XX公司绩效管理体系研究与设计

XX公司绩效管理体系研究与设计TOC\o"1-3"\h\z前言 1第一部分绩效治理的理论研究 31.1绩效治理概述 31.1.1绩效的意义 31.1.2绩效治理的含义 31.1.3绩效治理系统的要紧目的 41.1.4绩效治理的重要性 61.2绩效治理的内容 91.2.1绩效治理的基础工作 91.2.2绩效指标的设定 101.2.3绩效打算 111.2.4绩效实施与治理 111.2.5绩效考核 121.2.6绩效反馈面谈 121.2.7绩效考核结果利用 131.3绩效治理与组织战略的关系 141.4绩效治理在人力资源治理中的定位 161.4.1绩效治理在人力资源治理中的定位 161.4.2绩效治理与人力资源中其它环节的关系 171.5绩效治理的关键要素及普遍存在的咨询题 181.5.1绩效治理的关键要素 181.5.2绩效治理中普遍存在的咨询题 19第二部分BZ公司绩效考核体系现状评判 212.1公司现状 212.2BZ公司绩效考核体系现状评判 212.2.1BZ公司绩效考核体系现状 212.2.2BZ公司绩效考核体系现状评判 22第三部分BZ公司绩效治理体系设计 253.1项目流程 253.2企业差不多情形诊断 263.2.1“PM组织测评系统”分析 263.2.2BZ公司差不多情形调查结果 273.3组织机构调整 343.4工作分析 353.5绩效治理体系的设计 373.5.1绩效治理体系设计的思路和原则 373.5.2BZ公司绩效治理体系设计方案 39第四部分BZ公司绩效治理体系运行评估和总结 554.1BZ公司原有绩效考核体系和新绩效治理体系对比 554.1.1对绩效治理进行明确的定位 554.1.2绩效指标体系更具科学性 554.1.3明确考核关系 554.1.4加大绩效考核与其前后工作的衔接 564.2BZ公司现行绩效治理体系评判 564.3BZ公司绩效治理体系实施中的启发 57终止语 59参考文献 60附录 61前言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新持续加速、产品生命周期持续缩短、市场竞争日趋剧烈，企业治理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心确实是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①李啸尘:《新人力资源治理》，石油工业出版社，2000年①李啸尘:《新人力资源治理》，石油工业出版社，2000年从国际上看，20世纪末高新技术的进展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回忆工业革命以来的历史就能够看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代治理学的构架在专门长时期内围绕着“事”为中心建筑，人只是为完成“事”而存在。高新技术的进展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。不管是知识的创新，依旧高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的要紧源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源治理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的鼓舞机制，才能最大限度地发挥劳动者的主动性和制造性，企业才能形成具有连续进展的竞争力。人力资源的开发与治理在发达国家已有六七十年，我们往常一直沿用传统的人事治理模式，真正当代意义上的人力资源开发与治理才起步几年。我们不管在理论上依旧在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严肃挑战。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流淌性。专门是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的职员成为企业的核心竞争力，如何样去猎取、领导与进展他们，已成为人力资源治理的重点所在。职员的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效治理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视职员绩效考核本身，是一种事后评估，绩效治理是一个系统的操纵过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略治理的一个子系统，其深层目标是基于企业的进展战略，通过职员与治理者连续、动态的沟通，明确职员的工作任务及绩效目标，并确定对职职员作结果的衡量方法，在过程中阻碍职员的行为，从而实现公司的目标，并使职员得到进展。本文拟用绩效治理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进职员成长，公司得以连续进展。

第一部分绩效治理的理论研究竞争永久是推动企业治理变革的原动力。在市场经济进展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将要紧依靠高效的治理体系和制度所培养的专门的竞争力。其中专门是绩效治理在企业治理中具有核心操纵作用，是组织实现战略目标的有效操纵手段，其重要性引起越来越多治理者的关注。绩效治理的思想和方法正在被世界范畴内众多的公司所采纳，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效治理将是中国企业培养世界级竞争力最为重要的治理制度体系。1.1绩效治理概述1.1.1绩效的意义一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的操纵，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益能够通过周密的会计制度来评测。由技术获得的收益能够通过与此相似的操纵系统来评估。组织的人力资源对生产力的奉献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素②郑晓明：《现代企业人力资源治理导论》，机械工业出版社，2002年②郑晓明：《现代企业人力资源治理导论》，机械工业出版社，2002年职员的工作绩效，是指职员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了职员对组织的奉献大小、价值大小。对组织而言，绩效确实是任务在数量、质量及效率等方面完成的情形；对职员个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评判③余凯成，程文文，陈维政：《人力资源治理》，大连理工大学出版社，1999年③余凯成，程文文，陈维政：《人力资源治理》，大连理工大学出版社，1999年1.1.2绩效治理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效治理的过程，绩效考核与绩效治理并不是等价的。绩效治理是指为了达成组织的目标，通过连续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为④武欣：《绩效治理实务手册》，石油工业出版社，2001年④武欣：《绩效治理实务手册》，石油工业出版社，2001年绩效治理将绩效考核作为一个系统来认识。在那个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核职职员作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的阻碍作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与职员培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效治理是一个完整的系统，图1—1表示那个系统中不同环节之间的关联。1.1.3绩效治理系统的要紧目的绩效治理系统的要紧目的有：1.定义和沟通职员的期望。2.提供给职员有关他们绩效的反馈。3.改进职员的绩效。4.将组织的目标与个人的目标联系起来。5.提供对好的绩效表现的认可准则。图1－1绩效治理系统⑤⑤武欣：《绩效治理实务手册》，石油工业出版社，2001年5.指导解决绩效咨询题。6.使职员现有的工作能力得到提升。7.使职员在以后的职位上得到进展。8.提供与薪酬决策有关的信息。9.识不培训的需求。10.将职员个人职业生涯进展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效治理系统中不可能赶忙实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效治理体系建立时，要紧是为了某几个目的，然后随着绩效治理系统的进展，再实现其它目的。1.1.4绩效治理的重要性不管从组织的角度，依旧从治理者和职员的角度，绩效治理都能给我们带来益处。第一绩效治理能为物质鼓舞（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神鼓舞提供依据与评判标准，有效地鼓舞职员。其次，通过绩效打算的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提升治理者的治理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效治理成为治理者有效的治理手段。第三，通过层层目标分解，绩效治理成为保证组织战略目标实现的重要手段。1.组织什么缘故需要绩效治理图1－2组织目标与绩效治理⑥⑥武欣：《绩效治理实务手册》，石油工业出版社，2001年如图1－2所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也确实是由每个职员的绩效来支持的。既然如此，那么组织就不可幸免地关怀以下这些咨询题：（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个职员，并使各个业务单元和职员都主动向着共同的组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情形，了解各个环节上的工作产出，及时发觉阻碍目标有效达成的咨询题并予以解决。（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加大对现有人员的培训和进展，增强组织的整体实力。绩效治理恰恰是解决上述咨询题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效打算的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织能够有效地了解到目标的达成情形，能够发觉阻碍目标达成的缘故。绩效考核的结果能够为人员的培训和进展提供有效的信息。因此，绩效治理是组织需要的一项活动。2.治理者什么缘故需要绩效治理治理者承担着组织给予自己的目标，而每个治理者差不多上通过自己的业务单元或者团队来实现自己的治理目标的。治理者都期望自己在治理上取得成功，因此：（1）治理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的职员，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。（2）治理者需要把组织给予的目标分解到每个职员的头上，因为他们明白这些目标不是通过自己一个人的努力就能够实现的，而必须通过团队中的职员共同努力才能实现。（3）治理者也需要有机会告诉职员自己对他们的工作期望，使职员了解哪些工作最重要，哪些工作职员自己能够做出决策；治理者也需要让职员明白各项工作的衡量标准是什么。（4）治理者还常常期望能够把握一些必要的信息。这些信息既有关于工作打算和项目执行情形，也有关于每个职员的状况的。这些咨询题也是在绩效治理过程中需要解决的。绩效治理提供给治理者一个将组织目标分解给职员的机会，同时使治理者能够向职员讲明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效治理也使治理者能够对绩效打算的实施情形进行监控。3.职员什么缘故需要绩效治理职员在绩效治理中通常是以被治理者和被考核者的角色显现的，考核对他们来讲是一件有压力的情况，是与不愉快的情感联系在一起的。当明白得了职员对工作的内在需要后，就会发觉绩效考核与治理关于职员来讲也是他们成长的过程中所必需的。按照马斯洛需要层次理论，我们明白职员在差不多的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个职员在内心都期望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得如何样，了解不人对自己的评判。这第一是出于对安全和稳固的需要，幸免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，职员也期望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，职员也需要了解自己目前有待于提升的地点，使自己的能力得到提升，技能更加完善。职员期望了解自己的绩效表现，更多的是为了提升自己的绩效，提升自己的技能，增强自己的竞争力。因此，职员专门需要通过绩效治理来了解和提升自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待进展，以提升自己的胜任能力。1.2绩效治理的内容1.2.1绩效治理的基础工作“目标治理”的概念最早是由闻名治理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么那个领域的工作就会受到忽略。因此治理者必须通过目标对下属进行治理。当组织的高层治理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，治理者按照分目标完成的情形对下属进行考核、评估和奖惩。目标治理的具体形式多种多样，但其差不多内容是一致的。所谓目标治理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，按照组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。职员的绩效是职员外显的行为表现，这种行为表现受专门多因素的阻碍。阻碍人的行为绩效的内在因素分成专门多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而阻碍了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直截了当阻碍行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效治理，必须第一有清晰的职位描述信息。其次对一个职位的任职者进行绩效治理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。尽管从目标治理的角度，一个被考核者的关键指标是按照组织的战略目标逐步分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责紧密有关。职责是一个职位比较稳固的核心特点，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时刻而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳固不变或变化专门小，而目标则可能每年都不同。关于那些较为稳固的基础性职位，他们的工作可能并不由目标直截了当操纵，而要紧是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。既然职位描述对绩效治理专门重要，那么如何得到职位描述的信息呢？这确实是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的差不多要求等。按照工作分析提供的与工作有关的信息能够把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，按照关键绩效指标就能够进行绩效评估与治理。1.2.2绩效指标的设定关于治理者来讲，设定绩效指标对职员的绩效进行治理是他们实施治理的需要。关于自我治理的专业人士或者团队来讲也是如此。因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不明白依据什么对职员反馈绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法明白现在的绩效表现与期望是否有差距，也不明白该提升到什么程度。而且，缺乏绩效提升前后的数据或信息，也就无法明白绩效是不是有了提升。高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地明白自己将要做什么，以及将要做到什么程度。差不多标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象通过努力都能够达到的水平。同时，对一定的职位来讲，差不多标准能够有限度地描述出来。差不多标准的作用要紧是用于判定被考核者的绩效是否能够满足差不多的要求。考核的结果要紧用于决定一些非鼓舞性的人事待遇，如差不多的绩效工资等。杰出标准是指对被考核对象未做要求和期望然而能够达到的绩效水平。杰出标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象能够达到。由于杰出标准不是人人都能达到的，因此杰出标准要紧是为了识不角色榜样。对杰出标准考核的结果能够决定一些鼓舞性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。1.2.3绩效打算绩效打确实是指治理者和被治理者共同沟通，对被治理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效打算发生在新的绩效期间的开始。制定绩效打算的要紧依据是工作目标和工作职责。在绩效打算时期，治理者和被治理者之间需要在对被治理者绩效的期望咨询题上达成共识。在共识的基础上，被治理者对自己的工作目标做出承诺。当治理者和被治理者通过共同沟通完成绩效打算时，应看到如下结果：1.职员的工作目标与公司的总体目标紧密相联，同时职员清晰地明白自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2.职员的工作职责和描述差不多按照现有的组织环境进行了修改，能够反映本绩效期内要紧的工作内容。3.治理者和被治理者对被治理者的要紧工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、被治理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。4.治理者和被治理者都十分清晰在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，同时明确治理者所提供的支持和关心。5.形成了一个通过双方协商讨论的文档，该文档中包括被治理者的工作目标、实现工作目标的要紧工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，同时治理者和被治理者双方都在该文档上签了字。1.2.4绩效实施与治理制定了绩效打算之后，被考核者就开始按照打算开展工作。在工作的过程中，治理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发觉的咨询题及时予以解决，并对绩效打算进行调整。绩效打算并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会按照实际情形持续调整。在整个绩效期间内，都需要治理者持续地对职员进行指导和反馈。绩效实施与治理的过程中要紧需要做的情况有两个：一是连续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。职员和治理者通过沟通共同制定了绩效打算，达成了绩效契约，但这并不等于讲后面的绩效打算执行过程就会完全顺利。俗语讲：“打算赶不上变化.”现在的工作环境再也不像过去那样稳固了，环境中的竞争在持续加剧，变化的因素也在逐步增加。因此，在绩效实施的过程中进行连续的绩效沟通的第一目的确实是为了适应环境中的变化的需要，适时地对打算做出调整。在绩效期开始时制定的绩效打算专门可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中职员与治理者的沟通，能够对绩效打算进行调整，使之更加适应环境变化的需要。我们在考虑整个绩效治理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公平。但客观、公平的绩效考核一定可不能是凭感受，而是依据在绩效实施和治理过程中收集和记录的信息。因此在绩效实施与治理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观看和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对职员的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发觉绩效咨询题和优秀绩效的缘故，在争议仲裁中爱护当事职员的利益。1.2.5绩效考核在绩效期终止的时候，依据预先制定好的打算，治理者对下属的绩效目标完成情形进行考核。绩效考核的依据确实是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与治理过程中，所收集到的能够讲明被考核者绩效表现的数据和事实，能够作为判定被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。1.2.6绩效反馈面谈绩效治理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就终止了。治理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解治理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，下属也能够提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，要求上司指导。绩效反馈面谈要紧目的是：1.对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。治理者对职员的考核结果代表的是治理者的看法，而职员可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，如此才能制定下一步的绩效改进打算。2.使职员认识到自己的成就和优点。每个人都有被不人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和确信。因此，绩效反馈面谈的一个专门重要的目的确实是使职员认识到自己的成就或优点，从而对职员起到主动的鼓舞作用。3.指出职员有待改进的方面。职员的绩效中可能存在一些不足之处，或者职员目前的绩效表现比较优秀，但假现在后想要做得更好仍旧有一些需要改进的方面，这些差不多上在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来讲，职员想要听到的不只是确信和夸奖的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。4.制定绩效改进打算。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，职员和治理者能够在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进打算。通过绩效反馈面谈，双方能够充分地沟通关于如何改进绩效打算的方法和具体的打算。5.协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的终止，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈能够与下一个绩效周期的绩效打算面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完职员在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进打算，因此在制定绩效目标的时候就能够参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的咨询题来制定。如此既能有的放矢地使职员的绩效得到改进，又能够使绩效治理活动连贯的进行。1.2.7绩效考核结果利用多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，专门关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。专门多绩效考核的实施未能成功，其要紧缘故也是没有处理好绩效考核结果应用的咨询题。传统上，人们绩效考核最要紧的目的是关心做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。专门明显，这种做法是片面的。因为关于一个企业、一个组织来讲，它需要保留住那些能够取得好绩效的职员，同时持续地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素关于保留职员来讲仅仅是一种保健因素，也确实是讲这方面不足的话职员会产生不中意，而有了也可不能让职员感到专门中意。而职员所看重的还有许多鼓舞因素，例如培训和自我提升的机会。绩效考核的目的也是为了改进和提升职员的绩效。因此绩效考核结果有多种用途：1.用于酬劳的分配和调整。这是绩效考核结果的一种专门普遍的用途。一样来讲，为了增强酬劳的鼓舞作用，在职员的酬劳体系中有一部分酬劳是与绩效挂钩的。关于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的酬劳所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。2.用于职位的变动。绩效考核的结果也能够为职位的变动提供一定的信息。职员在某方面的绩效突出，就能够让其在此方面承担更多的责任。如果职员在某方面的绩效不够好，也专门可能是目前他所从事的职位不适合他，能够通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。3.用于职员培训和个人进展打算。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，职员能够明白自己哪些地点做得好，哪些地点做得不够好，这些做得不够好的地点确实是今后培训和进展的空间。4.作为职员选拔和培训的效标。所谓“效标”，确实是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果能够用来衡量聘请选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实专门好，那么就讲明选拔是有效的；反之，就讲明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有咨询题。职员同意了培训之后的成效如何呢？这也能够通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提升了或提升得专门明显，就讲明培训确实有成效；如果绩效没什么变化，就讲明培训没有达到预期的成效。1.3绩效治理与组织战略的关系图1－3绩效治理与组织战略关系图1－3中系统流程、核心业务流程、作业程序讲明要实现战略必须做哪些事，这些情况如何做；组织结构、部门职责、岗位职责讲明这些情况由谁来做，他们是如何样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标讲明做这些情况的时期性的与分解的目标是什么；绩效治理则告诉我们如何保证把情况做对，做好。企业战略是企业按照外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可连续进展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效治理是战略治理的一个专门重要的有机组成部分。战略治理即是对战略的形成与实施过程的治理，包括四个组成部分（或步骤）：1、企业内外环境分析；2、战略的制定；3、战略的实施，4、测评与监控。绩效治理即是战略治理第四部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的治理体系，此外绩效治理不仅仅是一个衡量系统，而是利用那个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行动主体，即所有职员。因此基于战略的绩效治理，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位职员所有人的事。1.4绩效治理在人力资源治理中的定位1.4.1绩效治理在人力资源治理中的定位传统的人力资源治理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的进展，人力资源治理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加大。越来越多的企业意识到人力资源的优势在猎取企业核心竞争力方面的作用，人力资源治理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效治理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个职员的绩效进行治理、改进和提升从而提升了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提升，企业的竞争优势也就由此而获得。企业的人力资源治理是一个有机系统，那个系统中的各个环节紧密相联。绩效治理在那个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图1－4所示。图1－4绩效治理在人力资源治理中的定位⑦武欣：《绩效治理实务手册》，石油工业出版社，2001年⑦武欣：《绩效治理实务手册》，石油工业出版社，2001年1.4.2绩效治理与人力资源中其它环节的关系1.绩效治理与工作分析工作分析是绩效治理的重要基础。从广义的角度上讲工作分析也是绩效治理的内容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对那个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。能够讲，工作分析提供了绩效治理的一些差不多依据。2.绩效治理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Payforposition）、以绩效决定薪酬(Payforperformance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Payforperson)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区不。通常来讲，职位价值决定了薪酬中比较稳固的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。2.绩效治理与人员聘请选拔在人员聘请过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采纳各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法要紧针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特点，以此推断人在以后的情境中可能表现出来的行为特点。而绩效考核则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们差不多表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采纳表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段能够相辅相成，共同提供个体特点的信息。4.绩效治理与培训开发由于绩效治理的要紧目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提升绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要按照被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的进展愿望，与被考核者共同制定绩效改进打算和以后进展打算。人力资源部门则按照职员目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发打算，并关心主管和职员共同实施培训开发。1.5绩效治理的关键要素及普遍存在的咨询题1.5.1绩效治理的关键要素通过绩效治理能够让职员了解到自己表现得如何样，同时让职员了解到如何能够改进和提升自己的绩效，同时鼓舞他们做出改进和提升绩效的行为。在绩效治理的过程中，治理者与被治理者进行沟通和交流，容易达成双方的明白得和承诺，会提升被治理者的绩效。绩效治理中的几个关键要素：1.关注与目标有关的工作职责及奉献和产出。绩效治理具有明确的目标导向性，关注的差不多上职员在工作目标范畴内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的职员表现将不作为绩效考核的依据。2.开放沟通的行为将连续贯穿绩效治理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效打算的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作奉献与产出的考核、绩效改进打算的形成以及提出新的绩效目标，都会通过职员与直截了当主管的沟通来实现。职员与直截了当主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对以后的组织目标和具体的工作目标的明白得和承诺。3.绩效考核之后必须相伴有绩效的改进打算与提升的打算和行动。在绩效考核之后，治理者需要与职员进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与职员共同制定绩效改进和提升打算。1.5.2绩效治理中普遍存在的咨询题1.绩效治理的观念与定位绩效考核是人力资源治理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“白费时刻”、“流于形式”等评判联系起来。显现这种结果的缘故确实是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效治理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效治理过程中的一个环节。由于对绩效治理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效治理割裂开来，往往使组织的绩效治理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源治理的一个工具，而没有把它视为整个治理过程中的一个有效的工具。2.绩效治理的系统设计绩效治理的系统设计方面最大的一个咨询题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的预备工作，也确实是从绩效目标的设定到绩效打算以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效治理过程。其次，在绩效治理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。第一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对考核的标准的设定主观性程度过高。另外，在绩效治理体系的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。3.绩效治理的过程绩效治理过程中存在的咨询题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这要紧体现在被考核者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不明白自己的工作做到什么程度。4.组织对绩效治理的观念和行动从整个组织的角度来讲，专门多无效的绩效治理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。另外，没有将绩效治理作为组织中一项重要的治理职能也是一个突出的咨询题。绩效治理应该是每位治理者，甚至是每个人的职责。治理者有责任去治理自己下属的绩效，每个人也有权益和义务去评估为自己提供工作产出的对象。

第二部分BZ公司绩效考核体系现状评判2.1公司现状BZ公司是由于1985年组建成立的乡镇企业GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金68万元。要紧从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达2000多万元。该公司尽管在改制后资产规模和经济效益都得到了快速进展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，专门是中国加入WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的BZ公司来讲，面临的是“二次创业”。由于BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，职员的素养低，企业没有建立现代企业治理制度，治理极不规范，随着企业的持续进展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性进展，BZ公司期望能对公司现有的组织机构进行调整，建立职员绩效治理体系，以此来规范公司的内部治理，为公司的产业扩张做好预备。2.2BZ公司绩效考核体系现状评判2.2.1BZ公司绩效考核体系现状BZ公司目前的绩效考核于1999年制定实施。车间主任的绩效考核表如表2－1所示。表2－1车间主任的绩效考核表序号考核内容总分考核标准1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守公司规章制度5违反一次为0分3确保产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超过3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工艺卡、配料单操作，禁止违章，幸免安全事故10发生缺失在200元及以下的质量事故每次扣2分，缺失在200元以上的质量事故每次扣4分，质量事故未处理此项为0分6搞好车间安全10发生减员或治疗费用在100元以上或缺失在500元以上，此项为0分，一样安全事故每次扣3分，发生事故未处理为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备的日常爱护保养10上级检查不合格1次扣5分9每周检查车间及周边环境1次，每次有记录10未检查或检查无记录每次扣2分，三次及以上为0分，上级检查不合格1次扣5分10校队、复核生产工艺卡无误5核对、复核失误1次扣2分，造成缺失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴5发生1次扣2分，2次以上为0分合计1002.2.2BZ公司绩效考核体系现状评判1.对考核定位的模糊与偏差考核的定位，是绩效考核的核心咨询题。所谓考核的定位咨询题，事实上质确实是通过绩效考核要解决什么咨询题，绩效考核工作的治理目标是什么。考核的定位直截了当阻碍到考核的实施，定位的不同必定带来实施方法上的差异。BZ公司现有体系对绩效考核定位的模糊要紧表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，如此做的结果通常是考核流于形式，考核终止后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时刻和人力、物力，结果不了了之。2.绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于解决的咨询题。许多公司所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情形，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。然而关于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，BZ公司是考虑得不专门周到的。一样来讲，职员的绩效中可评判的指标一部分应该是与其工作产出直截了当有关的，也确实是直截了当对其工作结果的评判，国外有的治理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成阻碍的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一样为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评判通常能够用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评判，对周边绩效的评判通常采纳行为性的描述来进行评判。如此就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也能够操作化评判。在BZ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，专门多指标没有囊括到里面去，专门是对专门多工作来讲不仅仅是经营的指标。专门是对治理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其治理能力，把对治理者的考核等同于对一般职员的考核，如此不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。3.考核关系不明确要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也确实是确定好考核者与被考核者的关系。通常来讲，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评判。考核关系与治理关系保持一致是一种有效的方式，因为治理者对被治理者的绩效最有发言权。而BZ公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地讲明和规定，如此造成了绩效考核在实施过程中流于形式。4.绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不行要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。如此的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效治理过程中，BZ公司没有将绩效考核放在绩效治理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的有关工作,例如在考核之前，主管人员需要与职员沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核终止后，主管人员需要与职员进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。如此才可不能造成职员对绩效考核的不明白得，抵触情绪大。而BZ公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得职员对绩效考核不明白得，抵触情绪大。5.BZ公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成职员之间职责不清，无法进行正确地考核。6.没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。

第三部分BZ公司绩效治理体系设计3.1项目流程对BZ公司的绩效治理体系进行重新设计，不仅要解决目前BZ公司绩效考核制度上面临的咨询题，更为重要的是通过绩效治理体系的建立使各级治理者树立现代企业治理意识，为BZ公司战略目标的实现打下基础，因此特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图3－1所示企业差不多情形诊断企业差不多情形诊断组织机构调整工作分析绩效治理体系建立图3－1项目实施流程第一步：企业差不多情形诊断。采纳“PM组织测评系统”对BZ公司的差不多情形进行调查和分析，并对治理人员及关键岗位上的职员进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的咨询题，对BZ公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提升公司的工作绩效。第三步：工作分析。建立详细的部门职责讲明书，解决原部门分散带来的和谐难的咨询题，提升工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的进展，为绩效治理体系的建立打好基础。第四步：绩效治理体系建立。建立一套科学的、追求实效的绩效治理体系来支持企业的运转，提升企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。3.2企业差不多情形诊断为更好地协助BZ公司进行组织机构调整，建立绩效治理体系，加大企业的规范性运作，我们采纳“PM组织测评系统”对BZ公司的差不多情形进行了调查和分析，并对治理人员及关键岗位上的职员进行了深度访谈，形成以下诊断评估报告。3.2.1“PM组织测评系统”分析1.“PM组织测评系统”讲明本调查采纳“PM组织测评系统”,此系统由P因素量表、M因素量表、情形因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估：(1)领导行为评估，其中P量表（包括十个咨询题）要紧用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，要紧考擦领导的专业知识水平、工作的打算性以及依据打算和规章制度对下级实施领导的效能；M量表（包括十个咨询题）要紧测量领导为完成工作任务而表现出的对工作集体的关怀与维系，即领导的组织和和谐的效能。（2）本企业工作情形状况评判，要紧考察部下的态度、士气和中意度。情形因素共有八个：工作鼓舞、对待遇的中意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，每个因素包括五个咨询题。（3）本企业工作制度状况评判，要紧考察BZ公司和纸厂的制度及职员鼓舞，共由十九个咨询题组成。所谓PM是指团体职能概念，任何一个团体都具有二种职能：一种是团体目标实现职能，另一种是团体维系职能。前一种职能简称为P(performance),后一种职能简称为M(maintenance).。PM理论认为，企业领导者的作用就在于圆满执行这两种团体职能。按照这两种职能执行程度的差异，能够将领导者划分为四种类型：PM型（既重视工作绩效，又重视团体维系）、P型（重视工作绩效）、M型（重视团体维系）和pm型（既不重视工作绩效，也不重视团体维系）。2.调查结果与分析关于此报告表中所涉及项的讲明：PM1卷为BZ公司基层生产职员所使用，PM2卷为BZ公司职能部门基层职员所使用，PM3卷为BZ公司基层生产治理者所使用，PM4卷为BZ公司职能部门治理者所使用，PM5卷为BZ公司副总级以上治理者所使用。每题最高分为5分，最低分为1分。PM1平均值表示BZ公司基层生产职员回答此题的平均分；PM2的平均值表示BZ公司职能部门基层职员回答此题的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基层生产治理者回答此题的平均分；PM4的平均值表示BZ公司职能部门治理者回答此题的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副总级治理者回答此题的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有职员回答此题的平均分；标准差（σ）表示样本点σ偏离平均值的程度。3.2.2BZ公司差不多情形调查结果1.领导行为（PM）工作绩效行为（P因素）表3－1各级治理者调查统计结果类型PM1PM2PM3PM4PM5公司自评人数77人19人2人3人2人102人题号平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00合计35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3－1中：PM1卷为基层生产职员对基层生产治理者工作绩效行为的评判，包括如下几方面的内容：基层生产治理者是否让下级明白得自己的工作打算和设想、对下级工作指导的详尽程度、是否严格督促下级完成工作任务、是否了解下级职责、是否要求下级做工作进展报告、工作打算性强否、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度的要求、对下级工作量的限定、是否把握相应的知识技能、对工作是否有明确的方针等。PM2卷为职能部门一样职员对部门负责人工作绩效行为的评判，包括如下几方面的内容：部门负责人是否要求下级做工作进展报告、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度的要求、对下级工作量的限定、在业务方面做出决定的速度、是否经常研究工作中显现的咨询题、是否把握相应的知识技能、工作中的应变性、工作中的带头性、对工作是否有明确的方针等。PM3卷为基层生产治理者对其上级工作绩效行为的评判，包括如下几方面的内容：基层生产治理者的直截了当上级对公司方针明确否、能否吸取过去的体会教训、有无后备人才的培养、是否严格要求下级完成工作任务、是否给下级适当的指示和必要的指导、能否运用会议和谐工作、有无对新事物的挑战欲望、分析咨询题的能力等。PM4卷为职能部门负责人对公司副总级治理者工作绩效行为的评判，包括如下几方面的内容：公司副总对下级制定工作打算的指导性、让下级明白得公司方针和设想的努力程度、在工作打算的实施上是否重点明确、是否严格要求下级完成工作任务、工作中是否有创新性、是否给下级适当的指示、分析咨询题的能力、对意见的态度、是否把握相应的知识技能、在工作中是否给予下级必要的指导、对新事物的挑战欲望等。PM5卷为副总对公司总经理工作绩效行为的评判，包括如下几方面的内容：公司经理让下级明白得公司方针和设想的努力程度、工作中的独创性、对环境变化的应变性、是否严格要求下级完成工作任务、对公司情形的把握程度、对待意见的态度、学习新知识的努力程度、是否注意培养下级的工作能力、在工作中是否给予下级适当的指导。调查统计结果(略)。团体维系行为（M因素）表3－2公司各级治理者调查统计结果类型PM1PM2PM3PM4PM5公司自评人数77人5人5人5人2人102人题号平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.183.50.52.670.8233.051.22582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.180.923.50.53.670.4743.171.293603.271.224.050.69303033.411.154合计29.431.2229.0030.0133.530.7830表3－2中：PM1卷为基层生产职员对基层生产治理者团体维系行为的评判，包括如下几方面的内容：部门负责人工作全面安排是否充分、是否明白得下级的处境、工作中的民主作风、能否公平地对待下级、是否关怀下级的个人咨询题、对下级的信任程度、对下级良好行为的认可、是否支持下级的工作等。PM2卷为职能部门一样职员对部门负责人团体维系行为的评判，包括如下几方面的内容：部门经理排解纠纷的能力、是否明白得下级的处境、工作中的民主作风、与下级的沟通气氛、能否公平地对待下级、是否关怀下级的个人咨询题、对下级的信任程度、是否考虑下级的晋升提薪、对下级良好行为的认可、是否支持下级的工作等。PM3卷为基层生产治理者对其上级团体维系行为的评判，包括如下几方面的内容：基层生产治理者的直截了当上级能否采纳下言、能否客观地评判下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的批判、能否认真听取下级的意见、是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、与下级沟通的气氛、在工作中是否感情用事、能否公平地对待下级等。PM4卷为职能部门负责人对副总级治理者团体维系行为的评判，包括如下几方面的内容：副总能否采纳下言、能否客观地评判下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的批判、能否认真听取下级的意见、是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、与下级沟通的气氛、在工作中是否感情用事等。PM5卷为副总对公司总经理团体维系行为的评判，包括如下几方面的内容：总经理的民主作风、能否客观评判下级的工作、能否承担责任、对下级是否有不恰当的批判、对部门利益与整体利益的态度、是否尊重下级的决定、能否考虑下级的处境、能否公平地对待下级、在工作中是否感情用事等。调查统计结果分析（略）。2.公司治理者四类型图：30.78图3－2公司治理者四类型图30.78图3－2中：系列1：公司基层生产职员对基层生产治理者的评判在PM图中的位置系列2：公司基层生产治理者和职能部门职员对中层部门治理者的评判在PM图中的位置系列3：公司中层部门治理者对公司副总级治理者的评判在PM图中的位置系列4：公司副总级治理者对总经理的评判在PM图中的位置系列5：总经理自我评判在PM图中的位置从图中“系列1”到“系列5”所处的位置能够看出，下级对其上级的评判都集中于公司P因素（工作绩效行为）和M因素（团体维系行为）的平均值周围，处于低P、低M到中等水平P、M的临界过度状态。这提示BZ公司一方面较缺乏绩效目标治理、治理缺乏打算性，没有建立完善的公司规章制度来约束组织和职员的行为；另一方面BZ公司未形成良好的团体关系、公司民主气氛不浓、合作气氛较差。“系列1”处于低P、低M区域，讲明BZ公司基层生产治理者对绩效目标治理重视不够，同时在团体维系方面也做得不行。“系列2”处于低P、中M区域，讲明BZ公司中层部门治理者对绩效目标治理重视不够，同时在团体维系方面做得较一样。“系列3”处于中P、低M区域，讲明BZ公司副总级治理者对绩效目标治理重视程度一样，但在团体维系方面做得不够。从图中这三个样本点所处的具体位置相对来讲，在工作绩效行为上，公司副总级治理者做得较好，其次是基层生产治理者，中层部门治理者做得较差；在团体维系行为上，中层部门治理者做得较好，其次是公司副总级治理者，基层生产治理者做得较差。图中“系列4”和“系列5”处于不同的区域内，讲明BZ公司总经理对自己领导行为的评判与其下属对其的评判有一定差异，其中专门在P因素（工作绩效行为）的评判上差异较大。产生这种差异的缘故，我们分析：一方面公司总经理本身具有强烈的以制度来进行治理的主观愿望，在实际工作中喜爱用制度来规范组织和职员的行为，但在绩效目标治理的具体应用上缺乏较系统的方法，造成在抓某些目标的时候成效不行，因此，在此次咨询卷回答中，对涉及到这些方面的咨询题有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主气氛不浓，下级在回答咨询题时有所顾虑，打分有可能偏高。综合以上因素和深度访谈的信息，我们认为，公司总经理属于中上P、中M类型的P型领导。此类型领导喜爱采纳规章制度等硬手段来规范公司的治理。依据现代领导行为理论，在现代企业的治理实践中，P、M均高的领导行为最有效。因此BZ公司的各级治理者应该努力提升自己的P行为与M行为，使二者相互匹配、平稳，通过二者的双重作用搞好企业治理，使自己尽量向高P、高M领导类型靠近。要做到此点，各级治理者最好的途径是系统学习现代企业治理中绩效目标操纵、人际关系坚持的一系列理论、方法、手段、技术，如组织行为学、治理心理学等有关知识。3.职能部门治理者四类型图：图3－3职能部门治理者四类型图图3－3中：系列1：销售部职员对销售部经理的评判在PM图中的位置系列2：办公室及财务科职员对办公室主任兼财务科科长的评判在PM图中的位置系列3：生产车间、设备科、装潢室、质检部职员对生技部兼质检部经理的评判在PM图中的位置从前面公司治理者四类型图中能够看出，职能部门治理者在PM图中处于低P、中M区域，具体到每个职能部门治理者，其所处位置如图中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。“系列1”处于中P、中上M区域，讲明销售部经理对绩效目标治理重视程度一样，在团体维系方面做得尚可。“系列2”处于低P、中M区域，讲明办公室主任兼财务科科长对绩效目标治理重视程度不够，在团体维系方面做得一样。“系列3”处于低P、低M区域，讲明生技部兼质检部经理对绩效目标治理重视程度不够，同时在团体维系方面做得较差。关于P、M不理想的部门经理来讲，公司应该通过培训来加大他们在绩效目标治理和团体维系这两方面的知识和技能，以提升他们的治理水平。工作情形状况评判和本企业工作制度状况评判的调查结果分析（略）。3.3组织机构调整按照对企业差不多情形的诊断和深度访谈的结果，我们对企业的现状有了一个比较清晰地认识。针对目前BZ公司组织机构上存在的咨询题，我们按照治理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对BZ公司组织机构进行调整（如图3－4所示），以利于BZ公司更好地开展业务，进行市场开拓。常务副总常务副总营销副总销副总公司总经理财务科科供应部部生产车间办公室室技术部部装潢设计室设备科科质管部销售部部客户服务部图3－4BZ公司组织机构图3.4工作分析众所周知，工作分析是绩效目标和绩效指标的来源，职位的工作关系决定了绩效考核的关系，工作岗位的工作特点决定了绩效治理的方式。因此在对BZ公司的组织机构进行了调整后，我们采纳深度访谈的方法对BZ公司调整后的工作岗位（只限于治理层）进行了工作分析，并编制了职务讲明书。现以车间主任的职务讲明书为例讲明：岗位名称；车间主任直截了当上级：公司常务副总经理下属岗位：班组长岗位性质：全面主持生产车间的工作治理权限：对生产车间职责范畴内的工作有指导、指挥、和谐、监督治理的权力，并承担执行公司规章制度、治理规程及工作指令的义务治理责任：对所分管的工作全面负责要紧职责：1.在公司常务副总经理领导下，负责主持生产车间的全面工作，组织并督促车间人员全面完成生产车间职责范畴内的各项工作任务；2.负责制定生产车间岗位责任制和工作标准，认真做好和谐、指导、调度、检查、考核工作，加大与有关部门的协作配合工作；3.负责制定生产车间的工作打算和目标并组织实施，对打算和目标的完成负责；4.负责下达生产任务，安排和操纵生产作业进度；5.负责产品生产跟踪，对生产作业打算的情形进行操纵；6.负责组织对产品、在产品数量和劳动量的统计工作；负责组织生产物资消耗的统计工作，对生产消耗的操纵负责；7.合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具的调度治理工作；8.负责操纵各道工序的生产质量，对整个产品的质量负责；9.参加不合格品的评审，负责对不合格品的处置；10.定期或不定期组织生产人员对生产中显现的咨询题进行分析讨论，提出改进措施，并组织实施；11.负责车间的安全生产和消防治理，对职员进行安全操作、安全知识的教育和培训工作；12.负责生产区域的环境卫生，做好文明生产工作；13.负责和谐车间内部人员的关系；14.负责组织印版、刀模具的验收工作；15.协助技术部做好生产工艺卡的编制工作；16.负责组织生产设备的保养工作，协助做好生产设备、计质量器具检验、爱护工作；17.协助技术部做好新产品开发、技改及新技术研究、引进和产品制样等方面的工作；18.执行ISO9000质量治理体系的有关规定；19.负责对下属人员的培训、考核、鼓舞；20.有对下属人员的人事举荐权、评判权；21.及时向领导汇报工作情形；22.按时完成公司领导交办的其他工作任务。参加会议：1.参加公司召开的科级以上有关会议；2.参加公司召开的技改，研发等有关会议；3.参加公司的工作和谐会和生产调度会；4.参加公司年度考核评比会。3.5绩效治理体系的设计3.5.1绩效治理体系设计的思路和原则对此次绩效治理体系所涉及的岗位进行了工作分析，编制了职位讲明书后，我们对这些岗位的工作范畴、工作内容和绩效标准都有了一定的了解。下一步的工作确实是如何设计绩效治理体系。按照通过企业差不多情形诊断和深度访谈所了解到的企业的具体情形和BZ公司高层领导的意图后，我们对此次绩效治理体系的设计本着如下的思路和原则：1.重结果指标，轻行为指标。因为通过前面的了解的情形能够看出BZ公司各级治理者在治理上一方面更多依靠的是个人的权威且在处理咨询题的方式上较简单，不适应制度化的治理方式，个人的随意性大，容易挫伤职员的工作主动性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使职员有抵触情绪，降低了职员的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少治理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面阻碍，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。2.绩效标准尽量量化，做到具体，可明白得。让每位职员都能清晰地明白自己的工作完成得如何样，达没达到要求，从而增强绩效治理体系的透亮度和公平性。3.考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与职员的工作职责、工作任务直截了当联系，是活动的结果。它与周边绩效相互阻碍，相互作用。4.发挥绩效打算的重要作用。通过企业差不多情形诊断和深度访谈我们了解到BZ公司尽管有工作打算,但可操作性较差，一方面打算周期跨度大，打算制定不够详细，另一方面上级对下级的工作打算安排多采纳口头传递的方式，无详细的书面打算，如此打算内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误同时难以界定工作责任，不利于对工作的监控。此外由于工作中缺少打算，造成治理者在工作中个人的随意性大，容易挫伤职员的工作主动性。我们强调绩效打算的重要作用一方面能够较好地解决上述咨询题，另一方面通过治理者和被治理者共同制定绩效打算能够使被治理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清晰的认识，从而加大绩效治理体系的透亮性和公平性。5.强调绩效沟通的作用。绩效治理是一个连续沟通的过程，它的目的是为了提升职员的绩效，保证组织战略目标的实现。职员和治理者进行连续的绩效沟通的目的要紧有以下3点：（1）通过连续的绩效沟通对绩效打算进行调整。由于工作环境的不稳固以及竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效打算专门可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要，适时地对打算做出调整。（2）职员需要在执行绩效打算的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面职员需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于逆境的时候能够得到相应的资源和关心，另一方面职员期望在工作过程中持续得到关于自己绩效的反馈信息，以便持续地改进自己的绩效和提升自己的能力。（3）治理者需要了解职员在完成工作过程中工作进展情形，以便和谐团队中的工作。6.重视绩效反馈面谈。在有的企业中，不是专门重视绩效反馈面谈那个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核终止了。事实上，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将治理者的期望传递给被治理者，最终达到有效改进绩效的目的。7.合理运用绩效考核的结果。绩效治理实施成功与否，专门关键的一点在于绩效考核结果如何运用；专门多绩效治理的实施未能成功，其要紧缘故也是没有处理好绩效考核结果应用中的咨询题。3.5.2BZ公司绩效治理体系设计方案1.绩效考核内容的选择考什么，即考核内容，这是绩效考核第一须明白的咨询题。在对职员的工作绩效进行考核时，有专门多内容能够选择。其中包括职员的特点、职员的行为和职员的工作结果。职员的特点是职员行为的缘故，职员的行为能够关心我们了解职员是否在努力完成工作任务，职职员作的结果则可被用来证实职员的行为和组织目标之间的联系。表3－3中所列出的是能够被用来作为绩效考核内容的项目。表3－3绩效考核内容职员特点职员行为工作结果工作知识眼-手和谐能力商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实制造性领导能力潜能完成任务服从指令报告难题爱护设备爱护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟销售额生产水平生产质量白费事故设备修理服务的客户数量客户中意程度尽管在确定绩效考核内容时有许多项目可供选择，但绩效治理作为战略治理的一个构成要素，它不仅仅是一个衡量系统，而是利用那个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。因此在选择考核指标时一定要符合公司战略，同时还应结合公司现状，此外客观和可观看是职员绩效考核内容的两个差不多要求。（1）公司战略：BZ公司由于所处的地理位置的制约，一方面远离产品的销售市场和产品原料市场，另一方面当地的投资环境较差，使得公司进一步的进展受到了极大的限制。包装纸箱属于工业用低值消耗品，价格因素是产品竞争力的要紧因素，由于上述两方面的缘故，使得BZ公司的产品的价格与竞争对手相比毫无优势，造成BZ公司销售额在连续高速增长几年后显现了下降的趋势。BZ公司高层领导也清晰地认识到只有走出去，公司才能更好地进展，一方面通过大都市的地域优势吸引优秀人才使公司猎取技术上的优势。另一方面能够降低产品的销售成本和生产成本，提升公司产品的竞争力。此外BZ公司通过走出去还能够改善企业的投资环境，为企业今后的进展制造良好的空间。（2）公司现状：BZ公司是由乡镇企业改制而来，企业职工专门是治理人员的素养较低，思想落后，缺乏现代企业治理思想，这不仅严峻阻碍了企业的进一步进展。更为严峻的是由于治理者的思想落后，在工作中随意性大，主观色彩浓，造成企业内部职员矛盾重重，给公司的生存带来了严峻的危机。因此，BZ公司的高层领导期望通过此次绩效治理体系的建立，既能实现对企业的有效操纵，又能让公司高层领导从日常的治理琐事中解脱出来，同时让每位治理者树立现代企业治理意识，为公司战略目标的实现做好预备。基于上述几个方面的缘故在选择考核内容时，我们本着全面性和操作性强的原则，考核内容以职职员作结果为主，在职员特点和职员行为方面选取领导能力和遵守规则、提交合理化建议项目作为考核的内容，同时考虑到如果要求每人都在每个绩效期间都能提出合理化建议不太现实，但企业又专门提倡这种行为，因此把此项内容作为额外加分的内容。2.确定绩效考核指标和绩效标准确定了考核内容之后，接下来的咨询题是如何针对考核内容设计出能反映其本质特点的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的能够观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特点和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。在设计关键绩效指标时，通过被考核人的要紧职责，能够看到一个个体为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分不是什么，以及对每个客户提供的工作产出分不是什么。那么在进行绩效考核时，就能够考虑内外客户对这些工作产出的中意标准，以这些标准来衡量个体的绩效。例如，车间主任的要紧工作职责有：（1）负责制定生产车间的工作打算和目标并组织实施，对打算和目标的完成负责；（2）负责下达生产任务，安排和操纵生产作业进度（3）负责组织生产物资消耗的统计工作，对生产消耗的操纵负责（4）合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具的调度治理工作（5）负责操纵各道工序的生产质量，对整个产品的质量负责（6）负责车间的安全生产和消防治理（7）负责生产区域的环境卫生了解了车间主任的要紧职责后，就能够明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上按照SMART原则（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bound）把关键指标分为数量、质量、时刻、成本、行为五种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系。同时在设定绩效标准的时候，方案中把绩效分为差不多标准和杰出标准。通过差不多指标一方面让被考核人清晰自己的工作必须达到的什么样的标准，另一方面能够使考核人能够明确地判定被考核人的绩效能否满足差不多要求。通过杰出指标能够让被考核人明白公司的期望是什么，自己在工作中上升的空间有多大，从而从正面引导被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平。车间主任的关键指标体系和绩效标准如表3－4所示：表3－4车间主任的关键指标体系和绩效标准表考核要素指标类型具体指标绩效标准差不多标准杰出标准管理能力工作打算性数量、时刻工作打算的制定按时、完整地完成打算的制定数量、时刻打算完成情形按时完成打算超额完成打算人力资源治理时刻、行为质量对下属的考核按时考核与下属共同制定绩效打算考核结果要与被考核人沟通考核数据准确行为、质量对下属的培养工作中能对下属授权指导对下属的工作当自己不在时下属能替代自己的工作消耗分析时刻消耗分析按时提交消耗分析报告领导能力质量、行为领导能力确保部门目标的完成及时排解工作中的纠纷保证信息传递的准确性能按照具体情形做出正确的决策操纵能力质量、行为操纵能力有监督的措施和方法能对工作中的偏差提出纠正措施工作业绩生产消耗操纵成本生产消耗操纵生产消耗指标达标生产消耗低于标准的5％以内生产消耗低于标准的5％以上产品质量质量产品质量操纵废品率达标，或1批次产品显现200-300个的不合格品废品率低于指标的10％以内或1批次产品显现100-200个的不合格品废品率低于指标的10％以上，或1批次产品显现100个以内的不合格品产品降价操纵成本发出产品降价操纵发出产品因质量咨询题降价在3000元发出产品因质量咨询题降价在2000-3000元发出产品因质量咨询题降价在2000元以下生产进度时刻生产进度操纵按时完成生产打算，保证生产期生产安全时刻、行为、成本安全生产定期进行安全检查定期进行安全教育及时处理安全隐患安全事故造成的经济缺失环境卫生时刻、行为质量环境卫生治理按时进行卫生检查发觉咨询题及时督促整改所负责的区域环境卫生达标工作规范执行工作流程行为执行工作流程能按规定高效地出来日常事务，无失误遵守公司制度行为遵守公司制度遵守公司制度，无违规现象部门和谐行为部门支持能及时与公司有关部门和谐配合配合的内容和形式符合公司要求行为提合理化建议能提出技改和合理化建议3.制定绩效打算绩效治理是一个连续的沟通过程。那个过程是通过上级和职员以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效打确实是绩效治理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和职员共同参与，就职员绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的关心、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列咨询题进行探讨并达成共识，是整个绩效治理体系中最重要的环节。绩效打算的作用在于关心职员找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评判和总结，具有回忆性。同时