财务管理全过程强化业财融合的探讨

引言当前，企业经营管理不断拓宽其外延并增加管理深度，这就要求企业在实施经营管理的实践过程中突破传统的财务管理模式，加强业财融合，全面了解和准确把握经营管理涉及的全流程，细化各项步骤，促进财务管理与业务管理实现深度融合。同时，企业通过业财融合，能准确把握经营管理信息，找出业务管理中存在的差距、问题和风险，及时修正并改进经营管理行为，进而提升经营管理效益和效率。一、在业务战略规划和财务规划中加强业财融合企业在实施中长期业务战略规划和财务规划的过程中，加强对业财融合的应用，能基于企业实况科学制定和落实执行战略规划，保障战略执行效果；能及时识别潜在风险，并构建风险预警和防范机制，进而实现对潜在风险的有效规避；还能保障财务管理相关工作的高效有序开展，进而提高财务管理工作水平[1]。财务规划要从业务中来，到业务中去。财务规划是对业务战略经营结果的财务数字化表达，通过财务结果对业务战略进行校验。应该建立拉通业务财务的业务战略规划。业务战略规划可以基于BLM战略模型开展，而财务规划可以围绕“机会、增长、投入、回报、效率、风险”六个关键要素来开展。这六个关键要素的业财融合具体要求如下：机会：对市场空间要有清晰判断，哪些是我们可以参与的机会，竞争格局如何，相应的销售收入增长如何；并审视是否符合公司主战场、主航道的聚焦战略，以支撑资源投入的匹配；对机会要有战略优先级判断，要能识别出战略控制点、战略高地，明确战略诉求。增长：增长要对准机会点，体现战略意图；不同业务的增长要有判断和目标诉求，并审视增长组合与结构是否匹配战略目标诉求：差异化的业务策略／商业模式要能支撑收入增长目标的实现。投入：基于战略意图和计划，区分战略投入和日常经营投入；按照业务组合、价值定位等进行投入优先级排序；结合不同业务组合的增长和回报目标诉求，确定不同业务组合的资源投入策略和节奏；针对不同业务组合，要有明确的投入效率改进目标和措施。回报：针对不同业务组合，要有不同的利润率和回报率目标诉求；并考虑公司聚焦战略的要求；财务结果要与战略目标相匹配，需重点关注财务结果和战略目标的逻辑性是否一致。效率：要追求经营效益和效率指标的改进，并且指标改进背后要有清晰的业务动因支撑，效率方面的规划结果要匹配公司管理诉求。风险：要充分识别未来经营上面临的主要风险，包括风险发生的概率以及对于财务结果的影响；财务部门应联合业务部门明确各类风险的应对策略。二、在制定预算过程中加强业财融合企业在预算管理中应加强业财融合，要匹配自身战略目标和诉求，编制经营预算。在编制预算的过程中，要衔接中长期业务规划和财务规划，细化分解战略目标，体现到当年的业务计划和预算中。预算不只是规划一个数字，而是要从销售计划、生产计划、供应计划、研发投资计划、人力资源计划等业务计划出发，将业务计划进行数字化的转换和表达，同时牵引业务计划讲清楚关键假设与风险，并通过预算管理工具支撑企业做好资源配置管理，以实现支撑企业战略落实、牵引资源合理配置、明确制定绩效目标的核心价值。（1）做好业务计划的数字化转换：业务计划中不仅包含定性的计划，还应该尽量形成定量的规划或判断，以便快速转换为财务预算结果；业务计划应该包含各种业务组合的内容，产品组合、客户组合、区域组合等。以收入预算为例，不应该只是基于上一年的收入基数考虑一个大概的增长率来制定下一年的收入预算值，而是应该从市场和客户出发看收入的增长空间，以及匹配自己的产品竞争力和生产供应能力，来确定收入预算。还要区分不同业务模式，分别采用基线比例法、存量转换法、分部卷积法等多种方式进行校验比对。（2）业务假设和风险管理：针对业务计划中的关键假设要充分识别，一方面是保障财务预算结果的“有源可信”，一方面是支撑预算执行过程的分析与调整；同样，对主要风险进行充分识别，基于风险可能性和影响大小两个维度制定风险矩阵地图，以便做好经营风险的显性化管理。（3）资源投入配置管理：资源配置是预算的关键内容，需要区分资源类型进行资源投入的合理配置。资源一般分为研发资源投入、销售、市场资源投入、管理平台资源投入等。针对研发资源，需要考虑研发对象细分配置策略，比如：针对未来技术方向的预研投入要适当考虑和保障，针对重点攻关的战略性投入要显性化管理并专款专用，针对当前产品的开发性投入要结合各产品生命周期进行差异化管理，并结合投入产出比进行优先级排序管理；针对销售和市场资源，要结合不同市场／客户的定位和价值，明确相应的差异化配置策略，重点市场和客户重点倾斜资源；针对管理职能平台资源，要在保障其基本刚性资源投入的前提下，结合公司、责任单元的产出预算线性配置一定的弹性资源投入。三、在预算执行监控的阶段加强业财融合企业在完成预算编制后，应在预算日常执行监控阶段加强业财融合。通过经营分析识别预算与执行之间的差距，找准问题，联合各业务部门定位原因；结合业务计划对预算进行复盘，并面向未来输出滚动预测，识别业务趋势和风险，给出建议支撑业务改进。企业开展经营分析时，可以参考Gartner的经营分析成熟度模型，从低阶到高阶依次是描述性分析（发生了什么）、诊断性分析（为什么会发生）、预测性分析（将会发生什么）、决策性分析（我们能做什么）。描述性分析主要是经营结果的呈现，而诊断性分析则要针对经营结果挖掘背后的业务动因所在，预测性分析则要结合未来的业务计划判断和推演后续经营情况走势，决策性分析则可以基于实际分析和未来判断来对下一步的业务管理给出具体措施建议和牵引。滚动预测是执行监控阶段的重要管理工具，也是业财融合的关键。所谓滚动预测，是指从现在时点出发，在现实的基础上估计未来的业务趋势，并推演关键事件影响，据此配置资源，制定相关计划措施，保障稳健经营，促进预期经营目标的良好实现[3]。企业实施滚动预测的工具主要包括3GAP和3List。在3GAP中，GAP1是目标差距，即目标与预测之间存在的差距。GAP2是执行差距，即预测与实际之间存在的差距，应对差距加强分析管理。GAP3是预测变动，即本期预测与上期预测之间的差距。加强风险管控，精准把握业务，科学预测未来，形成合理决策。在3List中，List1是指确定类清单，强调执行，重视效率。List2是指风险类清单，找准隐患，管理风险。List3是指机会类清单，挖潜机会，赢得机会。通过3GAP分析可以管理好各种差距的原因和问题所在，通过3List可以更好地看清未来并促使经营结果向预测目标达成。企业要将经营目标、KPI作为基点，例行开展月度经营分析会，促进经营管理形成闭环。例如，企业在开展项目经营的实践过程中，将年度目标作为依据，对每月具体的收入目标加以确定，进而制定经营任务令，并由项目负责人员落实任务令，由项目财务经理定期发布落实执行任务令的进展，在次月初对财务数据与任务令存在的偏差进行分析，为次月实施经营管理提供参考依据。若企业按月度实施滚动预测过于频繁，可按季度实施滚动预测。为确保对滚动预测实施有效管理，要精准分析预测与目标之间存在的差距，优化经营管理计划，合理配置资源。同时，要分析执行结果与预测偏差的根因，对预测方法进行优化，保障高质量的预测。另外，要依托大数据技术，构建统计预测和分析模型，以提供高价值的决策支撑建议。企业在执行监控预算的阶段加强业财融合，要引导全员参与，特别是督促引导业务部门对预算和预测工作的深度参与，利用预算预测管理共同促进经营目标达成和经营策略落地。四、构建业财融合的管理体系（一）构建具有扁平化特点的财务管理架构企业要契合自身实际，构建具有扁平化特点的财务管理架构，重新塑造管理流程，实现深度的业财融合。企业要构建精通财务管理专业知识，且熟悉各项业务工作的核算人员队伍，妥善对接业务工作，及时快速地向业务部门传递财务信息，促进财务管理实现高效率响应，促进财务会计有效转型为管理会计。企业要引导财务人员渗透融入业务前端，对研发立项、生产供应、销售拓展、合同签订、项目交付等业务活动全过程参与，全面了解和准确把握企业经营管理实况，从财务视角给出专业的财务解决方案和建议，以实现深度的业财融合。企业要依托具有扁平化特点的财务管理架构，促进业财闭环管理，增强风险规避的有效性。企业要通过财务人员促进业务和财务部门实现高效的双向沟通，及时向业务端传递财务管理各项要求，引导并辅助业务部门对各项经济业务实施规范办理，促进财务管理充分发挥其监管职能。同时，要向财务部门实时反馈业务变化，辅助财务部门形成对业务发展的及时跟进，并对核算体系加以修正，促进业财管理形成闭环。另外，企业要通过财务人员辅助管理层形成科学预判，对各阶段业务工作实施科学的预算管理和有效的风险管控，充分前移预警端口，增强风险防范的有效性。（二）依托数字化平台实现高效率的业财沟通企业要促进财务部门对业务部门共享财务数据和相关信息，实施科学的财务分析和经营预测，综合运用风险评估和标杆对比，及时找准业务运营缺陷，并向相关业务部门和管理层反映，辅助业务部门实施优化整改。企业要依托SCM、ERP、EPM等数字化平台，充分整合业务流，将各项管理系统结合起来，对业务流程涉及的信息流、资金流以及物流实施高效有序管理，形成高度的信息集成，促进企业经营管理水平实现大幅度提高。（三）构建具有战略眼光的财务管理队伍企业要构建具有战略眼光的财务管理队伍，引导财务人员形成宏观的顶层视野和战略思维，促进财务人员深入分析经济数据，探究企业经营管理的本质，找准问题，并通过沟通协作加以解决。企业要引导财务人员增强跨界能力，学习业务相关知识，成为复合型人才。企业还要引导财务人员对各类关系进行妥善处理，并与业务人员加强协同配合，共同解决企业经营管理过程中存在的问题。另外，企业要鼓励财务人员深入业务工作一线，深入了解各项业务工作特点，准确把握业务需求，主动为业务工作的开展提供高效优质服务。五、对业务流程加以改造企业要梳理关键的业务链条，对业务流程加以改造，将业务活动渗透至财务中端和前端，促进财务实现转型升级。例如，对项目开发流程进行改造。企业要引导业、财两类部门对项目开发积极参与，形成科学可行的投资决策机制。财务部门要对企业财务现状和业务发展实况进行统筹考虑，针对项目投资决策提出合理化建议，将业务部门制定的投资方案作为依据，从财务层面对经营成果、项目预测效益加以考量，为业务工作的开展提供财务战略支持，确保企业对项目的顺利开发，避免对投资方向形成错误判断而引发风险。总之，企业要引导财务部门对项目投资决策涉及的全过程积极参与，为投资决策提供财务战略和财务措施支持。在项目建设阶段，企业落实业财融合，要将业务事项的具体情况作为依据，合理配置资源，并安排财务人员。企业要针对项目建设构建专门的财务小组，全面了解项目各项内容，并严格把控合同签订及其条款内容。财务人员要对项目周期实施全过程管理，并根据项目实际情况，灵活调度资源。同时，企业还要设计项目绩效，由财务人员对项目绩效进行合理评估和及时反馈，据此高度整合和合理配置资源，保障项目的高效有序落实。另外，企业还要降低融资成本，对项目运营具体成本加以优化。又如，企业对采购业务流程进行改造，可依托财务共享平台，统筹规划结算方式并合理调控采购价格，通过财务部门与采购部门的沟通协作，制定科学