企业内部环境分析

企业内部环境分析2024/3/28企业内部环境分析【学习目标】通过本章的学习，你应该达到以下目标：知识目标：了解企业经营资源类型，掌握价值链基本原理。掌握经营资源、企业核心能力、企业内部战略环境、综合战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。技能目标：

学会企业内部环境分析的各种方法，能够运用所学的理论知识对企业内部环境分析的案例进行分析。能够运用SWOT分析法对影响企业发展的内外环境因素进行综合分析。

企业内部环境分析【开篇案例】联想“屋顶图”理论联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。

产品的研发、生产、销售物流、资金流、信息流的管理人才机制文化企业内部环境分析所示联想把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。

企业内部环境分析从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团己经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。——资料来源：赵涛：《管理学案例库》，天津大学出版社，2005年，第181-182页企业内部环境分析企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部的资源、能力及核心能力加以正确的分析。同时企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战中竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。企业内部环境分析学习内容3.1企业经营资源分析3.2企业战略能力分析3.3企业核心能力分析3.4企业内部战略环境分析技术3.5综合战略分析技术企业内部环境分析3.1企业经营资源分析

3.1.1企业经营资源的类型

3.1.2价值链分析企业内部环境分析3.1.1企业经营资源的类型

1.企业经营资源的概念企业经营资源是指一个组织所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。同时也包括有形资源和无形资源的组合结构和作用方式实践证明，同样的东西、同样的人，仅仅是组合结构和工作方式的改变，就能够干出不一样的事，取得不一样的成果企业经营资源是企业竞争优势的根本源泉。围绕企业战略目标，对企业经营资源进行有效组合，开展创造价值的活动，能够支持、提供、创造企业的战略能力，形成高效益的产业结构和竞争优势，保证企业获得最大限度的利润以及有利于企业的成长和把握未来命运

企业内部环境分析2.企业经营资源的分类企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形资源。有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源和组织资源。有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成为企业竞争的优势来源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。

企业内部环境分析2.企业经营资源的分类无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对手了解和模仿的资产。这类资产的外在特点是“无形”——看不见、摸不着。但其存在是可以意会和感知的。组织中管理者和员工所掌握的知识与技能、相互之间的信任程度和交往方式、思想观念、创新能力、领导风格、管理制度、产品或服务的声誉、人际交往方式等，都可归于无形资产一类。无形资产又可进一步划分为技术资源、创新资源和商誉等。企业内部环境分析【补充阅读材料3.1】2006中外品牌美誉度调查报告2006年9月20日，中国品牌研究院发布《2006中外品牌美誉度调查报告》。这是中国境内首次有机构对中国市场众多中外品牌的美誉度进行专业研究和评价。联想成为中国市场品牌美誉度上升最快的品牌。企业内部环境分析表3-2企业经营资源的分类有形资源实物资源厂房、基础设施、机械设备、原材料等固定资产财务资源现有资金、债权、股权、融资渠道和手段等人力资源员工的专业知识、专业资格、培训情况、工资水平及平均技术等级组织资源组织结构、各种规章制度等无形资源技术资源技术状况、技术储备、技术开发能力及企业经营诀窍等商誉资源品牌知名度、美誉度、品牌忠诚度、企业形象，企业价值观创新资源创意、科技能力、创新能力企业内部环境分析3.1.2价值链分析“价值链”概念是迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出的。波特将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。

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3.1.2价值链分析

研发生产营销与销售售后服务企业基础设施信息系统物流管理人力资源支持活动投入产出基本活动图3-2价值链示意图企业内部环境分析价值链分析的重点在于价值活动的分析。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。图3-2中，企业价值链的基本活动包括研发、生产、营销与销售、售后服务；支持活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、信息系统、人力资源管理、物流管理。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。企业内部环境分析1.基本活动主要包括研发、生产、营销和售后服务。（1）研发

研发是产品和生产过程的设计。我们通常将研发同制造企业中的实物产品和生产过程联系起来，其实服务企业也同样需要研发。（2）生产活动生产活动创造出产品和服务。对于实物产品，生产指的就是制造。

（3）营销与销售营销和销售在许多方面有助于企业创造价值。（4）售后服务通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。

企业内部环境分析2．辅助活动（1）物流管理（2）人力资源管理（3）信息系统（4）企业基础架构

企业内部环境分析3.2企业战略能力分析企业内部环境分析3.2企业战略能力分析3.2.1财务能力的分析3.2.2营销能力分析

3.2.3组织效能分析3.2.4生产管理能力分析3.2.5企业文化分析3.2.6创新能力企业内部环境分析判断企业实力和对投资者吸引力大小的最好办法是进行财务状况分析，了解企业在财务方面的长处和弱点，对于制定有效地企业战略具有十分重要的意义。

分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并绘出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的优势与劣势。3.2.1财务能力的分析

企业内部环境分析1．收益性指标分析收益性指标的目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如表3-3所示。

表3-3企业收益性指标

收益性比率基本含义计算公式资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股收益额股利发放率市盈率销售利税率销售毛利率销售净利润率成本费用利润率反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映企业销售收入的收益水平反映企业销售收入的收益水平反映企业销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益（净利润-优先股股利）/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额企业内部环境分析2．安全性指标分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债能力。主要指标计算及含义如表3-4所示：

表3-4企业安全性指标

安全性比率基本含义计算公式流动比率速动比率资产负债率所有者（股东）权益比率利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益。反映企业经营所得偿付借债利息的能力。流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额（税前利润-利息费用）/利息费用企业内部环境分析3．流动性指标分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。主要指标含义及计算如表3-5所示。表3-5企业流动性指标流动性比率基本含义计算公式存货周转率应收账款周转率流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率反映存货的周转速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额企业内部环境分析

4．成长性指标

分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。一个企业即使收益性高，但如果成长性不好也就表明其发展的后劲不足，未来盈利能力可能较差。因此分析企业的成长性对战略的选择至关重要。主要指标及其计算公式如表3-6所示。表3-6企业成长性指标成长性比率基本含义计算公式销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本企业内部环境分析5．生产性指标分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计算公式如表3-7所示。表3-7企业生产性指标生产性比率基本含义计算公式人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配情况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数企业内部环境分析3.2.2营销能力分析

1.产品竞争能力分析

产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。企业内部环境分析（1）产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度、美誉度、产品形象，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率：市场占有率=（本企业产品销售量÷市场上同类产品销售量）×100%市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争对手比较发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量（用市场份额中忠诚顾客的百分比来衡量）的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。市场覆盖率=（本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数）×100%公式中的销售地区可以是省、市、县（区）。

企业内部环境分析（2）产品收益性分析

产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。产品收益性分析的主要内容是：①进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。②进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。③进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。企业内部环境分析（3）产品成长性分析

通过把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序绘成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率：市场扩大率=（某年度市场占有率÷上年度市场占有率）×100%企业内部环境分析（4）产品竞争性分析

分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务、销售渠道、促销策略等方面的优越性，一般采用定性的加法评分法。其步骤是：①选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目；②规定各个项目的评分标准，绘制评比表格；③确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定；④进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评分填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。

企业内部环境分析【战略行动3.1】某企业电脑产品竞争性分析某企业生产A、B、C三种品牌电脑，现对这三种品牌电脑的市场竞争力分别进行评析，结果如表3-8所示。从中我们就可以判断，在这三种品牌电脑中，A的市场竞争力略优于B，B略优于C，C是竞争力最弱的产品。表3－8三种品牌电脑的产品竞争性分析评分项目最高评分ABC性能1001009090价格95959090外观85808580服务10010010095渠道90859085促销95858590品牌95959090合计660640630620企业内部环境分析（5）产品结构性分析

产品结构又称产品组合，产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。例如宝洁公司的产品组合如表3-9所示。产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。

表3-9宝洁公司的产品组合产品组合的宽度产品线深度洗涤剂牙膏香皂方便尿布纸巾象牙雪1930洁拂1933汰渍1946奥克多1952达士1954大胆1965吉恩1966黎明1972独立1979格里1952佳洁士1955登魁1980象牙1879柯柯1885拉瓦1893佳美1926爵士1952舒肤佳1963海岸1974帮宝适1961露肤1976查敏1928白云1958普夫1960旗帜1982企业内部环境分析2.销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及其原因，为制定销售战略、有效地开展销售活动提供依据。

（1）销售组织分析销售组织不仅仅是推销产品的业务部门，而且应同时具备进行市场调查、制定销售计划、开拓并建立销售渠道、开展促销活动、参与产品计划活动等机能。销售组织分析的主要内容如下：①销售组织机构分析。调查分析销售部门人员的编制、业务分工、责任权限、管理方式等情况，绘出销售组织结构图，分析其组织机能的不足之处，研究改进措施。②销售人员的素质分析。调查分析销售人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销售技术、业务能力以及近年来的培训进修情况，对销售队伍的素质进行评价。③销售管理资料分析。调查分析销售活动计划，统计报表、用户档案、市场调查资料、规章制度等是否完善，销售活动的控制和管理状况是否良好。企业内部环境分析（2）销售绩效分析

销售绩效分析是从提高销售活动效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深入研究提供线索。主要内容是：①计划完成率分析。把最近一年的销售成绩与销售计划和上年度进行对比，计算各目标计划完成率，绘制逐月推移图，分析各项计划的完成情况和差异的程度。②地区发展性分析。计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率，画出排列图，明确各个地区的重要性和发展性，确定应加强管理的重点地区。③销售活动效率分析。根据推销员的销售活动资料，计算各项表示销售活动效率的指标，并在各个推销员之间进行对比，发现推销员管理方面的问题，为培训、提高推销员的销售活动能力提供依据。企业内部环境分析（3）销售渠道分析

销售渠道分析是通过对与企业进行交易的中间商的评价，加强对中间商管理，分析存在的问题。其分析主要内容是：①销售渠道结构分析。调查企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析销售渠道是否合理。②评价中间商。依据与各中间商交易额大小及交易额增长率高低，从各中间商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易、需重点管理的中间商。③销售渠道管理分析。调查企业的销售渠道方针，重点分析企业与中间商是否建立了双赢的合作伙伴关系？分析对中间商的指导援助和取得的实际效果。企业内部环境分析（4）促销活动分析

促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。

企业内部环境分析3.新产品开发能力分析

新产品开发能力分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划4个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。并将分析效果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据

企业内部环境分析4.市场决策能力分析市场决策能力分析是在以前述产品的市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力的分析结果为依据，对照企业的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略、以提高企业领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续成长和发展。企业内部环境分析3.2.3组织效能分析组织就是要决定谁做什么和谁应该向谁负责。历史上有无数这样的案例，即组织良好的企业可以成功地与比自己强大得多但却没有良好组织的企业开展竞争，甚至战胜后者。在组织良好的企业中，管理者和员工通常得到很好的激励并自觉地为企业的成功而努力工作。比起组织不良的企业，组织良好的企业还可以更有效地配置资源和更高效地使用资源。管理的组织职能包括三种相互联系的活动：将任务分解为各项工作（工作专业化）、按工作组建部门（部门化）、授予权力。将任务分解为具体工作需要对工作进行说明与细致规定，这可以使管理者和员工明确知道各项工作的具体内容。工作的组合形成了部门，并进一步决定了组织结构、控制范围和指挥链条。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化，因为实施新的战略会引起职位的增添、合并及职权的下放。组织结构决定了企业中资源的配置和目标的建立。

企业内部环境分析3.2.4生产管理能力分析企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业中，企业生产经营投入的大部分成本多发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。而生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。美国管理学者罗杰·施罗德（RogerSchroeder）认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。因此，生产管理能力分析也应从五个方面入手。

企业内部环境分析1.加工工艺和流程加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产体系的设计。这种决策的具体内容包括工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析，工厂的选址，生产能力和工艺的综合配套，生产控制和运输安排。2.生产能力生产能力的决策主要涉及确定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。企业内部环境分析3.库存库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及物料搬运。4.劳动力劳动力的决策主要涉及工作设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法等。5.质量质量决策是要确保企业能生产或提供高质量的产品或服务，具体内容包括质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。

企业内部环境分析3.2.5企业文化分析1.企业文化的内涵所谓企业文化是指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。企业文化通常反映企业创始人的价值观以及企业使命。它赋予公司一种身份：“我们就是这个样子。我们是这样做的。这就是我们所代表的。”

企业内部环境分析企业文化一般由三个层次构成：（1）外层。即企业的物质文化层。包括企业生产经营的物质基础，如厂房设施、机器设备、工艺技术等的良好及先进性；作业环境的整齐、清洁；产品的造型、外观、质量等的优良等等。这些有形物具有物质特性，构成所谓“企业硬文化”，是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们首先可从这些物质形态上体现出某一企业的精神状态。（2）中间层。即企业的制度文化层。包括企业的组织结构，领导体制、人际关系及其为开展正常生产经营活动所制订的各种规章制度。它是企业物质和精神文化的中介，企业精神通过中介层转化为物质文化层。（3）内层。即企业的精神文化层。是指企业在一定的社会经济环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观念、思维方式、行为道德准则、心理期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。它构成所谓“企业软文化”，是企业文化的内核。企业内部环境分析2．企业文化与战略的关系战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。

企业文化对经营决策有明显的影响，因而必须在内部战略管理分析中予以评价。企业文化应当能够鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。企业文化的潜在价值在战略管理研究中还没有为人们所充分认识。忽视文化对企业各职能部门间关系的作用会导致阻碍沟通、缺乏协调及不能适应变化着的环境。与企业文化相关的内部优势与弱点，由于是一种跨职能部门的现象而往往被忽视。因此，对于战略制定者来说，将企业看做是一个社会文化系统十分重要。企业的成功往往取决于公司战略与文化之间的关系。

企业内部环境分析3.2.6创新能力1．创新的内涵创新是企业生命的源泉。在今天的经济环境里，唯一的不变规律就是一切都在变，任何组织和企业如果不及时变革和创新，就不可能维持自己的竞争优势。“不创新，就死亡”——管理学大师彼得·德鲁克的忠告已成为新经济时代企业生存发展的真实写照。企业内部环境分析熊彼特在《经济发展理论》一书中，首次使用了“创新”一词，他认为创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从来没有过的新组合，并引入生产体系。这种新组合包括五种情况：（1）引入新产品或提供一种产品的新的质量；（2）引入新技术，即采用一种新的生产方式；（3）开辟一个新的市场；（4）采用新的原材料或控制原材料的供应来源（5）采用新的生产组织和管理方式，实现企业的组织更新。熊彼特同时将发明和创新相区别：前者是科技行为，后者则是经济行为。

企业内部环境分析创新不是“创造新东西”的简单缩写，而是具有特定的经济学内涵。经济学家对“创新”与“发明”和“发现”进行了区别。发现是知识的新的增加，是发明和创新的重要知识来源；发明则是新的人造装置或工序，发明可以取得专利，但不一定能为经济和社会带来效益；创新则是创造或执行一种新方式，目的是为了获得更高的经济和社会效益。创新与发现、发明的不同之处在于它要获得利润。一般来说，为了使一项发明带来利润就需要创新，但一项创新不一定要基于一项发明。从知识经济的角度看，发现、发明活动是一种知识生产活动，创新则表现为知识创新。企业内部环境分析2．企业创新模式（1）思维创新（2）观念创新（3）技术创新（4）组织创新

企业内部环境分析3.3企业核心能力分析3.3.1企业核心能力概念

3.3.2企业核心能力的评价标准3.3.3企业核心能力的分析内容企业内部环境分析3.3.1企业核心能力概念

企业核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。凭借着核心竞争力产生的动力，一个组织就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。企业内部环境分析3.3.2企业核心能力的评价标准要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力的惟一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。而要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。

1.有价值的能力2.独特的能力3.难于模仿的能力4.不可替代的能力企业内部环境分析3.3.3企业核心能力的分析内容1．企业员工的知识和技能水平2．企业的技术体系3．企业的管理体系4．企业文化企业内部环境分析3.4企业内部战略环境分析技术3.4.1雷达图分析法

3.4.2内部因素评价矩阵企业内部环境分析3.4.1雷达图分析法

“雷达”图的绘制方法是，先绘出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5-6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势所在，应采取措施，加以巩固和发扬。

企业内部环境分析图3-3雷达图

注：1、2、3、…分别为“五性”中各个具体指标的代号企业内部环境分析3.4.2内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵法（internalfactorevaluationmatrix,IFE矩阵）可以帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析步骤如下：1．列出在内部分析过程中确定的关键因素。通常列出10--15个为宜。2．为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。3．为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以产业为基准。企业内部环境分析4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5．将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。得到组织的总加权分数之后，就可以对组织内部的总体情况作出判断。根据内部因素矩阵评价法的取值规定可知，不管矩阵中的关键因素有几个，总加权分数的结果都会是1.0-4.0，平均值为2.5。如果总加权分数低于2.5，意味着组织系统处于弱势状态，数值越小，系统势力越弱。反之，如果高于2.5，说明组织系统处于强势状态，数值越大，系统势力越强。

企业内部环境分析例：我国某所农业高校的内部因素评价矩阵如表3-10所示。总加权分数等于2.65，表明这所农业高校内部系统的势力处于较强水平。

表3－10一所农业高校的内部因素评价矩阵关键内部因素权重评分加权分数内部优势1．特种经济动物养殖0.1040.402．中草药栽培0.1040.403．野生动物与自然保护区管理0.0540.204．农特产品加工0.0540.205．知名教授0.0530.156．“双师型”教师0.0530.157．百年名校0.0530.158．国家级特产旅游观光生态园。0.0530.159．拥有东北地区最大的野生动植物标本馆0.0540.20内部劣势1．部分硬件设施水平不高0，1020.202．高学历、高职称师资较少0，1020.203．国际化、社会化水平不高0，0510.054．社会知名度较低0，0510.055．观念比较落后、创新不足0，1010.106．待遇较低0，0510.05总计1.002.65企业内部环境分析3.5综合战略分析技术3.5.1SWOT分析法3.5.2波士顿矩阵分析法3.5.3通用矩阵分析法企业内部环境分析3.5.1SWOT分析法◆SWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法。它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法。它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。SWOT中的S（Strengths）是指企业内部的优势；W（Weaknesses）是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境的机会；T（Threats）是指企业外部环境的威胁。

企业内部环境分析内部因素战略选择外部因素优势劣势机会优势——机会（S-O）战略（发展型战略）劣势——机会（W-O）战略（转型战略）威胁优势——威胁（S-T）战略（多元化战略）劣势——威胁（W-T）战略（防御战略）图3-4SWOT分析矩阵企业内部环境分析SWOT分析的方法是：根据企业的总体目标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断是优势还是劣势，是机会还是威胁。

企业内部的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业内部的优势和劣势有两项标准：一是单项标准，如市场占有率低表示企业在市场上存在问题，处于劣势；二是综合标准，对影响企业的一些重要因素根据其重要程度进行加权打分评价，详见3.4.2内部因素评价矩阵法。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素。如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率减缓、供应者和购买者的讨价还价的能力增强、技术老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。

企业内部环境分析例：在外部因素分析和内部因素分析中，对外部机会与威胁和内部优势与劣势关键因素的判断、选择，建立一所农业高校的SWOT分析矩阵，如图3-5所示。

图3-5一所农业高校的SWOT分析矩阵内部因素战略选择外部因素优势1．特种经济动物养殖2．中草药栽培3．野生动物与自然保护区管理4．农特产品加工5．知名教授6．“双师型”教师7．百年名校8．国家级特产旅游观光生态园。9．东北地区最大的野生动植物标本馆劣势1．部分硬件设施水平不高2．高学历高职称师资较少3．国际化、社会化水平不高4．社会知名度较低5．观念比较落后、创新不足6．待遇较低机会1．现代农业发展对高层次农业专业技术人才需求增加2．资金投入、政策扶持3．社会对学校认可度逐年提高4．社会力量支持增加5．人们对农业院校认识的转变优势——机会战略采用发展型战略。把握机遇，发挥优势，积极争取社会力量的支持，加快发展步伐，向高水平、现代化农业大学迈进劣势——机会战略采用转型战略。引入社会力量，改善办学条件，更新观念，转换发展模式、运行机制或发展方向，加强学校与社会的联系威胁1．北方农业高校已基本完成规模化扩张，竞争进一步加剧2．毕业生就业受局限3．学校所在区域经济发展较落后4．新升格高校，社会对学校不够了解5．社会对个别传统优势专业需求下降优势——威胁战略采用多元化战略。学校应走多元化之路，根据社会需求积极增设新专业，调整老专业，积极拓宽学生就业渠道，加强社会宣传，提高学校社会知名度劣势——威胁战略采用防御战略。此时，防守是最佳选择。注意优化内部条件，化解外部威胁，密切关注形势变化，时刻等待出现新的机会企业内部环境分析3.5.2波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在20世纪60年代为美国米德纸业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。这种方法是多元化公司进行战略制定的有效工具。是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

企业内部环境分析低市场增长率明星业务BAGH问题业务金牛业务CDEF瘦狗业务低高20%10%1.51.00.1高相对市场占有率图3-6波士顿矩阵示意图企业内部环境分析矩阵的横坐标表示某项业务的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与该市场中最大的竞争对手的市场份额之比，以1.0为界限划分为高低两个区域。它代表公司在该项业务上拥有的实力。纵坐标表示市场增长率，是企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增加的百分比。它代表的是某项业务所处行业在市场上的吸引力，与该项业务在市场上所处的地位无关。所以选这一指标来代表市场吸引力是出自产品生命周期的概念。因为产品生命周期理论主要是以市场销售量的变化来判断产品所处生命周期阶段的。销售增长率的确定一般分为两种情况，若公司经营的多项业务属于同一行业，则可以把行业的平均增长率作为分界线。在分界线以上的业务，说明它正处在成长期或投入期，在分界线以下的业务，则处于成熟期或衰退期。若公司经营的各项业务很分散、缺乏共性，则可以用各项业务的加权平均增长率作为分界线，也可以用GDP增长率作为分界线，还可以把公司的目标增长率作为分界线，以区别哪些