督导)

CM(CrisisManager，危机管理者)

MLO(ManagerialLinkOffice，管理联系部)

INCO(InformationCollectionOffice，信息收集与处理部)

PUMO(Public&MediaManagementOffice，公众媒体管理部)

AIMO(AdvisoryImageManagementOffice，咨询形象管理部)

PAG(PrincipalAdvisoryGroup，主体顾问组)

CACO(Coordination&CommandOffice，协调指挥部)

TRU(TacticalResponseUnits，战术反应单位)

LOO（Logisticsoffice，后勤保障部）……

危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、事中管理：危机应对管理

（四）危机事态的初步控制切断危机源：电源、火原、水源、病原、“谣源”、“人源”、“外源”……隔离危机：如开辟火场隔离带、封锁疫区、转移人群和财产、把危机管理与常态管理（强生：生产经营照常进行）分隔开来……抢救生命财产：不管危机性质如何、破坏大小、损失轻重、责任在谁，都要无条件地救人，正所谓人命关天、人的生命安全高于一切、救灾先救人，其次才是救财救物紧急求援：邻居、上级、安管、医疗、公安、消防、部队…阻止危机蔓延及引发连锁反应：一靠限制危机波及范围(空间)，二靠缩短危机持续时间，三靠减轻危机破坏程度危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、事中管理：危机应对管理

（五）危机事件的全面评估因素可引起公众较高关注可引起公众较低关注后果的潜在性死伤近距离频发死伤远距离疏发熟悉程度陌生熟悉明白程度对发展或程序感到陌生理解事故的发展或程序风险程度的肯定未能掌握已经肯定控制能力缺乏足够风险的避免性无可避免可有选择对儿童威胁有没有影响的显现度延迟实时影响下一代有没有所产生的恐慌性有没有对负责机构信心低高受传媒的关注性高低发生的记录严重及屡有发生轻微及甚少发生受害者身份可见统计资料责任承担分布含糊清晰利益有无后果的复原性低高发生的成因人为错误天灾

评估内容包括危机的性质、原因、规模、进展、风险（损失）、影响（公众关切度）、走势、后果、可供选择的解决方案等…

右表是公众关切度评估需考虑的一些重要因素资料来源：Covello,V.T.,Sandman,P.M.,&Slovic,P.,"RiskCommunication,RiskStatistics,andRiskComparisons:AManualforPlantManagers",ChemicalManufacturersAssociation,Washington,DC,1988,p.54危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、事中管理：危机应对管理

（六）危机处理计划的制定危机描述：性质、原因、规模、进展、走势、影响…风险评估：已经、正在及将要造成的损失，包括人员伤亡、有形资产损失及形象、品牌、信誉等无形资产损失处理目标：控制危机并把损失减到最低限度，目标量化措施手段：一般手段如新闻发布、请权威部门及人员介入等，特殊手段如回收产品、承担损失、调查原因……实施步骤：分步、分阶段实施所需资源：人、财、物，资金预算现有资源及缺口：现状、储备、可支配等，缺口数量弥补渠道：申请救灾补助（钱物）、接受外援捐助、借贷……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应五、事中管理：危机应对管理

（七）危机处理计划的实施

按计划，按CMSS分工，按危机处理原则、知识与步骤，有条不紊地进行。案例：三株：遇到诉讼及媒体发难时，无准备、无经验、无应对方案（计划），头痛医头、脚痛医脚，走一步算一步，结果处处被动，危机迅速蔓延，一发而不可收……强生：遇到类似的人命官司及媒体发难，按危机管理教程行事：抢先定期公布信息、回收产品、组织有权威部门参加的事件调查、组织专家对药片进行检查鉴定等，随着真相一步步厘清（死亡人数70/7；受污染药片全部/一批次；污染区域全球/芝加哥；氢化钾是有人故意投放的…），加上花大本钱改进包装，强生不仅赢回了公众的信任，还赢得了对消费者极端负责的口碑……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应六、如何进行危机管理（下篇）？事后管理：危机恢复管理

也称“危机善后处理”，管理的目的在于做好恢复、总结及改进工作危机的总结与反思恢复(重整、重建)机制的启动恢复(重整、重建)计划的制定与实施危机管理的总结与评价危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应六、事后管理：危机恢复管理

（一）危机的总结与反思总结教训、反思原因：外部与内部、客观与主观、不可抗与可抗；重点是寻找内部问题、主观缺失及可操控因素(教训)总结、反思的意义：对外部、客观、不可抗原因，在今后力求规避；对内部、主观、可操控原因，在今后力求改进，所谓“吃一堑长一智”、“不在同一个地方跌第二交”从危机中找出转机（“转危为机”）：一陷于绝境的鞋厂老板在攀顶跳楼之前穿鞋带，偶然发明了硬头鞋带而获得了转机；一日本食品厂在遇到饼干投毒事件后，全部收回改包装后重新上市获得了转机；亚都在遭遇诉讼危机时改变常规对策，通过反诉获得转机……危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应六、事后管理：危机恢复管理

（二）恢复(重整、重建)机制的启动将危机管理组织（CMSS）转换为危机恢复管理机构在必要时建立恢复小组、企业重整小组、灾（战）后重建委员会等逐步启动并恢复到正常管理架构危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应六、事后管理：危机恢复管理

（三）恢复(重整、重建)计划的制定与实施人的恢复：生理伤害恢复、心理伤害恢复、重振团队信心、人员补充组织恢复：恢复到常态管理架构、组织改进与再造生产经营恢复：采购、生产、销售各环节的恢复与改进品牌恢复：形象、品牌、信誉的恢复与提升恢复的资源需求与保障：人、财、物，资金预算企业重整……

危机对企业对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应六、事后管理：危机恢复管理

（四）危机管理的总结与评价危机管理的总结评价区别于危机的总结反思：它是对企业危机管理（非常态管理）工作本身的总结、评估与整改从危机管理阶段进行评价：防范、处理、善后各阶段工作怎样，成败、得失、利弊等，可以量化（评分）对危机管理架构进行评价：信息、咨询、决策、运作各部分运行效果怎样，优劣几何，改进之处，也可评分对危机管理人员进行评价：包括“总管”、“分管”（各部门负责人）、工作人员…奖优罚劣，重奖英模，惩罚玩忽职守者运用危机管理评价结果：汲取教训、积累经