企业文化实践教程

企业文化实践教程企业之魂

企业的魂魄

有个古老的传言——魂魄分开躯体，人就会停止生命。企业也有生命，那企业的魂魄又是什么？

假如将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的身分比作魂魄，必定都邑遭到辩驳。在百年企业的漫长过程中，这些身分几乎都受到过挑战：企业能够贷款度过逆境，企业能够改换引导而不衰，企业能够改换产品仍保持活力，企业能够在不合的市场寻求成长……还有许专门多多的身分对企业至关重要，但要说哪个身分与企业同生同止，惟有企业文化。

确信有人不认为然，认为大年夜多半小企业是全然没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就弗成幸免地受到一些不雅念的阻碍，而这些不雅念确实是一种文化。是以大年夜多半小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它差不多有了某种企业文化。既然企业文化是企业的魂魄，那就如同人的魂魄一样，魂魄有崇高的、有低劣的、有冲动大方的、有低沉的、有求新的、有保守……不管魂魄如何，只要企业存在着，魂魄就必定存在着，因为有魂魄才有生命。企业都有企业文化，但是企业间的企业文化又存在着庞大年夜的差别，这些差别主假如：杰出的公司有着杰出的企业文化，因为它看重并致力于其成长；一样的公司有着一样的企业文化，因为它还没有足够地看重，还没有精确地培养和应用企业文化；差的公司有着连本身都没有意识到的企业文化，轨制纷乱、效力低下、人员懒惰等差不多上一种文化，一种事实上存在的文化。

日本企业在二战后飞速成长引起全球存眷，本以理性治理自豪的美国也不得不正视日本之谜。而日本的成功却恰好是理性治理所忽视的治理软身分，个中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的魂魄，也许正因为此，日本人可不能困惑它的感化、不消正视它的存在，一个忙于成长的正常人可不能停下来思虑——魂魄是如何一回事。然则看重研究的美国却不一样，在略带挑战传统的苦楚中，最终大胆地领先提出企业文化一说。

有人查询拜望过日本最有名的100多家企业，发明这些企业都专门看重企业精力的培养。日立公司有“和、诚、开创”的日立精力；卡西欧公司有“制造与奉献”的卡西欧精力；丰田公司有“好产品、好主意、完全节俭”的丰田精力。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也卖力地分析了美国43家优良公司，发明优良企业间的治理风格不合，而决定治理风格的恰是优良的企业文化。

曾有西方学者将治理比作漂浮在大年夜海中的冰山，组织构造、规章轨制等有形治理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形治理则是别的还隐在水中的2／3。企业文化在治理中扮演侧重要角色，不只是占据重要的份额，照样治理的根部。但作为魂魄，这还不敷，因为企业文化在企业的各个层面上发挥感化，贯穿于全部企业的经营活动。企业文化重要表现在企业的四个层面上，即企业精力、企业轨制、企业风格和企业形象。

企业精力

企业文化是企业的魂魄，因为企业的经营活动是企业文化的反应；同样，企业精力是企业文化的魂魄，因为其他企业文化层是企业精力的反应。

企业精力是企业文化的核心层，由呈不雅念形状的价值不雅、信念等构成，重要在企业经营哲学、主旨、方针、目标等方面表现。美国粹者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值不雅贯穿于人的全部活动过程的始终，也贯穿于治理活动的始终。因而，称企业精力是企业魂魄中的魂魄，是毫只是分的。

IBM公司总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的全然哲学对成就所起的感化，是远远跨过其技巧或经济资本、组织构造、制造立异和机会选择等身分所能起的感化。”企业的全然哲学天然是专门重要的，然则要有实际价值才有生命力。一些企业将企业文化包装得专门漂亮，并认为这就能够进步企业的价值。但假如这些企业文化是没有差不多的、没有有用价值的，那仅仅是做给别人看的花架子，不是真正的企业文化。企业文化最重要的是，它是一种理念，一种促进企业成长的理念。

持久保持旺盛生命力的企业，都有本身的企业精力，同时它们的企业精力既具有稳固性又具有更换性。不管外界若何变更，百年企业都有着本身果断的信念，并以此克服了重重困难，也凭此迎来了各种机会，经受汗青考查，它们的企业精力具有稳固性。但假如是绝对的稳固，那反而会成为成长的束缚，导致企业难以适应新的情形，最终被镌汰出局。因而这些百年企业并非一味固守成功的理念，而是依照时代的成长，赓续地在原有的企业精力上增长新的内涵，甚至改革。留意，此处的改革并非一味摈弃，而是有了足够的精力沉积后，产生的跳跃。而那些“过时”的精力沉积只是“过时”，但仍是企业宝贵的财宝，仍能在“新”的企业文化中找到其踪迹，以新的情势显现。

张裕是我国葡萄酒业的领头羊，从1892年投资创建至今已有100多年的汗青。张裕公司将其的成功总结为张裕精力，即“爱国、敬业、优质、争雄”，这八个字融入了许多张裕人的心血。张裕的开创人张弼士是有名的爱国商人，一向倡导“实业兴邦”，最终争夺到了清当局支撑，获得在国内投资的通行证，使张裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。在1987年的第25届世界优质产批判选会上，张裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌，这是专门光荣的。然则在颁奖会上，主办者却以台湾旗作为中国的国旗高高吊挂在会场上，当时张裕的总工程师毅然退场拒绝领奖，最后逼得主办者从新换上五星红旗。当前中国入世，葡萄酒的关税将从65%降到10%，国内葡萄酒不得不面对一场大年夜战。面对雄厚的洋品牌，张裕早已做好预备，决心保卫中国品牌。

因此时代不合，张裕的企业精力没变。因此企业精力没变，但其表现情势却产生了变更。最深层次的魂魄可不能随便马虎更换，但它又会在不合的时代有不合的表示方法。百年企业恰是奇异地将企业精力的稳固性和变更性结合，打造出了经久不衰的企业文化。

企业轨制

企业文化的第二层是企业轨制，是企业价值不雅和信念的反应，表现了企业的行动准则。企业精力起首经由过程企业轨制反应，将抽象的意识改变成具体的条则。企业轨制能够使价值不雅和信念更明白、更具体，使职员对企业文化有更清晰的熟悉，而熟悉是认同的须要前提。企业轨制具有束缚性，能够规范企业和职员的行动，包管企业正常经营，包管企业文化获得实践。

企业应当有能表现企业文化的企业轨制，并能包管束度获得履行。一个要求政策同一、行政高效的企业，往往采取集权的组织构造，响应的轨制比较严密，中基层的决定打算权小。一个要求灵活、开放的企业，往往采取分权的组织构造，响应的轨制比较宽松，中基层的决定打算权大年夜。留意，此处的轨制宽松并非指轨制履行不严、治理纷乱，而是指轨制留有专门大年夜的自由空间，便于各个部分依照具体问题具体决定打算。

百年企业除了企业生命周期长外，还有一个重要的特点，确实是实力雄厚，这是经久成长的成果，也是连续成长的包管。实力雄厚的企业有着宏大年夜的机构，最终成长成跨国公司。跨国公司没有选择的余地，必须实现必定程度的分权，这就引出了若何应用轨制实现分权的问题。

企业越大年夜，分权越多，而世界有名企业均有着令人惊奇的才能将浩渺的分支机构管好。假如没有优良的企业轨制，一切差不多上弗成能实现的。世界上最成功最出名的案例，莫过于麦当劳快餐店。

麦当劳快餐店开遍全球，各地都可品尝到一样可口的牛肉饼、感触感染到一样优质的办事，因为全球麦当劳都有着同样的企业文化。雷克洛用三个大年夜写字母表示麦当劳的成功窍门，即Q、S、C，Q是Quality（品德），公司要供给高质量的食物；S是Service（办事），公司要供给一流的办事；C是Cleanliness（洁净），公司要包管洁净卫生。这些理念又是经由过程严格的企业轨制得以实现，比如口味一致的牛肉饼，要求饼重1.6盎司，3.78英寸宽，煮熟后缩小0.221英寸，上面浇0.25盎司的洋葱，盖上芥末泥、蕃茄酱和一片酸黄瓜，然后全部塞进一块小面包中。为包管各分店风格一致，总公司不许可分店擅自测验测验新花样，还有地区参谋随时检查。假如分店不按总店要求供给食物和办事，将被撤消经销权。因此，为了适应不合地区的口味，总店也许可有一些修改，但新花样差不多上在实验室做了许多次实验后，才向该地区同一推出。

企业轨制反应企业精力，并包管企业精力在该层次得以实现。同时，企业轨制也是其他企业文化层次的进展差不多。

企业风格

企业文化的第三层是企业风格，呈行动形状，表现为职员的工作方法、社会交往方法、敷衍事项的方式等。

企业风格经由过程行动表现，包含企业的行动和职员的行动。因此行动的主体不合，但事实上差不多上人的行动的间接表示或直截了当表示，企业行动的决定打算者仍旧是人。是以，行动必定受到人的意识的阻碍，反应出主体的价值不雅和信念。

企业行动直截了当与企业目标相干，经久目标和短期目标引起的行动不合，全局目标和局部目标引起的行动也有差别，而目标无疑与企业的价值不雅紧密相连。百年企业将眼光更多地集中在经久目标和全局目标上，为了长久和整体的成长，能够或许容忍短期和局部显现负好处。因此企业都明白经久的、全局的更为重要，但真正以此制订行动的，则专门少，因为企业总以变更太快为饰辞，可怕面前好处电光石火，而今后又不确信。不合的价值不雅决定了不合的企业行动，不合的企业行动又决定了企业的现在和今后。

职员行动是职员价值不雅的直截了当表现。当人的须要没有获得知足时，会产生一种重要感，由此激发念头，从而产生行动，行动指向目标。不管是须要，照样念头、行动、目标，都与小我的价值不雅慎密相干，即使是同样的事物，每小我也有不合的看法。而人的这些看法又弗成幸免地受到情形的阻碍，专门是与本身生活工作相干的情形。在工作中，最重要的文化情形确实是企业文化。因此不合企业的职员，对事物的立场、处事的行动会有所不合。一个高瞻远瞩的企业文化，会阻碍职员看重今后、看重顾客、看重企业好处；而一个鼠目寸光的企业文化，会令职员看重现在、看重利润、看重小我好处。面对同一个顾客，高瞻远瞩企业文化阻碍的职员会热情赞助顾客、宣传企业，而鼠目寸光企业文化阻碍的职员则是只顾倾销产品。职员的行动不仅仅代表小我，他还代表着一个企业。

全聚德烤鸭店创建于1864年，至今仍是中国响当当的百年迈字号。这时代中国产生了翻天覆地的变更，全聚德也几经沉浮，但今天的全聚德依旧充斥活力，这源于它“超出自我”的理念。紧跟时代方法，各全聚德烤鸭店在1993年整合成中国全聚德集团公司，使公司从单一分散的格局向连锁经营、范畴经营成长。走入烤鸭店，浓浓的汗青气味劈面而来，熟悉的烤鸭味勾起回想，让人备感老字号的亲切。但全聚德并非固守原有风格，而是在保持传统的同时赓续立异。全聚德以鸭菜为主，每年都邑推出一些新品菜肴，以知足现代人的口味。“不到长城非豪杰，不吃烤鸭真遗憾！”中国烤鸭吸引了许多外宾，而外宾的首选确实是全聚德。外国客人赓续增多，全聚德看到了外语的重要性，要超出自我，就要用外语办事。自1992年以来，全聚德一向保持对职员进行外语白话培训，并以此作为一项职员年度考察内容。职员的行动代表企业，优良的企业必定有优良的职员。国际奥申委评估团主席海因·维尔布鲁根曾在前门全聚德烤鸭店用餐，当时他快乐地说：“这儿有我见过的最好的办事员”。

企业的行动从宏不雅上代表企业，职员的行动从微不雅上代表企业，因此行动主体不合，但都同样受到企业文化的阻碍。杰出的企业不仅看重阻碍重大年夜的企业行动，也一样看重细微的职员行动。细心分析这些能经久成长的企业，不难发明，它们并不是因某一行动而成功，而是靠日复一日地保持优胜的企业风格。

企业形象

企业文化的最外层是企业形象，呈物质形状，表现为产品设计、质量、厂容厂貌、职员服饰等。

企业形象是企业文化最直不雅的表现，能够经由过程视觉、听觉，甚至味觉、嗅觉传递企业文化。这是人的感到器官接收到的最直截了当信息，并由此做出相干的确信。百年企业都有本身独树一帜的企业形象，让人一接触到相干标记便产生联想。在碳酸饮料业，红色的、活动的可口可乐，蓝色的、年青的百事可乐，是两个最大年夜的竞争敌手，因此它们经常在同一个处所显现，但可不能有人将它们弄混，因为它们的形象有着光鲜的差别。

企业形象是一个综合的概念，要打造一个同一、光鲜、有生命力的企业形象，还须要从理念形象、产品形象、办事形象、职员形象、经营治理形象、公共关系形象、情形形象等方面合营入手。而这些形象有专门大年夜一部分须要汗青沉积，是往常形象在今天的延长和成长。有的企业大年夜张旗鼓地搞企业形象，因此有名家设计、有巨资投入，但后果不佳，因为它还没有达到整体形象的整合，例如理念形象、职员形象都不是短期形成。百年企业的百年形象是一笔庞大年夜的本钱，而真正还在连续成长的百年企业，关怀的不是若何应用百年形象，而是若何爱护百年形象。

形象具有客不雅性和主不雅性，客不雅上，企业形象是企业的反应，不管是真实的照样虚假的，我们都能获得与企业相干的信息，虚假也是一种反应，一种不长久的反应；主不雅上，企业形象是"大众,"和内部职员对企业的评判，评判的主体不合，其成果也不一样。是以，长久的形象应当是企业真实的反应，靠宣传炒作出来的形象弗成能经久存在；形象应当对内对外一致，光是在外宣传，没有内部人的认同，那也终将是一个泡影。因此不难解得，百年企业的形象能长久生辉，恰是因为它的形象是真实的，是表里一致的。

胡庆余堂董事长冯根生自豪地认为，是文化的力量使胡庆余堂与众不合。胡庆余堂认为企业文化是一种润泽津润，经由过程企业文化在外部建立江南药王的地位，在内部让职员认为做药是一种崇高的职业，为做胡庆余堂人而自豪。百年形象与中医药文化结合，是胡庆余堂企业文化成功的关键。为了弘扬中医药文化，胡庆余堂复原和创建了中药博物馆、胡雪岩故居、国药号、名医馆、针炙按摩馆、药膳厅、叶种德堂等象征百年迈店的文化建筑，这些古建筑群有古朴秀美的楼、廊、台、榭，还有古色古喷鼻的匾额、书画相配。在此差不多上，已形成了一条独具特点的中药文化旅行线，该线的导游、讲解员都需经由胡庆余堂培训和考察后才能上岗，以包管能精确地宣传中药文化。这条旅行线每年都能吸引数十万的游人，成功地向人们展现了江南药王的形象。胡庆余堂强调企业文化不是靠宣传和硬性灌注贯注，而是以一种天然的方法进行，让职员从内心感到到这是一股润泽津润心灵的甘泉。进入厂区的入门券和食堂的饭票上，都经由精心设计，印有中医药常识和胡庆余堂的汗青图片，让职员在潜移默化中融合到中医药的博大年夜精深，让职员在生活中感触感染到胡庆余堂的汗青文化。专门开创出百草园，由老药工精心遴选，在园中栽种尽可能多的中医药材，展现医药材生命的原貌，吸引了浩渺来客，更是教诲了职员。

百年形象创建不易，爱护好百年形象更难。只有看重企业形象、珍爱企业形象的企业，才能建立让"大众,"、让职员认同赞誉的形象。假如要商量中小企业为何创建形象难，生怕难的不是创建的方法，而是创建的理念，等于否经由过程形象表现了优良的企业价值不雅。反应特质才能活得杰出（1）

企业文化必定反应企业特质

20世纪70年代今后，全球治理界开端急巨变革，因此变革的内容不一，但大年夜多表现了人道化理念。企业是由人构成的组织，企业经营活动是与外界产生接洽的过程，而外界仍旧是人或由人构成的组织。企业从出生的那一刻起，就无法摆脱人的陈迹，是人类的产品。是以，企业如何说是人格化的企业。

在所有的治理要素中，与人关系最紧密的是人力资本治理，但最能表现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资本治理把人当成治理的客体，企业文化是把人当成产生合营价值不雅的主体。前者是治理的内容，后者是治理的方法、治理的思惟，即可把企业文化作为一种治理手段应用于人力资本治理中。是以，要想分析企业的人道化理念，分析企业文化能够更看重人的意识感化，能够更广泛地应用——可应用到除人以外全部治理过程中。

企业文化是在必定社会大年夜文化情形阻碍下，经由企业引导者经久倡导和全部职员积极认同与实践而形成。社会大年夜文化情形是一个背景，只要企业参加临盆经营活动，就必定受到社会大年夜文化情形的阻碍。在分析一个企业时，任何离开或忽视社会大年夜文化情形的分析都没有意义。然则社会大年夜文化情形对同一时代、同一区域的企业有着雷同的阻碍，然而各个企业的表示则有着天地之别。这时我们再剔除社会大年夜文化情形的阻碍进行分析就变得有意义了，因为企业站在了同一路步线上，阻碍它们成就的，是企业微不雅文化情形。引导者和职员是企业文化的创建者、爱护者，他们对企业文化起着至关重要的感化，而他们又弗成幸免地带有不合的个性，也确实是说，企业文化受到这些人个性的阻碍，企业文化也弗成幸免地具有个性。

企业在不合的情形中、处于不合的时期，因而企业具有特点。不管企业有意识或无意识、承认或是不承认，企业文化忠诚地反应着企业，因此企业文化也就反应出了企业的特点，其表现确实是企业文化的个性。

企业文化必定反应企业的特质，那反应出的特质对企业又有什么阻碍，这是一个专门有意思的问题。美国治理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼对国际有名成功企业深刻考察，发明他们所研究过的每一家杰出的公司都专门明白地有本身的主意，并专门看重价值不雅的形成。不问可知，这些杰出的公司都认为具有个性的企业文化是重要的，同时也确切对其成长起到了重要的感化。这些重要感化分为几个方面，我们能够从不合的几个角度来商量为何要培养具有个性的企业文化。

面向"大众,"——企业文化具有吸引力

企业文化是一面旗号，标明身份和主意。只有个性光鲜的企业文化，才能吸引"大众,"的留意；只有个性杰出的企业文化，才能获得"大众,"的青睐。

在工业社会初期和当今社会，企业的本能机能没有改变，仍旧是为社会供给须要的产品和办事，然则企业的治理重心却产生了庞大年夜的变更。那个地点面最重要的缘故，确实是情形产生了巨变——显现越来越多的企业以及产品。企业和花费者的地位是以产生了戏剧性的变更，从以企业临盆为主改变为以花费者选择为主。因此企业费尽心力想吸引花费者，但无奈花费者早被多如繁星的企业所困惑，专门难留意到某个企业的存在，除非它专门专门。企业吸引花费者，假如做一个不太恰当的比方，就像动物吸引妃耦。公牛为了博得母牛芳心，会与同性进行角斗，以证实实力。因此最终成功者能够博得美牛归，然则每个角斗士都不合程度地挂了“彩”。公孔雀则文明专门多，要吸引母孔雀，就各自开屏，哪只孔雀最鲜艳、最抢眼，便成了母孔雀的如意郎君。假如企业用公牛方法，不得不在与敌手一番鏖战后，才能在市场中崭露头角；假如企业用孔雀方法，只要张显个性，便能脱颖而出。企业文化就像漂亮的孔雀开屏，只要个性光鲜，便能吸引花费者。同样，企业文化对当局、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力，可使企业成为"大众,"眼中的亮点。

吸引留意只是个须要的前提，但并不等同于具有吸引力，而仅仅是第一步。"大众,"可能在留意到企业存在后，认为企业不如何样，而灵敏转移留意力，因此企业更困难的义务是若何锁定"大众,"留意，并获得"大众,"的青睐。这是对企业文化更高的要求，即不只要有个性，同时那个个性应是受到"大众,"承认和赞誉的。我们总能从百年企业找到某种专门专门的企业文化，同时对这种文化怀以崇拜，我们老是专门天然地因尊敬这种企业文化而尊敬那个企业。

吸引力也能够说是一种魅力，它能将"大众,"吸引过来，并让"大众,"长久地留在周围。百年企业在这方面的例子数不堪数，我们也惊喜地看到，中国的一些企业在这方面也逐步成熟，专门是一些新兴行业中的企业。这些行业的鼓起生怕还没有一百年，这些行业中的企业也弗成能有一百年的汗青，然则不克不及是以否定它们旺盛的生命力。因此当发明它们的长处时，我们仍应毫不迟疑地列举出来，至少这是它们从出生至今仍能连续成长的缘故。

中国白色家电业有两个专门具有特点的企业家，被誉为中国的“和商”与“哲商”，“和商”确实是带领荣事达连续强大年夜的陈荣珍。荣事达的企业文化是“和商”理念，不管是企业内照样企业外，都寻求一个“和”字。在市场中，荣事达倡导“互相尊敬、互相平等；互惠互利、合营成长；诚信至上、文明经营；以义生利、以德兴企”，并先后向社会推出《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》，欲望企业以“和”为重，经由过程道德规范形成共赢的市场局面。在1988年的抢购风中，荣事达设法不让商家白手而归，尽量给货。这些在其他临盆厂家受够气的商家获得了荣事达的虚心接待，成了生意上的同伙。当1989年下半年经济大年夜紧缩时，这些商家毫不迟疑地帮荣事达正常运转，而其他的临盆厂家则显现了大年夜量的产品积存。还有一次，当一个经销商因水患受到严峻损掉时，荣事达为经销商部分受损的产品改换零件，对完全受损的产品则无偿退货，此举博得了所有经销商的一致尊敬。

当企业文化具有优良特点的个性时，必会受到"大众,"的承认，形成强大年夜、持久的吸引力反应特质才能活得杰出（2）

面向职员——企业文化具有向心力

企业文化不仅是面向"大众,"，还要面向内部职员。企业文化能够对外形成吸引力，然则那个吸引力的制造者和保持者仍在企业内部。再好的企业文化，假如没有内部人的认同和支撑，弗成能起感化。

不管是对外照样对内，企业文化都有吸引的感化。假如企业是一个球体，那对外确实是将"大众,"吸引到球的四周，对内则是将职员吸引到球心。球心是合营目标，到球心的门路是规范行动。职员作为行动的主体，在选择目标和门路时，受到本身意识的感化，企业要达到目标，最好的方法确实是经由过程企业文化阻碍职员意识。

个性企业文化能够加强企业文化的几大年夜全然功能，即凝集功能、导向功能、鼓舞功能、束缚功能、增誉功能，从而更好地发挥向心力感化。具有个性的优良企业文化，起首能凝集人心，让企业高低联结一致、齐心合力，企业文化的个性能够增长职员的归属感，认为本身是一个专门群体中的一员；其次是导向功能，不合的企业文化有不合的主意，以义务为中间和以工资中间的企业文化必定不合，会将职员引向企业期望的特定偏向；第三是鼓舞功能，当职员认同企业文化时，会认为本身的工作有意义，工作行动和价值不雅吻合，必受到极大年夜的鼓舞；第四是束缚功能，束缚是须要的，能够限制职员做出企业不欲望的行动。因为企业文化是专门的，就有专门的要求，假如不束缚职员，难保职员会做出与企业期望相悖的行动，因为职员也许并不认为如许做不当；最后是增誉功能，假如是共性，就可不能是以自豪，只有特点才能激发荣誉感。这几大年夜功能是企业文化固有的，但假如企业文化具有个性，能够加强这几大年夜功能，而这些功能都有助于发挥向心力。凝集和导向是向球心集中，束缚是以精确的门路向精确的目标集中，鼓舞和增誉是以昂扬的情感集中，因此，企业文化发挥侧重要的向心力感化。

中国白色家电业的另一位有名企业家“哲商”，确实是海尔的张瑞敏。张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套专门科学的治理文化。80年代初，海尔前身照样一个面对吃亏的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严峻问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂建立新的价值不雅。在这种价值不雅的引导下，创建了极新的海尔模式，即具有海尔特点的OEC治理模式。OEC治理，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（天天），C-Control（操纵）、Clear（清理）。OEC治理也可表示为：天天的工作天天完成，天天工作要清理并要天天有所进步，即“日事日毕、日清日高”。“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积聚。每个车间设立“日清栏”，每个职员应用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。“日清日高”，要求赓续改进工作，一天比一天做得更好。车间里挂有一块有职员名字的牌子，在职员的名字下有不合色彩的圆标签，以表示该职职员作的情形。新的价值不雅产生了科学的治理模式，职员们受到企业文化陶冶，也自发自愿地保持完成每日工作、进步每日工作质量。

不合的企业文化引领职员向不合的偏向成长，职员的行动又让企业文化得以实践。优良的企业文化会受到职员的推许，形成庞大年夜的向心力，令职员心甘宁愿地向企业所期望的偏向成长。

面向敌手——企业文化具有防备力

成功的企业文化能够吸引"大众,"，同时能够持久地保持那个优势。持久保持必须有三个必备前提，起首必须对"大众,"有持久吸引力；其次必须能让职员持久保持向心力；最后必须令敌手难以仿照。第三点因此不是实现吸引力的差不多，但倒是保持吸引力的须要前提。

令敌手难以仿照，是企业文化的天然属性，因为企业文化反应企业特质。企业间的特质不合，因而企业文化也确信不合。企业文化就像一道厚实的壁垒，爱护企业优势不随便马虎被敌手效仿，是企业拥有的天然防备力。百年企业拥有经久不衰的企业文化，就证清晰明了这一点。能使企业连续成长百年的企业文化必定是优良的企业文化，不难想像，在漫长的生经久间，会碰到专门多的效仿者。然则没有企业能完完全全地做到，弗成能有一模一样的翻版，至多是进修到某些闪光点。企业文化具有弗成复制性，这是表现企业差别的重要门路。

假如当一个企业制造的企业文化专门专门时，那么被仿照的可能性就会相当低，因为这种理念刚被应用，就会被人们察觉到是仿照某某企业，反而会降低该企业在人们心目中的形象，认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化，形成特有的风格，甚至当这种风格以特定方法表示时，就让人们联想到是某个企业，可谓达到炉火纯青的地步。

9·11事宜产生之后，人们对安稳产生了前所未有的担忧。在所有企业开端推敲安稳问题时，一家有200多年汗青的企业做出了典范，确实是以制造黑色火药而有名的杜邦公司。杜邦是靠化学工业和军器工业起身，经营的是危险性极高的产品，第一家杜邦工厂经营到10年阁下时就产生了一次严峻的爆炸，这令老杜邦深受震动。为了杜绝类似事宜产生，老杜邦宣誓要让公司成为安稳的处所，并将家搬到工厂仓库旁，以示决心，杜邦公司安稳文化从此出生。

安稳是杜邦的第一原则。办公室必定要设在安稳的处所，一样以中低层居多，便于产生天灾人祸时职员能灵敏逃生。经常对职员进行安稳培训，专门多职员都成了“逃生专家”，甚至有职员在产生灾情时，能沉着地批示邻居逃生。在公司内，看不到任何急冲冲的身影，除非产生灾情，因为急跑会带来摔倒的危险。办公桌上的铅笔全都将削尖一端朝下插入笔筒，或是平放，因为朝上放会带来扎伤人的危险。甚至直截了当上司必须在24小时之内明白职员在家宰鱼切伤手这种小事，还要视情节看是否须要在全公司传递，因为如许能够让所有职员明白事宜产生的缘故，以免同类工作产生。杜邦实事实上在地灌注贯注安稳文化，以实现——“本公司是世界上最安稳的处所”的理念。

安稳文化不只是对内部职员，还表现在向外发卖的产品上。杜邦别出心裁地制造安稳火药，降低这种火药的危险；制造夹层玻璃，幸免通俗玻璃的不安稳身分对人的损害。经由过程公司设计产品的理念，能够反应出公司文化是否真正地表里同一。

事实上，杜邦的安稳文化为其带来了庞大年夜收益，只是一样人没有留意到。大年夜多半厂家寻求扩大年夜产量、降低成本，比拟之下，杜邦的安稳机制阻碍了企业的扩大效力，甚至费时辛劳费财。然而恰是这种安稳机制，将公司产闹变乱的可能降到最低程度，幸免付出大年夜笔昂贵的补偿金。而专门多工厂每年都要预备一大年夜笔资金，作为产生不测的补偿。

近几年，杜邦甚至成立了一个“安稳部”，专门发卖杜邦的安稳机制，为须要的企业供给安稳方面的培训和咨询。在安稳日益重要的今天，杜邦的那个新部分一年营业额能够达到５切切美元。

杜邦公司开创安稳文化，并将其完全履行，成为耸立世界之林的超强企业。

百年企业的企业文化一样都极富特点，令其他企业难以效仿，因此这些企业总能独树一帜，成为行业中的佼佼者可连续成长的理念

可连续成长的核心理念

企业文化是相对稳固的，也是相对变更的。

企业文化的感化在于形成必定的价值不雅，用其规范行动，使企业向着特定的偏向成长。价值不雅是在企业内部经久积聚而成，并在今后专门长一段时刻内指导企业，使企业和职员遵守必定的规范，以确保企业能经久保持某种风格。从此过程看，企业文化是为了让企业保持相对稳固，幸免随便马虎随外界情形波动。"大众,"和职员都欲望企业具有必定的稳固性，如许能够削减今后的不确信性，能够宁神地凭以往体会连续购买商品或是连续在企业寻求成长。从目标看，企业是要经由过程企业文化形成固有风格，用以加强企业治理。因而寻求企业文化，事实上是在寻求某种程度的稳固。

稳固的企业文化对企业成长是有利的，然则一成不变的企业文化反而会成为企业成长的束缚。情形永无暂停地变更，企业文化一方面要经由过程稳固性幸免随情形过度变更；另一方面要经由过程变更性适应新的情形。因此，企业文化的成长是一个渐近的过程，在稳固的差不多上赓续成长。

百年企业的企业文化都产生过必定程度的变更，然则大年夜多都保持着某种特质不变，围绕其变更的是更替情势或是完美内涵。事实上，每个企业有本身崇奉的价值理念，并要求全部职员认同那个理念，督促全部职员实践那个理念，在倡导企业价值理念的同时，企业本身又成长了那个理念。

美国哈佛大年夜学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化与经营事迹做过专项研究，比较美国32家公司，发明有优良文化的企业在经久事迹方面，大年夜大年夜高于有不良文化的企业。由此可见，优良企业文化对企业经久事迹有侧重要的阻碍，假如能找出优良文化到底是什么样的文化，那必定是一件有意义的工作。然则企业文化具有专门强的个性特点，全然没有雷同的企业文化，顶多只能找到邻近的企业文化。分析浩渺百年企业的企业文化时发明，不只企业间的文化有专门大年夜差别，甚至有的企业文化大年夜相径庭，然则这些企业文化又是它们基业长青的源泉，说明这些企业文化都具有连续成长的理念。再进一步分析会发明，在这些形形色色的企业文化中，有几个身分几乎被所有优良的企业文化提到。假如不否定百年企业的企业文化具有可连续成长的理念，那么那些几乎被所有百年企业提到的身分，必定是最核心的，也确实是引领企业连续成长的核心理念。

百年企业的企业文化中，提到频率最高的三个身分是：职员、顾客、立异。在此，能够经由过程贝塔斯曼集团、花旗银行和沃尔玛集团三家百年企业来透视这三个身分。

职员

“职员”在百年企业的企业文化中提到最多。

德国贝塔斯曼集团是仅次于默多克消息集团、美国在线——时代华纳的世界第三大年夜媒体企业，已成立一个半世纪之多。贝塔斯曼认为伙伴关系是企业文化的差不多，应重视培养职员的“企业家意识”。传媒业的职员在常识和个性方面比其他一样从业人员强，应尊敬小我，互信任任。因而贝塔斯曼积极地倡导为职员办事，为职员成长制造更好的情形和前提，并供给优胜的福利待遇。

美国花旗银行成立于1812年，是世界上范畴最大年夜、荣誉最响的全能金融集团。花旗银行企业文化的核心是以工本钱，尽力制造“事业留人、待遇留人、情感留人”的亲情化企业氛围。花旗银行十分看重对人才的培养和应用，让职员在企业中获得成就感、回报感、家园感。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达152亿美元，高居美国CEO前列。

沃尔玛集团是世界零售业中最大年夜的集团。其开创人山姆·沃尔顿倡导十大年夜成功原则，个中有七条与职员相干：第一，要成功就必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽本身所能，把工作做到最好。同时能够经由过程对工作的热忱，感染周围的每小我，也进步他们的效力。第二，我们信任，一家企业必须与职员分享利润。对待职员要像对待伙伴一样，如许职员也会把企业当成本身的合股人。第三，要赓续地鼓舞职员。所谓鼓舞，仅仅依附金钱是不敷的，我们必须想一些新的有味的方法来鼓舞职员。比如说设计一些有挑战性的目标。我们鼓舞竞争，同时进行评分。第四，我们尽可能和职员进行交换。职员明白越多，明白得越深，他们对工作也就越关怀，那么什么困难也不克不及阻挡他们。第五，公司必须感激职员为公司做的每一件事。我们认为，不管你是什么国度、什么背景、什么宗教崇奉，当有人颂扬你的工作表示，你必定会认为专门快乐。我们公司会经常在恰当的机会感激职员做出的供献。第六，倡导要庆贺每一次成功，同时要在掉败中查找乐趣。不管什么时刻都要充斥豪情，要在工作中查找乐趣。第七，治理层必须听取职员的看法。专门在零售业，零售业是关于人的行业，那最明白得信息的往往是最基层的职员，也确实是我们的店员。因此，听取他们的看法专门重要。

这三个公司的企业文化都不约而同地将与职员有关的理念放在首位，同时在企业文化中提到的次数最多，因而“职员”能够看作可连续成长理念中的第一理念。

因此这三个企业与职员相干的理念有着差别，但能够找到几大年夜合营点：第一，职员是专门重要的；第二，职员是企业的合作者；第三，要尊敬职员；第四，要为职员的成长供给前提。

顾客

“顾客”在百年企业的企业文化中也显现得专门多，其显现频率仅次于“职员”。

贝塔斯曼集团认为一切以顾客为中间。经由过程加强接洽，明白得其需乞降欲望，赓续改进产品德量和工作流程。在贝塔斯曼看来，人们可不能被动接收新闹事物，而是经由过程彼此交换加以承认。贝塔斯曼公司的产品与办事恰是应顾客的需求而产生，办事范畴从数据记录、储备信息治理，到客户办事，网上发卖。

花旗银行认为客户至上。进步办事质量和以客户为中间是花旗银行的经久计策，并认为实施这一计策的关键是要创建吸引客户的品牌。今朝花旗银行的营业市场覆盖全球100多个国度的1亿多客户，办事品牌享誉世界，在浩渺客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融办事标准。

沃尔玛集团的十大年夜成功原则中，有两条与顾客相干：第八，我们必须超出顾客对我们的期望。这是我们一贯的尽力偏向。只要你做到这一点，你就能够赓续地吸引顾客来你的店里，使发卖额赓续成长。第九，我们必须比竞争敌手加倍节约成本。既然“天天平价”是我们对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要降低成本。我们必须严格地操纵开销，操纵损耗。

“顾客”在企业文化中显现的频率也相当高，居第二位，能够算作可连续成长的第二核心理念。三大年夜企业因为地点行业不合，面对的顾客差别要比职员差别大年夜，因此与顾客相干的理念差别要更大年夜些。然则，仍能从中找到几点合营点：第一，顾客是专门重要的；第二，经由过程各类方法知足顾客的须要；第三，尽一切尽力吸引顾客。

立异

最后一个几乎所有百年企业都提到的理念是“立异”。

贝塔斯曼集团认为在经营治理形象上，要倡导国际化、多元化。只要能赚钱，再新的范畴也可进，而不该保守。互联网与多媒体正改变着人们交换信息与娱乐的方法，并为全世界带来无穷商机。贝塔斯曼将互联网技巧应用到传统媒体家傍边，寻求新的成长，进一步巩固在媒体范畴中的引导地位。

花旗银行倡导寻求立异。在花旗银行，大年夜至成长计策、小到办情况势都在赓续立异。花旗银行信任改变性、大年夜胆性决定打确实是企业冲破成长的关键，假如能预感今后，就拥有今后。企业必须永无尽头、永不间断地进行立异。

沃尔玛集团的最后一条原则是：第十，我们必须逆流而上、另辟门路，不要墨守陈规。越是有悠长汗青的企业，越是看重立异。它们不是为往常优良的成就自豪，而是担忧过多的成就会产生自豪，阻碍进一步成长。越是有成就的企业越是有可能迷信往常的体会，而生计至今的成功企业恰是熟悉到这一点，非分专门看重立异，深怕往常的成就盖住前行的门路。这些百年企业在立异方面也有一些合营点：第一，尽力寻求立异；第二，要赓续立异；第三，必定冲要破传统思维模式。

经由过程分析百年企业的企业文化，因此发明它们各不雷同，但能够找到它们广泛关怀的身分。把这些身分进行排序，发明居前三位的依次是：职员、顾客、立异。职员居首位，说明百年企业看重依附职员从内部成长，顾客居其次，说明百年企业看重争夺市场获得成长。这两点都与人有关，是因为企业文化理论的核心是以工本钱，把人放在重要的地位上。第三重要的是立异，说明百年企业能连续成长的重要动力是赓续立异、赓续超出自我。前两点是连续成长的差不多，第三点是连续成长的升华，三个身分与连续成长慎密相干，这恰是百年企业具有持久生命力的隐秘。外国金典

掉败商量：不强调顾客文化的伍尔沃斯

在美国，伍尔沃斯市廛可谓家喻户晓。专门是35岁以上的美国人对它专门有情感，只要一提起这家市廛，他们总会想到大年夜桶装的糖果，那边是他们童年时代家庭生活的温馨回想之一。伍尔沃斯市廛1879年成立，在人们心目中，那个市廛是充斥情面味的美国传统平价市廛的代表，它领先刮起了廉价风潮，立异了被称为零售业重大年夜变革标记之一的廉价市廛。而今天，后起之秀沃尔玛和凯马特恰是靠着廉价市廛，以横扫千军的气概活着界各地霸占了一个又一个碉堡，并灵敏跻身美国零售界的前三甲。

伍尔沃斯市廛的生意一向以来都专门不错，直到20世纪60年代，那时，美国社会产生了庞大年夜变更。专门多市平易近不堪都市嘈杂、空气污染、交通堵塞之扰，纷纷从市区迁居到市郊。相伴这终生活适应的变更，人们的购物方法也在改变。往常，人们逛街往往爱好去市中间，但跟着高速公路收集的成长和完美，郊区购物中间的鼓起，市中间已不再是花费者的首选。在这一庞大年夜变更面前，百年迈店伍尔沃斯进步的方法显得迟缓而繁重，它固守市中间成长之路，并一味强调廉价，拒绝了更多更新的商品。为了尽量降低价格，伍尔沃斯甚至撤消了一些须要的办事项目。

这恰是伍尔沃斯走下坡路的真正缘故，当它一味寻求价格低廉时，却掉去了本来的竞争差不多——忠诚的花费者。而在房钱日益上涨的市中间，它的低价政策最终难以实施，加上一大年夜批新的竞争者赓续显现，像沃尔玛、凯马特、卡多、靶子等连锁扣头店差不多遍布全部北美，它们的店面更宽敞、通亮，经营的商品更多，价格更低廉，与之比拟，伍尔沃斯平价店的优势荡然无存。

为了挽回竞争优势，伍尔沃斯也做出了—些尽力，如在1993年封闭了400家吃亏的平价店，1996年把部分商号从新装潢一新，撤销不达时宜的宠物部，扩充化妆品和小家电部，将一些名牌商品摆设在店内显眼的处所，并将纽约市的35家分店改成鞋店。这些方法因为没有解决本质问题最后均以掉败了却。1996年，伍尔沃斯吃亏达3700万美元，1997年7月，公司被迫宣布封闭全美400多家分店，裁人9000人，随后不久即宣布破产。

事实上，伍尔沃斯的掉败更多是在企业文化的塑造上，这一点与其同业沃尔玛比拟起来更明显。沃尔玛能够或许灵敏成长，除了精确的计策定位以外，也得益于其开创的“折价发卖”策略，这与伍尔沃斯的薄利多销策略千篇一律。在沃尔玛，每家市廛都贴有“天天廉价”的大年夜标语，同一种商品在沃尔玛比其他市廛要廉价。同为廉价，然则两者之间却有本质的不合。沃尔玛倡导的是低成本、低费用构造、低价格的经营思惟，主意把更多的好处让给花费者，“为顾客节俭每一美元”是他们的目标。在沃尔玛，只有顾客才是老总，顾客永久是对的。“要为顾客供给比知足更知足的办事”，沃尔玛公司确实做到了这一点。沃尔玛不仅把“顾客第一”作为标语，同时把它作为保持到底的经营理念，使之成为企业文化的重要构成部分。比拟之下，伍尔沃斯这种只强调廉价，不强调顾客文化的经营策略减色了专门多，促使了企业的掉败。

成功有道：惠普之道

在高科技企业中，惠普是具有光鲜企业文化的公司，它的“惠普之道”广受赞誉。几十年来，尊敬小我、为客户和社区做供献、不折不扣的正派、团队合作和立异这五大年夜核心价值不雅成为惠普公司的工作方法及待人接物的差不多。

专门多成功的企业都有一个核心价值不雅，它规范和指导着一代又一代的企业引导人和职员为企业不懈尽力地斗争。1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司灵敏获得扩大，公司开创人斯坦福大年夜学卒业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部分的经理，正式制订了一套企业目标。这些目标与制订若何实现目标的企业价值一道，合营奠定了惠普之道这一专门重要的经营治理理论差不多。这些确实是惠普的魂魄地点。

“惠普之道”是由惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和治理方法，这三方面合营构成，是惠普公司的核心理念。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和治理方法。现在，传统的治理方法诸如走动式治理、目标式治理及开放式治理依旧存在，同时又增加了新的治理内容，如十步营业筹划法、周全质量治理以及短期目标制订等。惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的感化。那么那个企业的文化是若何构建出来的呢？

起首，惠普选择了合适企业的价值标准。企业价值不雅是全部企业文化的核心肠点，是以选择精确的价值不雅是塑造企业文化的重要计策问题。这就须要企业容身于自身的具体特点，依照目标、情形、适应和构成方法选择合适自身成长的文化模式；同时还要把握那个价值体系与其他文化要素之间的调和性，即企业核心价值不雅要表现企业的主旨、治理计策和成长偏向，是否反应职员的心态、被职员承认回收等。惠普认为人是全部组织中最宝贵的资本和财宝。惠普公司会最大年夜限度地尊敬人、看重人的价值，建立起以工资主体的人本价值不雅和治理理念。

其次，惠普强化职员的认同。企业核心价值不雅和文化模式一旦确立，就应把全然承认的筹划经由过程必定的强化灌注贯注方法使其深刻人心。最直截了当有效的方法确实是组织职员进行培训，经由过程培训强化企业精力和企业文化的价值准则。别的，还经由过程建立典范人物感召企业成员，规范他们的行动；充分应用宣传手段，营造文化情形等方法来强化职员的认同。

再次，将企业文化提炼定格。一个完美的企业文化须要经由必定的时刻过程，惠普公司经由将近大年夜半个世纪才形成专门的企业精力和文化。这一过程中，须要赓续地进行分析、归纳，进一步提炼定格。惠普实施的人道化治理方法，如目标治理、走动式治理、开放式治理，都经由经久的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业治理经典案例载入史册，这确实是著称于世的“惠普之道”。

最后是巩固落实和丰富成长。成功的企业不仅须要熟悉今朝的情形状况，同时还要明白得其成长偏向，并能够或许有意识地加以调剂，选择合适的企业文化，以适应挑战。惠普公司还让经由提炼定格的文化模式有须要的轨制保证，建立奖优罚劣的规章轨制，别的引导的领先垂范也起到决定性的感化。当表里前提产生变更时，企业文化也应当赓续地进行调剂、更新、丰富、成长。21世纪的惠普经历了各种变革，像总裁人选的变革、归并康柏公司等。尽管如斯，惠普依旧克意朝长进步，赓续摸索整合企业文化成长的新偏向，为其他企业做出了榜样。

企业文化关于一个企业的成长来说，看起来不是最直截了当的身分，但倒是最持久的决定身分。资金的若干、技巧的高低、优质的产品、完美的办事、精明的决定打算，往往依靠于企业深挚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说：“惠普的精华，确实是我们的制造力、我们的核心价值以及行动准则的精力。”她认为企业成长的核心问题不是技巧而是公司文化，由此我们也能够领会到企业文化的力量。中国金典

掉败商量：与肯德基叫板的“荣华鸡”

上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大年夜红大年夜紫过一番，同时扬言与肯德基较劲，但最终照样与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。

上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时成长速度一向专门快的肯德基方才进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去列队买鸡，看他们如何炸。他看到肯德基把鸡放到里面去今后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时刻，估量它的油温。这位老总回来后，本身配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较爱好吃的罗宋汤，还有一个上海人最爱好吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对合适中国人的口味，价格也比肯德基要廉价，同时人们对这种吃法也专门感爱好。因此，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额119万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内成长到近300人，收到夸奖信85万封。

荣华鸡重视到光在工艺高低工夫不可，还要进行企业文化塑造。因此，他们就以保持“弘扬国货，大年夜力成长故国烹饪文化，与美国肯德基故乡鸡进行友爱竞争，慢慢进步成长本身”为目标，并以“范畴经营、科学治理、容身本市，面向全国，走向世界”为主旨，荣华鸡在上海、全国甚至世界荣誉日隆，有口皆碑。当时，有许多文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开创的精力面孔。不只北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷茂发华鸡发出邀请，迎接荣华鸡落户异域。同时新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华平易近族的烹饪文化在异国异域开花成果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”

敢如斯与肯德基叫板的平易近营企业，切实事实上堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大年夜旗之时，一时刻熙熙攘攘，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐实在扬眉吐气了一番，其生意切实事实上跨过了洋鸡。然则，如许的时刻并不长，荣华鸡在与肯德基的较劲中逐步落入下风，到了2000年，跟着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生活，画上了一个不太美满的句号，在与肯德基的大年夜战中落荒而逃。与之形成光鲜比较的，2000年昔时，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的都市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布昔时其在中国的连锁店第一次冲破400家。正因为有如许的成就，肯德基在全球每年有跨过一半的利润来自中国，这是一个不小的比例。

荣华鸡掉利之后，又有专门多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。能够说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较劲就从未停止过，但总体说来，不管是市场份额照样企业利润，中式快餐始终没能跨过洋快餐。

中国作为一个有着几千年美食文化传统的大年夜国，同时中式快餐能为本地庶平易近供给更相符大年夜多半花费者饮食适应的食物和办事，本应当在市场竞争中占据优势，可十几年下来，洋快餐步步为营，占据了快餐业越来越多的市场份额。什么缘故在快餐的打拼中，我们的企业却屡屡以掉败了却呢？这须要从企业的深层——企业文化说起。

企业文化是一个企业的特质，它不只反应企业地点行业的特点，还反应企业在经营成长中的专门烙印。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的治理轨制，这套治理轨制差不多上升为企业的行动文化，不只对企业成长有束缚感化，同时还渗入渗出在企业的一些细节运作中，形成了企业专门的性格，这种性格是极具竞争力、难以仿照的。

肯德基在进货、制造、办事等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范包管这些标准获得一丝不苟的履行，包含配送体系的效力与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大年夜概）重量、切青菜与肉菜的先后次序与刀刃粗细（而不是为所欲为）、烹煮时刻的分秒限制（而不是随便率性更换），甚至于点菜、换菜、结账、送客、碰到不合问题的文明规范用语、每日各环节缺点检查与评估等等上百道工序都有严格的规定。所有这些都不是荣华鸡老总在一段时刻内能学到的，这恰是荣华鸡在