谋划变革培训系列教材

谋划变革培训系列教材引言 2第1章明白得变革 21.1什么缘故变革 21.2变革的成因 31.3变革的来源 41.4变革的类型 5第2章谋划变革 72.1确定目标 72.2识别变革的需要 82.3选择重要的先变革 92.4评估复杂性 102.5设法使别人参与进来 122.6选定时刻表 142.7制订行动打算 152.8预期成效 172.9预期变革的阻力 192.10检验打算 21第3章实施变革 223.1沟通变革 223.2分派职责 243.3形成承诺 253.4变革文化 263.5限制阻力 27第4章巩固变革 294.1监控进展 294.2审核假定条件 304.3保持冲劲 324.4打好基础 33评估变革治理能力 34

谋划变革引言在现代商业治理中，变革是取得成功的重要因素。为了在日益猛烈的市场争夺、企业竞争及个人拼搏中保持优势，我们别无选择，唯有对变革保持积极主动的姿势。任何轻视或忽视变革的倾向都会让我们付出惨重的代价。本书将指导治理者如何在竞争中领先一步，操纵局势，领导变革，求得生存。书中将详尽阐述实战技巧，关心你在规划和实施变革中事半功倍；有用的建议将便于你激发职员的冲动，让他们参与每个步骤，使变革达到最佳成效；分布于全书的101条提示还将进一步为你提供重要信息。最后，自我评估测验将协助你检验和提高自己治理变革的技能。第1章明白得变革明白得变革和谋划变革是当代治理的主旋律。积极适应变动着的今天，是打开改日成功之门的钥匙。1.1什么缘故变革变革阻碍到我们生活的方方面面：以积极的姿势迎接变革，用开明的思想努力挖掘其中的积极因素，不管对个人或企业，差不多上把握以后的唯独途径。小提示1：写下任何喜爱的变化——并规划它们。小提示2：假如你发觉自己反对变革，请问一下自己什么缘故。1.1.1以开明的姿势迎接变革关于企业来说，变革是保持竟争力和成长性的途径；关于个人来说，变革带来的机会丰富了职业生涯和个人一辈子活。你可用三种姿势来对待变革：反对变革、顺应变革或领导变革。反对变革者试图保持原状，这种姿势在变革的形势下是难以坚持的；大多数个人和企业往往开始时反对，逐步发觉自己不得不顺应，接下来会努力迎头赶上——否则将在竞争中处于劣势。因此，设法预期和领导变革，事实上是一种似非而是的论点，即越是冒险就越安全。小提示3：查找赞成变革者，并与他们结盟。1.1.2看看成效初期变革带来的积极方面，可能不如消极方面那么惹人注目。一项新事业在产生利润之前,在扩张、推广和繁荣的过程中，常面临种种挑战。例如，分支机构的解散、工厂的关闭或银行的倒闭、市场的萧条，每时每刻都有会带来困难和缺失。然而不管发生什么，依旧要积极地迎接变革，把变革看作潜在的机会，看作促进交来事业进步、激发新理念和鼓舞新热情的一种刺激。1.1.3自然地变革人们生活在不断变革中：每个人在生长发育过程中，都会经历从婴儿到青青年，到成年，到中年，最后到老年的变化；每个人在职业生涯中，都有可能经历从下属到主管，到中层治理人员，最后成为董事或顾问的变化；一个企业也有进展和成熟的过程，它在各个时期上的政策和实务也会有较大变革。为满足个人需要和促进事业进展，要提高自己的变革能力。小提示4：大跟随大伙儿行事之前，先摸索一下。老的流水线：批量生产使制造业发生了革命。尽管依旧劳动密集型，但手工作业相对变得更快、更清洁，也更少消耗体力。如此就使妇女也能进入以往男性主导的领域工作。现代化的流水线：现代化的生产线与老的流水线相似之处专门少。由于技术革新和经济规模的双重作用，人——机比率急剧降低。1.2变革的成因为了有效地适应日益频繁的变革，你需要明白得变革的下列成因。一个企业内部结构和外部市场的具体变革，往往反映了更广范畴的社会、经济或技术变革。小提示5：与其躲避变革，不如对以后的不确定性作积极回应。小提示6：培养好奇心：试图成为你认为最广见博识的那种人。1.2.1社会方面的成因社会、政治和人口方面的差不多趋势牵涉到每一个人，近年来，这类趋势使行青年消费者市场蓬勃进展，生活重心从社区转向更为个人化的社会，以及老龄人口。这类趋势阻碍了消费者的需求和其他经济模式，从而阻碍到商业。治理者需要敏捷地觉察到这些变革及其产生的缘故，广泛阅读社会和政治题材的资料，并依照自己的阅读和观看做出结论。这有助于适应甚至推测变革的趋势。变革中的模式:自从打字机发明以后，办公设备迅速进展。今天，个人电脑能完成的任务在100年往常是难以想象的。键盘是用手工操作的(手动打字机)“高尔夫球”式的打印头和电动马达是革命性的(电动打字机)除键盘外还有屏幕和程序、功能范畴扩大（早期电脑）现代化机器具有多种功能和庞大的经历容光焕发量（现代电脑）1.2.2经济方面的成因经济变革的趋势尽管相当缓慢，却有着一股坚决不移的力量。在相对稳固的大趋势中，市场和货币流量可能急剧波动，竞争方式可能发生戏剧性的变化，技术与革新可能突破原有的模式。这些逼迫企业做好预备，以适应任何层面的突然变革；同时也要求治理者深主动权远虑，在专门时期有应对意外事件的打算和资金。小提示7：把握和运用新兴的信息技术——不要躲开它。小提示8：记住：技术变革会越来越快。1.2.3技术的成因信息技术（IT）的革命呈加速度进展，它对治理、制造、服务、采购和销售的方式正产生着深远阻碍。信息技术是更有效地完成当前任务（如更精确地操作股标）和达到新目标（如太空旅行）进程的一部分。治理者要在竞争中成功，就要达到新目标。应该力争保持对技术进展的广见博识，因为一项开始看似无关紧要的新技术，专门可能成为改日的佼佼者。1.3变革的来源变革可能来自不同方向：来自同一企业的上级或下属，来自个人的开创，或来自外界。搞清晰所有可能的来源，不论变革不自何方，都有要以开放的姿势去迎接。小提示9：欢迎来自各方面的变革建议1.3.1来自内部的变革一个企业中发生的大多数变革，至少有部分是源于内部的项目申请。这类变革大多并不重要，例如需要一份新的报告或修改一份投标。然而像重组和扩容如此大规模的变革，一样来自顶层，而且往往是下属职员所不欢迎的。你作为治理者，尽管是变革的开创者，但也经常需要充当联络人来沟通不同阶层的职员，确保那个体制下情上达。推进变革：经理是变革的焦点，他同意来自上通讯和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。高级经理：经理向高层提出变革建议；上级下达变革的命令，承诺大伙儿进一步提建议。经理：决策阻碍到其他部门及外界，或受其阻碍；经理实施变革，并鼓舞进一步讨论下属：下属向上通讯提出变革建议1.3.2回应竞争对手治理者的技巧表达于对外界变革的回应。假如竞争对手开发了一种新产品或降低了成本，消极的治理者会忽视变革或否认它的重要性，而可不能改变原有的生产方式；较好的治理者却会抓住机会，重新凝视市场和生产流程，比对手做得更好。更为积极主动的治理者往往推测竞争对手的变革，并由此自己开展夺取成功的变革。1小提示10：对来自企业外部的变革始终作积极回应。小提示11：鼓舞下属为变革项目提供建议。1.3.3回应环境一个企业的市场会阻碍它的变革。在快速进展的行业中，治理者适应于推动变革，如经常重组内部机构，欢迎试验性的做法。企业的权属也会阻碍对变革的态度：在一个公布招股的企业中，你可能会面对投资方的压力；而一个私有企业可能会承诺你进行冒险的、却是辉煌的实验性变革。1.3.4观看性格你的性格将阻碍你对变革的倾向：一个被动、害羞、慎重的人不易成为变革的热情推动者；变革者天生具有积极、自信、情愿承担风险的特点。因此，变革不仅需要领导者，也需要追随者。你要努力去发觉每个职员的性格类型，并运用这种信息从你的部下中选择最佳人员组合。一旦构架建立，每个职员都会以他们自己的方式作出奉献。这在危机中将表现得十分明显。那时，每个人都会为了生存而竭尽全力去实现急剧的变革。1.3.5自我提问Q在以往12个月中，我个人进行的重大变革是什么？Q我会努力预期外部的变革，并依照我的发觉采取行动吗?Q我曾对一些内部变革有所奉献吗？Q我会倾听下属有关变革的建议吗？Q我对变革的需要有积极反应吗？1.4变革的类型变革广义地能够分为渐进式和急剧式两大类，在这两大类下还能够分出若干类型和混合类型。明白得这些类型有你有效地迎接变革和明白得别人对变革的反应。小提示12：考虑不同类型变革结合的成效。小提示13：分析变革时，要考虑短期和长期的背景。1.4.1分析变革不管渐进式或急剧式的变革，由于有的是自愿进行，有的是迫于形势进行，因而都既有主云贵的，也有被动的。事实上，变革经常混合了主动和被动两种因素。例如，一场危机尽管引发了对灾难的急剧式的被动反应，但为了使企业变革取得长期的成功，你必须主动决定变革的方向。1.4.2渐进式的变革渐进式的变革在一个长时期内缓慢发生，出现稳固趋势或产生较小波动。它能够涉及许多人，也能够只涉及个别人，只是它关于在整个企业范畴内提高产品质量、改进工艺、降低成本、提高生产率，是一种屡试不爽的最有效的变革措施，甚至小小的改进也能产生庞大的节约。急剧式的变革可能与渐进式的变革同时发生并交错在一起，也能够独立进行。渐进式变革：公司范畴的变革在一个长时期以一种稳固趋势实行。1.4.3急剧式的变革急剧式的变革是一种突然发生、产生显著成效的戏剧性的变革，例如逆转公司的营销策略来打开一个新市场。这种变革可能发生在营销策略上，也可能发生在组织结构上，尽管两者倾向于同时发生同时通常是（但不总是）大规模的。就像股票市场上一次充满冒险的巨额投资，与一次谨小慎微的小额投资相比，总是收益或缺失都会大得多一样，成功的企业能从急剧式的变革中猎取最大利益。但事实上，一个迄今为止专门成功的企业要想使职员同意急剧式的变革可能十分困难，因此在采取任何形式的急剧式变革往常，必须周密打算，反复斟酌实施细节，把风险减到最小。急剧式变革：在一个相对稳固甚至停滞的时期以后，一个或几个重大变革会以令人震动的方式被启动。1.4.4危机治理处理一场危机不可幸免地意味着采取急剧式的变革来摆脱灾难。一个能在迅速分析关键要素后做出决定并迅速行动的个人或小团体，是变革的最佳领导者。没有任何东西是神圣不可更换的。比如关闭你珍视的总部，意味着节流资金和开始变革；与每个人充分沟通，往往也是一场大变革；实施应对危机的紧急措施也是如此。小提示14：从危机中学习防止危机重现。危机：没有一个综合性的打算，变革会出现出急转突变的模式：在每次回应危机的戏剧性行动以后，相伴着一次显著下滑，直到下次危机发生。1.4.5文化差异日本的工业化极其迅速：不断主动变革是日本文化的一部分。欧洲大陆的人传统上比较古板，但目前也开始倡导变革。英国人曾经专门保守，但在面临民族危机时转为主动变革。国人从20世纪90年代开始的主动变革，分得益于微电子工业的兴起。1.4.6在进展中变革发燕尾服确实是一种变革：随着企业的扩张，变革是难以幸免的。这种调整可能是一个渐进的过程，也可能是一系列剧的跳跃，通常是两者的混合。有些变革是自然发生的和比较容易的，就好比学习新技能时，成绩随着不断复习自然而然地得到提高。另一些变革可能要困难得多一个扩张中的小企业，它的高速成长将超越业主现有的治理能力。尽管有些业主能成功地完成从老总到专业经营者的转变，但大多数人做不到。所有的企业都有其成长极限，如不经历重大变革，就无法突破。你认真地规划任何一种进展，使它保持在你能应对的水平上。假如你没有如此做，不管那个企业大依旧小，迟旱都会崩溃，在扩张中变革：在一个企业进展时，岗位的数量也会随之增加。这意味着许多人不得不适应更复杂的治理结构。1.4.7通过变革取得成功企业中的许多变革，不论渐进式的依旧急剧式的，都被获得收益和击败对手的欲望所促使。有些收益是随企业成长而产生的，如更多的资源、更多的顾客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利条件，如技术、服务、流通渠道、生产率、行销和资金_它们能够降低成本与价格。只要敢与众不同，任何方式都可能切中要害。假如在你从事发行业中人人都因循守旧，那么寻求变革将会受到顾客欢迎，也将使你出类拔萃。总有一天，急剧式的变革将迎合主流市场和其他趋势。请你预备着，期盼着，克服成长的极限，变革一切的一切，来增强你的竟争实力。1.4.8自我提问Q在这一年内，我期望看到什么样的变革？Q在过去的一年中，我进行了什么样的变革，它们的成功程度如何？Q我是否跟得上市场、行业和技术的进展？Q我会鼓舞职员提出变革的方法吗？Q什么样的急剧式变革将使企业产生最重大的变化？Q我是否不断学习，并促使其他人也不断学习？小提示15：学习和超越你能找到的最好榜样小提示16：假如你想成功，就要与对手不同，并做得更好。1.4.9真正的变在许多案例中，学习变革就可能使自身产生一次重大变革。要建立新的\适应性的工作与思维方式，最佳途径之一是形成一个“学习型企业”。在那个企业中，每个人都以变革为思维定向，渐进行式的和急剧式的变革始终在进行，所有流程和体制不断得到认真检讨。这种方式有利于企业进展，并确保在发生紧急危机时有所预备。为了保证重大变革（专门是思维方式的全然变革）有效地进行，变革必须延伸到每一个人和每一件事。最常见的是，重大变革差不多在一个企业的许多部门展开，但由于其他领域没有参与，成功就十分有限。1.4.10组合变革在实践中，多数变革是包括多种变革类型的混合体，或者是从一种转化为另一种的边续体。变革过程可能差不多上是被动的，比如开始时对危机的急剧式回应过度为渐进式的方案；整个方案也可能是主和和系统化的，如全面质量治理（TQM）方案就同时引入了各种必要的变革类型，包括体制、流程、人员和治理。为了确保变革的连续性和有效性，就必须实质性地改进操作，同时在治理者和职员中间进行思想变革，这对任何企业差不多上一种挑战。任务是相当复杂的，因为变革需要的重新评估是变革成功的关键。1.4.11要点必须认识企业成长的极限，即企业成长难以超越的极限。能造成明显竞争优势的变革专门令人期望。孤立的变革通常会产生令人败兴的结果。治理人员与职工观念上的可贵变革将会表达在行为的变革上。在审议内部流程和成绩时，不满足的感受往往可被积极利用。所有变革应为顾客和雇员带来直截了当或间接的利益。第2章谋划变革成功的变革方案在规划时，总是既考虑短期目标，又考虑长期目标。目标越清晰，规划就越好。2.1确定目标治理者假如不明白自己将走向何方，是不可能通过变革到达彼岸的；假如不明白自己在哪里，也不可能在正确的道路上前进。必须把确立变革的起点和终点作为识别哪里需要变革的第一步。小提示12：17现实地评估自己企业的强项和弱点小提示12：18将远景的陈述浓缩为一两句话。2.1.1评估目标大多数企业正如大多数人一样，目标不明确或全然没有目标。形成目标和明确目标，不管关于企业依旧个人，都能产生强有力的成效。许多公司仅仅通过使企业目标明确就改变了自己的命运。目标应该定得高，但要现实；重点在于高,甚至最难以企及的妄图有时也能实现。将你的妄图用文字表达出来，再将文字转变成具体的目标，你将会有个不错的基础来规划如何现它们。2.1.2宣布价值观用言辞表达的目标称作“远景”，例如要在个人金融服务业中成为领头羊。远景能够细分为“使命”，例如以人寿保险达到一定的档次为目标。“价值观”是企业决策和行动的准则，确保“远景”和“使命”与长期“价值观”相一致确定长期价值观要合实际，表述远景、使命和价值观尽可能简单明了，幸免夸大其辞。明确这些目标将关心你认准必要的变革。2.1.3识别差距战略上的差距不仅存在于你目前的位置和你想到达的位置之间，而且存在于你的雄心和你的能力之间。严格测量你现在的状态：评估目前状态是能够做到客观和确定的。然后动用你的判定，对比你的现状和你想达到的目标，从今后到现在逐步回溯。如此规划变革，作为预先确定最终目标的一种手段，通常是相当有效的，还能关心你测量进度。2.1.4设立目标：问：“我们在哪里？”从多个视角评估。问：“我们想去哪里？”形成企业的远景。评估现实和理想状态的差距，并加以数量化。从理想状态回溯，勾画出必要的关键变革来缩小差距。将这些变革表达成文字和数字，作为规划变革的焦点。小提示19：要通过个体来变革企业文化，而不是与此相反。2.1.5评估文化规划变革时，明白得企业文化至关重要。只有职员认同企业文化同时相互认同，一个企业的长期目标才能达成。要研究企业文化，以便弄清如何顺利地引入变革，这就像弄清如何鼓舞个人价值观与企业价值观一致以及如何培养人们对变革的开明态度一样重要。变革企业文化是难上加难的事，积极持久地变革企业文化应该以其他变革为先导。2.2识别变革的需要成功的关键在于令顾客中意：不中意的顾客会查找其他供应商，不愉快的雇员——相当于内部顾客——工作会无精打采或离职。运用调研，紧密关注这两个群体的需要，然后规划变革来使他们中意。小提示20：努力满足顾客和雇员的需要。小提示21：重视埋怨的顾客：他们会告诉你该变革什么。2.2.1利用不满规划变革时，要尽可能多地听取反馈意见。顾客总是对的：假如他们定要认为你的产品是次品，那么这种信念确实是确实，即使检验证明它是假的。对雇员也是一样，他们是内部顾客。在这两个群体中，运用调研（问卷调查、焦点群体访谈或者个别面谈）来了解看法——不满的人群往往要在有人提问的情形下才会倾诉怨言。2.2.2测量顾客的不满这是一项关于服务的调研结果，揭示了导致顾客不满的种种问题。糟糕的销售服务和设备故障是多数顾客不满的缘故，因此这些领域成为变革的焦点。修理慢和差15%，付账问题15%，无效安装10%，糟糕的销售服务30%，设备故障30%。2.2.3问问顾客每项产品和服务都有许多方面，要运用调研来发觉哪些方面关于顾客比较重要——结果几乎确信会推翻你可能做出的假定。开展调研时，请将市场调研扩展到你的对手，比较顾客对他们和对你们的看法，这将揭示在何处变革使顾客得益最多。实施变革打算后还要进一步开展市场调研。小提示22：记住：产品的质量取决于操作的质量。2.2.4评估质量顾客对质量的要求是开始规划变革的良好基础。全面质量治理注重商业流程中每个要素对整体的奉献，运用那个方法有助于找出让顾客中意的途径。同时还可运用质量操纵的方法来实行内部检验（如每百万个部件的次品数）。记住，对无市场需求的产品提高质量，或者低效率地生产市场需要的产品，差不多上没有意义的。2.2.5问问雇员企业的成功依靠雇员。假如要企业以最佳状态运行，你得让雇员处于高水平的中意状态。不满的雇员会专门快离职，或者更糟糕——敷衍了事。对雇员要像对顾客一样进行定性和定量的调研；还应该让雇员参与发觉变革的要求，以利于提高士气和改进各道工序的质量。小提示23：用客观方法评定顾客的反应。2.2.6进行一项调研为了从一项调研中猎取最多的信息，是用信函、，依旧面谈，必须由专业的咨询人员操作或通过他们来策划。●保持问卷简短。●幸免对回答有阻碍的问题。●幸免模糊的答案（如“专门中意”）和太大的选择范畴（如1到10）。●提问明确（“你会使用这种产品吗？”），回答简洁（“是”、可“能”、“不”）。●确保询问恰当的人群。●确保样组和回答率产生令人中意的真实结果。有效的调研：在开始调研之前熟悉所有的问题，并把所有需要的设备预备好。低效率会令被访者厌恶。2.3选择重要的先变革假如变革要连续进行，方案必须全面广泛。但要注意，具体变革过多会使人们不知所措：找了少数领域进行优先变革将会令人印象深该并全力关注。小提示24：在关键领域优先变革，然后关注更广泛的领域。2.3.1要点一个领域的变革应该有其他领域的变革支持。变革在战略上的理由应该广泛地让大伙儿明白。只有具备群众基础的变革才会长远奏效。每个介入变革方案的人应该参与商量。规划好的各项变革不应一哄而上。变革需分轻重缓急。2.3.4选择关键领域帕累托法则认为，约２０％的行为是８０％的问题的缘故，因此要从理想状态回溯，通过识别和注意各关键领域来使变革的阻碍最大化。你能够通过提出紧急需求来决定变革的起点，然而在评估最重要的方面时，不要不记得其他领域，不要因循“不破就不修”的原则来阻止变革；表面上一切良好的流程可能事实上正需要改进。也要牢记：一个企业的各种活动具有内在联系，不应该孤立地加以处理。2.3.5证明变革合理请调研一个商业实例来支持你提出的变革。你不是为变革而变革，而是为了一个目的。要分析每一个方面，揭示为了达到目的，什么缘故需要变革，哪里需要变革，在哪些领域变革可能产生最大阻碍，这种阻碍可能的结果是什么。在完全证明你所提建议的优先权以后，只要有充分的资源和时刻，你便能够决定在其他领域进行变革。小提示25：弄清你规划变革的目的。2.3.6幸免超负荷选择重要的先变革，其重要缘故之一是，假如你一个接一个连续引入过多的新举措，职员们会遭受超负荷。“变革性疲劳”会通过成绩下降，工作压力长高，士兵气低落和变革回报减少迅速反映出来。一个变革，一旦发端要逆转它就会相当困难因此要小心操纵规划中的变革的数量和强度，并征询所有职员的意见。小提示26：集中注意少数真正举足轻重的流程。过多变革：少量变革能把令人乏味工作环境变得令人兴奋，而过多变革可能导致工作量超负荷。小提示27：规划一个动态的、完整的变革方案。2.3.7保持连续性理想的方法是制订一个不断更新的全面变革方案，其中有许多项目同时推进。糟糕的变革治理是，一个启动了的变革明明有机会实施，却被下令停止，再去开创另一个。这种“一月一宠”的方式会滋生愤世嫉俗和漠不关怀的情绪。要好好筹划变革，全面征询意见，如此人们会明白立即发生什么，以便规划自己的工作量。2.3.8案例研究亨利掌管了一家落后的企业，决定进行全面变革。他削减了许多产品和服务，引进了新的系列，把通过总代理销售变成直截了当卖给零售商，把销售和企划重组为一个部门，更换了一半的顶层治理者。由咨询专家来执行一项重大的变革，核心是以团队工作来替代往常的等级制度。为了有利于变革，还安排了专题讨论会，然而培训方案却被涉及新产品、分销商和顾客的严峻困难所打断。销售急剧下降，接着职员士气低落，他们对变革的不确定性感到沮丧，同时纷纷跳槽。亨利被调任，但这关于挽救企业已是太晚了。造成纷乱：一条古老的法则指出，多个目标确实是没有目标。为了幸免纷乱，变革方案必须集中于简单熟悉的目标，并围绕它选择和构建其他变革。2.4评估复杂性为了有效地规划和治理变革，需要对它的复杂性作现实的评估，看看它直截了当间接地会阻碍谁。接着需要清晰而有效地细分、量化和治理各组成部分。小提示28：考虑每项变革的要求，看看它对相关各方有何阻碍。小提示29：对拟议中的变革先作小规模尝试。小提示30：假如需要复杂的推理来证明变革合理，那还不如舍弃变革。2.4.1细分变革分析任何方案的复杂性，都需要一种将方案细分为简单成分的逻辑方法。先列出需要着手抓的所有领域，将相关领域合并入各项目中，来构成一项重大变革；然后将项目细分为可操作的任务，分派给不同的工作团队。这些应该使你对变革的复杂性有所了解。你会发觉，在着手要紧的变革方案之前，检验你对一个较小任务进行分析和治理的方法是有价值的。2.4.2评估广度为了预期一项规划好的变革有多复杂，你得明白谁会受到阻碍。在一个极端，只有一个人或一小部分人会受阻碍；在另一个极端，整个企业都会卷入，必须预先通知企业的投资者、供应商和（专门重要的）顾客。在规划一项变革时，要牢记这三个群体。认真斟酌每项变革的规划，列出每个受阻碍者。考虑企业外的人是否会卷入，考虑涉及雇员和部门的广泛性。变革牵涉到的人越多，方案就会越复杂。2.4.3要点需要变革的每件事和每个人都要注意到。每位职员的责任都必须一清二楚。团队是几乎每项变革的重要动力。与有利害关系的群体沟通是第一要考虑的。变革的实情必须写成简短明了、有理有据的文件。缩写KISS的意思是“搞得简单易明白些”——暗指建议专门宝贵。2.4.3与任务吻合一项变革方案中的所有任务需要与主干打算的时刻进度表一致。评估一个项目的方法之一，是用图来表示完成它的“关键路径”：画出相互关联的任务的框图构架，其他任务能够按顺序填入。向每个团队与个人分派任务，以便他们同时进行节约时刻。2.4.4关键路径分析关键路径由一长串关联的流程构成——每个流程要在前一流程完成后开始，本案例中指任务A1——A5。这种路径承诺其他任务（B和C）在时刻上有机动性，能够节约时刻，但必须在关键路径的某一时限之前完成，否则会阻碍项目的成功进行。错过最后期限所带来的副作用，会导致关键路径的进程发生纷乱。任务B1（4天）任务B1（4天）任务B2（5天）任务A1（2天）任务A2（10天）任务A3（7天）能够在A2和B3完成后开始任务A5（6天）可在A4和C3完成后开始任务A4（4天）任务C1（4天）任务C2（3天）任务C3（11天）五天的余地三天的余地小提示31：运用关键路径分析有助于规划任务。2.5设法使别人参与进来受变革阻碍的人们会在态度和需要上各弹性来适应这些差异。小心规划邀请谁来参与启动变革，以及用什么方法来邀请他们参与。小提示32：规划变革时，用人策略始终要正确。小提示33：将培训作为引导人们参与变革的一种审慎方式。2.5.1选择策略让多少人参与，又以什么方式让他们参与？这在不同的情形下需要有不同的策略。只要时机承诺，要让全体人员参与建立长期目标和规划变革，同时实施规划。但假如情形不承诺，应该幸免人们过旱地参与，因为如此可能引起不必要的焦虑。尽管在极端的案例中，我们可能采取操纵和强迫的手段，然而一样我们会通过教育和沟通引导人们参与。2.5.2考虑反应当选中一种策略时，记住人们的潜在反应，考虑你是否需要克服他们对变革的阴挠逐个地研究和列出受阻碍的人群（基层的工人、中层的治理人员和其他人）。哪些关键人物需要参与进来？人们会有何反应？谁可能对变革充满热情？什么样的焦虑可能导致其他人反对变革？人们是否需要新的技能和培训？要对积极和消极的反应具体化，并尽可能用像筹划变革方案时一样的细致，做好一切必要的行动打算和预备。2.5.3自我提问Q我是否让每个应该参与的人都参与进来了？Q我和我的同事是否真正相信，参与对变革成功至关重要？Q变革的情形是否差不多得到沟通和明白得？Q人们是否差不多有必要的培训和预备？Q治理层是否保持在最小规模？2.5.4决定是否让人们参与情境情境：一名经理明白工作方法需要修改，同时有了一个恰当的解决方案。她必须决定如何采取最佳方式来规划和引入变革。解决方案：A、一旦时机成熟，经理让职员参与。开一个团队工作会议，研究解决方法并规划变革。B、假如绝对有必要保守隐秘，经理可独自规划变革，过后把决定通知给职员。2.5.5征询人们的意见向越多的人征询意见，对制订变革规划有关心的信息就越多。参与发觉弊端和规划变革的人们会对挑战更有预备，更情愿努力工作，更信服治理层对职员的承诺。要是一项变革由治理者强制推行会引起不安，那么通过保证职员参与决策，就能比较平和地把变革推行下去。小提示34：假如人们有误会，要向他们道歉和说明。2.5.6延迟沟通在高度敏锐的情形下（如收购和兼并）进行变革，沟通要延迟到一切就绪之后；假如变革来自外界的强制_如新的法规_也只有在事后才承诺参与。在这些案例中，一旦消息外泄，就要尽快让人们参与，并说明什么缘故不能事先说明。2.5.7要与不要要欢迎每一个人的意见。要经常举行正式和非正式的会议。在规划时要像实施时一样承诺团队参与。要关怀人们的期望。不要强迫人们行事。不要保守不必要的隐秘，更不要说谎。不要不记得变革应该提高企业的业绩。不要冷落任何人。2.5.8使各群体联合规划变革是一个机会，能使整个企业联合起来，而这可能又会引发新的思维方式和进一步的变革。例如，一种通盘的全面质量治理方法，需要每个人以个人和团队的形式参与。不同职能和单位之间的合作把使用共同的变革语言，以共同的目标为目标。小提示35：让每个人至少参与规划一个变革项目。小提示36：给所有的团队自主权，让他们设立自己的目标。2.5.9以团队形式工作在没有形成变革习俗的地点引入团队文化，其中本身确实是一股强大的变革力量。建立团队来规划和实施变革，依照整个企业的目标建立团队目标，使团队成员明白他们自己在宽敞打算中的位置与作用。把变革目标做得雄心勃勃\具体可测，通过随时给予团队足够的自主权，最大程度地开发其潜力。2.5.10做出个人奉献尽管让人参与和向人授权专门重要，但不要低估你自己能起的作用。应树立榜样，以开放的姿势对待变革，不管上级或下级问你时都预备提供建议；不拒绝提供关心，即使不重要的问题也乐于回答。变革是动荡，也是一种进展的机会：随着人们从形成方法进展到真正实施变革，你是他们的教练、信息提供者、质疑者、挑战者和推动者。提供信息：你的体会和知识关于高层治理人员和基层的职员来说可能专门宝贵。请你预备提供得体的建议和人们需要的信息。2.5.11任用行家内部变革的治理经常需要来自你直属部门以外的额外技能。假如在你企业以外的某人有变革的体会，或者是某一领域的专家，就该长久或临时地利用他的知识。把眼光放到企业以外，甚至海外，那儿的许多咨询专家在变革中起重要作用，但收费高昂。在选择咨询专家时要货比三家：注意他们往常的客户，以及在咨询专家离开后取得成功的情形。小提示37：要咨询专家承诺一张简短明确的时刻进度表。学习他人：在变革的每个时期都应鼓舞不同部门的人在一起工作，坚持要他们分享有关设备、技术和人际技巧的知识。小提示38：假如你有关于变革的誓言，请信守它们。小提示39：仿照优秀的体育教练_鼓舞人们进步。2.5.12授权别人与其禁锢人们，不如关心他们使用自己的权力并拓展他们自己。应当从直截了当的实际工作开始，例如托付一个团队来规划会需要“授权者”—一个听取报告、执行监控和提供支持的指导委员会。由这上委员会领导，那个团队将规划它自己的项目，并在完成规划后寻求进一步的变革需要，作为下一步的变革项目。参项目承担责任际经历是比空谈好得多的授权方式。通过自己努力实现变革的人们，会感到更加强有力，期望进行更多的变革。2.6选定时刻表不同类型的变革需要不同的时刻进度。作为变革的代理人，治理者在不得不把眼光投向长期目标的同时，也要规划其他仅需要几周或几天的小变革——专门在危机的时候。小提示40：躲开财政年度的限制：它们纯粹是人为的。小提示41：以每周引入一个新观念为目标。2.6.1混合快和慢变革的项目往往会连续一个长时刻---据说，要确立对顾客的某个服务项目，得花十年时刻。然而短期定位、快速见效的变革对获得冲劲和鼓热情也专门重要。一项变革策略应该包括短期的—快速的行动和可公认的阻碍；中期的—现在引入、要到今后才有收益的变革；长期的-对项目的规划与实施。在每一年度中，使项目快速定位往往需要几个月；而在危机时期，你将不得不引入更快速的定位。你会发觉，一个企业对变革的同意比你预想的要快得多。2.6.2变革的时刻表一个企业连续的变革，是它本身每年具体变革的累积效应。当引入快速定位的变革比例增加时，变革总量也年变化。2.6.3分配时刻段每种类型的变革都会有适合自己的时刻周期。对任何急剧式的变革，都要尽可能速战速决，以免使动荡延长。在一场危机中，第一关注短期的解决方案，然后引入长期的变革来处理危机的成因。连续的变革，顾名思义是不设置终点、对企业进展有长远眼光和旨在进展的变革。旨在取得竞争优势的变革既可能快，也可能慢。小提示43：为了使变革易于同意，要打算分时期引入。2.6.4要做和事在目前的变革完成往常，摸索今后的变革方案。寻求排除不满情绪的短期定位的变革。设置紧迫的时刻进度表，并努力遵守它。建立旨在不断改进预算的目标。2.6.5分时期变革人们对新事物的同意能力是有限的，把变革分成时期就比较合人意。假如你的研究和分析说明，全面展开拟议中的变革会让人们感到不知所措，那就应该把变革分成时期，保证每一时期在前一时期完成后才开始。这通常是最实际的做法。例如，与其引入一场对连锁店重新设计和命名的一次性变革，不如像上课那样“铺开”打算，分成时期，精制方案。2.6.6进行快速变革为了标志变革正在进行，请采取下列方法：废止治理人员和一般职员之间的社会差异，如保留车位、分餐厅用餐等。建立一个工作组来审核条例、体制、报告和其他例行公事，将一切能够简化的简化。通过使报告结构更具灵活性，扩大各级人员的权限和承诺他们作决定，来缩短命令传递的环节。用现代化的办公设备更换过时的、不兼容的办公设备。2.7制订行动打算在你收集的信息基础上，制订一个详细的行动打算。采纳一目了然的方法来制订打算和时刻进度表，使它们保持清晰简洁。考虑受阻碍的人们的意见，定期地检讨你的打算。小提示44：要全面考虑人们的观点。2.7.1要点在关键问题没有全部解决往常，不应贸然开始变革。推广项目的最好方法，是让人们参与打算。要现实地打算，量化是关键。人们若将变革认同为他们个人的利害关系，就会好好工作。冗长的文件、文字和说明令人厌恶。目标必须数目少但明确。2.7.2规划细节一步一步地规划细节，对变革来说是重要的。以你的研究和分析为基础，第一拟定一个关于必经时期的大纲；接着在评估变革的复杂性（假如目前有必要）后，用你编制的任务设立目标，找到实现目标的策略，估量需要多长时刻。应用关键路径分析来决定完成任务的顺序，把每项任务的职责交给专人，并安排必要的培训。2.7.3核对内容为确保你的整体打算和各时期打算的实施，应回答下列问题:什么缘故引入变革，期望的结果是什么？什么手段能够用来达到这些目的？什么资源将必须调用。如何沟通打算？如何改变行为？谁将领导整个方案和它的各部分？接下来的时期是什么，时刻进度表是样的？如何测量和监控方案及其进度？什么可能出错，假如出错又将发生什么？2.7.4确保变革打算的可行性尽可能广泛地邀请其他部门或单位的人们参与评估你打算的可行性。依照你得到的反馈信息调整和更新打算。通过适当规模的会议（大的或小的），以及焦点群体访谈或调研，定期收集反馈信息。这将关心你和其他人监控变革打算的合理性，并在推行打算时及时作出调整。对变革打算必须不断加以重新评估和改善。小提示45：当环境变化时，假如有必要就迅速调整打算。小提示46：恰当介绍你的行动打算。2.7.5力求简洁当制订一个变革打算并向同事推出时，你为变革提供的资料和你的行动打算一定要简洁而通俗。幸免在给人们留下第一印象时表现不佳或引起误会。扼要描述整个方案及其目的，将整个目标细分为团队的或个人的具体目标；简洁地介绍每个时期期望达到的目标，并说明如何测量进度。说明一个打算：经理预备好一个简洁的文件，向同事们描述和证明那个项目，并概述她的行动打算。她清晰地说明打算，以便让人们最大程度地明白得打算并做出有用的反馈。（经理清晰而开诚布公地说明和回答问题；同事记录下补充要点或问题，以便随后进行评估。）小提示47：熟知你决定采纳的一切规划技巧。2.7.6运用规划方法当规划变革时，某些方法简直是使复杂情形得一目了然的无价之宝。例如，因果图因其形状而被称作“鱼骨”图，它显示有哪些缘故导致了一种必须变革的情势（结果）。能够要求不同部门的人指出需要变革的缘故，通过分析每个缘故来确认首要的缘故。鱼骨图这幅图出现出一副完整的鱼骨。你能够自己画一副：画一根“柱”并写上需要变革的情形，即最终结果；在柱边加上“骨”，并在各相关部分标上文字；在相关的骨上定出可能的具体缘故，并请人们如上进一步的方法。部门：人事缺乏有体会的职员；质量检验极少；时刻进度表专门紧（方法、骨）（脊柱）机器：使用困难；安装差；供应靠不住；质量次；材料。结果：质量差的产品2.7.7使用核对表在规划变革时好好组织和充分了解情形专门重要：预先没有足够的信息，是变革打算失败的一个重要缘故。要使用核对表来确认你行动打算中的任何遗漏。为了制作核对表，可举行团队分析会议，将提了出的所有相关问题列一个完整的表；当你感到差不多为表上的某一条找到了中意的解决方案，请把这一条勾出来。假如有哪条未勾出，就进一步作研究来补偿差距-它们也许是至关重要的。在开始制订行动打算之后，再次查阅你的核对表，并定期加以修正。小提示48：至少每周核查一次你的核对表，并更新它们。小提示49：始终与受变革阻碍的人一起核对时刻进度表，以确保可行性。2.7.8运用“甘特”图这张“甘特”图左边列出了任务，右边列出了人们的责任。此项目的时刻进度表以周为单位，显示在图的上方。每项任务从开始到终止用横条显示在图上。2.7.9连续研究制订了初步的行动打算以后，连续研究的需要往往专门突出。当你专门认真地看行动打算时，在已制订的变革打算中的遗漏或弱点会变得明显。为了解决你发觉的任何问题，请考虑原始的研究材料以发觉问题的来源。从那个地点开始工作，在需要的地点进行新的研究，设计同时足行动打算中其他要素的解决方法，据此改进整个打算。2.7.10要点因果图必须毫无疑问地得到确认。已确立的工作流程几乎总是还能改进。对与一项打算有关的所有因素都应该进行分析并作图示。要把变革打算结合到流水线的日常治理中去。有效的打算要以充分的研究为依据。2.7.11制作时刻进度表制订了行动打算以后，最好把它做成图表。“甘特”图是一种简单的条形图，一目了然地展现出时刻进度，揭示什么时候发生什么，谁负责什么，直到哪一天填图时用所占日期的横条来表示完成每项任务所需要的时刻——有助于回忆关键路径分析。能够用这种图来规划和精制时刻进度表，能够用这种图来规划和精制时刻进度表，核对进程，预期专门繁忙的时期，或留下少量余地容许超时或延迟。2.8预期成效制订了一个初步的变革打算，就应该考虑它的后果。必须核对收益是否超过不利条件，评估所有必要的基础工作以及实施打算的需求，预备应急打算以防万一。小提示50：要期盼变革项目产生庞大的推动作用。小提示51：变革打算要对个人和团队有所承诺，要让人们看到回报的前景。2.8.1评估需要变革的规模越大，现成的合适途径看起来就越少。例如，尽管一个结帐系统或软件项目对一家商店或办公室适用，但也许不能推广到分布六地的连锁店。采纳核对表来评估你需要什么，写下支持每项变革活动所必需的额外资源和技术。每当你为满足某项需要作好了预备，就把它勾出来；假如有未预期的需要显现，赶忙设法补偿。2.8.2联络其他人变革方案会间接地阻碍到你直属的部门或企业以外的人们。你务必与这些人讨论你的初步打算，尽可能多与他们联络，以便评估变革将如何阻碍他们，你又能够做些什么来满足他们的需要。这可能意味着修改你差不多的变革打算，或者加入更多要素来容纳次要的需求。要是与变革方案只有专门间接关系的那些需求也补考虑到了，你就能使今后变革中发生问题的可能性减到最小。用这种方式排除部门之间的障碍，对大多数企业来说，本身确实是一场令人印象深刻的变革，2.8.3自我提问Q我是否使每个人都有明白变革可能带来什么利益？Q每个人是否完全明白和同意变革的理由？Q我是否能回答对每个人来说极关重要的问题：“这对我有什么好处？”Q规划中的变革是否真会使人们的工作更有味？Q假如我的工作岌岌可危，我会为自己做些什么？52不要把人们对行动打算的支持看作理所因此。2.8.4确保实施假如你打算对某些流程进行改革，你会发觉人们专门清晰该对现有的操作如何改进。但是，假如说你着手总体重组，结果往往不那么明确。为了反复核对规划好的变革能带来什么改进，要查阅变革的原始书面资料；这些资料会列出问题，说明假如没有变革将会发生什么，并设立预期中的具体进展来拓展这些项目，一旦有可能，量化你的目标，或把目标与每个人都有认为重要的指标（如顾客中意度）挂钩。这将有助于为变革争取支持，使人们对变革一心一意。小提示53：不要妄图收买人们来进行变革。2.8.5使每个人得益不要希望人人都有成为利他主义者。每个人将依照变革对他们个人的承诺或威逼是什么来判定变革。人们期望急剧变革能带来个人利益是正当的，因此要规划如何宣传变革的好处。假如人们只能看到不利条件，你将无法赢得他们的支持。请为每个参与变革的人列一张表，注意变革对每个人可能造成的后果和他们对此的认识，危重考虑如何用最佳方式来描述变革，并突出积极的方面。要强调人们自己建议进行的变革，因为它们易于获得支持。为了得到理想的结果，你能够打算把某些变革与高收入或奖金联系起来；假如你能通过明确地约定企业成绩与个人收益合情合理地挂钩，来制造一种建设性的工作氛围，人们会乐意承诺变革项目。2.8.6要点要全面考虑变革对企业内处可能产生的后果。所有关键的治理者必须完全承认变革宗旨。应该识别和满足对项目成败至关重要的需求。所有受变革阻碍的部门和职能单位之间需要定期进行联络。每个人应该明白把别人作为盟友而不是敌人的重要性，各个级别的人要能够完全明白得有待变革的业务状况。小提示54：紧密关注士气：假如士气开始下降，就要采取行动。2.8.7使负面阻碍减到最小任何变革都既有正面效应，也有负面效应。相关于你列出的得益，还要排列出潜在的缺失，并确保（对企业和多数个人）得益超过缺失。讨论规划中的变革时，以得（在顾客中意、工作更有味和责权更大这些方面）大于失（如工作负荷繁重）为重点。假如人们在规划的早期变完全相信改进的必要性，那么在实施时，他们就会欢迎变革方案，也能克服自己对任何不利条件的消极反应。小提示55：当失业不可幸免时，要幸免情绪化。2.8.8预期逆境处理变革的消极方面，是对治理者鼓舞技巧的重大考查。假如裁员，人们的生活水平、安全感、共享感和自尊会受到阻碍。那些留下来的人也会感到他们的工作不稳固。应当通过尽可能性全面的沟通，让人们作好预备，使他们明白变革的必要，并制订打算为他们查找新工作提供咨询和培训。要强调通过变革，人们不管在目前岗位上进展，或是转到更好的岗位，都会有更多的机会来认识自己的潜能。要确保打算会给那些在岗者以承诺，并给下岗者以关心。下岗咨询：假如可能，给下岗者安排一位咨询师，这有助于给他们专门指导和关心，使他们在心理和经济上转入积极的状态。2.8.9预备应急打算什么可能出错如何做预备沟通团队领导不能或不愿与雇员作适当沟通。确保辅导与研讨随时进行，假如不行就预备更换有关人员。资金从改革中节约的成本少得令人败兴或没有。拟定一个进一步变革的后备打算来深化节约，并建立制度来追踪空的缘故。实施人们敷衍变革，难以断绝旧有的操作。一旦引入变革，就要去除旧的方法，只承诺用新的方法。承诺反馈信息和观看说明，变革热情正在消逝。建立制度来调查使变革大失所望的缘故，如有必要就预备修改变革。延误变革方案变得明显地滞后于时刻进度表。建立检查制度来发觉问题，纠正这种情形，赶上进度或在必要时重新制订时刻进度表。第三方方案由于关键供应商表现差而受阻碍。考虑是否可能建立一个研究问题的团队，确保在需要时得到咨询专家的关心。培训所提供的培训在数量和质量上严峻不足。尽快从外界寻求关心，以便审核培训工作和设置新的课程来纠正现状。时刻进度表上级、同级和下级看起来对变革的结果失去耐心。预备推出赶忙产生效益的项目，并强调进步和成功属于大伙儿。部门间支持没有得到其他部门的足够支持，如信息技术部门。必要时安排其他职能单位的人员长期协助做变革方案中的配合工作。解决苦恼显现困难的、没有预见到的问题，危及整个打算。让每个人把困难当作变革的又一挑战，预备建立任务小组来着手应对困难。2.9预期变革的阻力变革总会遇到一些阻力，但能够通过预期和明白得人们的顾虑，在阻力未达到专门大程度前先发制人。你不妨在打算中逐步采纳一些反对意见，并收集证据来回击其他的反对意见。小提示56：紧密注意：假如表面没有阻力，它可能隐藏着。2.9.1预期消极行为努力从别人的观点去看待变革，并预期他们的担忧。他们是感到没有足够的信息，依旧可怕增加工作量，失去操纵，失去地位，或失去工作？人们关于一场不期望发生的变革，往往遵循一种熟悉的模式。开始的反应通常是消极的：在完全同意往常，先是主动地阻止，紧跟着被动地阻止，再进一步是抱消极情绪。要留出时刻让这些反应一一表现出来，并盘算好交涉和妥协。变革的稳固点主动对行动无能为力情绪反应否认愤慨讨价还价抑郁检验同意被动时刻2.9.2要点情绪不能单独用理性来回应，而需要情绪上的安抚。一旦失去信任，要赢回来专门困难。批判不仅仅意味着阻力，也许它相当有理有据。一旦方案得到确立，付诸实施并收到成效，阻力便会减少。在克服阻止上，预防比治疗要好。消极反应：在对变革的回应中，人们大多会有一系列的情绪反应。通常先有被动反应和否认，而后是愤慨的冲动，再接下来导致抑郁，最终无奈同意。那个过程连续的时刻长短取决于具体情形。小提示57：查找盟友来关心你回击非难者和守旧派。2.9.3建立信任对变革的阻止有三种形式：基于误解或理性的反对，对个人后果的担忧，情绪上的不信任。预备应对这些困难，并想方法来克服它们。消极反应的强度要紧取决于现有的信任程度，因此在引入变革往常，一定要尽可能多地与每个人沟通和交换意见，来建立信任并让人们预备变革。2.9.4讨论内容为了支持变革，人们需要明白得变革的依据，并在变革的进程中有参与感。假如你关于变革的理由是真实和无懈可击的，那么你有最好的机会用事实和数据来支持，你的打算，预先禁止潜在的阻止。能够把自己的商业流程与竞争对手的作精确比较，确切推测市场的需求、顾客的期望和竞争的趋势；说明什么缘故不通过庞大变革，企业就可不能有显著的起色；详细地讨论打算：将一切有价值的方法吸取进行动打算，确保提出建议的人可不能感到自己不重要或被忽视。小提示58：对变革可能带来的负面阻碍始终开诚公布。2.9.5寻求观点在同意反馈意见时，甚至消极的观点也会对规划过程有用。在那个地点，同事们关注彼此的观点，乐于做出回答和记录要点。（坦率详细地说明观点；记录反馈住处和建议；评论同事的观点。）2.10检验打算假如没有检验与复核，打算将会是有风险的，同时几乎必定导致令人败兴的结果。应该运用设计良好的先导方案和实验以及有条理的监控，来补充和改进你的整个打算。小提示59：在每一个可能的环境中，用实验检验你的打算。小提示60：当检讨先导方案的结果时，要考虑多种因素。2.10.1检验可能性部分或全部预演先导方案以检验一个打算，是尝试临时打算的理想方法，它可不能导致企业倒闭或重大的风险和花费。你可不能预先明白操作小组是否能成功地替代流水线，除非一个操作小组真正地在操作。但在你确信这方法可行往常，你是可不能想在全厂范畴引入操作小组的。一个先导方案应该产生显著的效益，它不仅对检验和精巧规划方法及执行步骤专门重要，而且可能通过给予人们一个尝试性的结果，激发出变革的热情。2.10.2案例研究一家公司的服务人员在拜望客户时，经常为了重大修理需要回公司取部件。实施变革的团队相信改进这种体制能够提高20％的效率并更好地为顾客服务。他们检讨了整个体制，发觉诊断与往常的方式相比能够处理更多的客户。因此，他们减少了上门拜望。变革的团队还建议把总部的人员减少一半，加强信息技术部门，引入测量方法和鼓舞机制来支持变革。变革以三个方面为先导：取部件的折返路程差不多消逝，每天打给技术人员的数量增加了一倍，效率提高20％的目标达到了。先导变革：通过采纳三个先导方案来检验新的操作，企业既证明了变革成功的可能性，又幸免了出错的代价。成功可能性的证据也关心减少了对打算的怀疑。小提示61：分析成绩中的缺陷，并查找其中的所有缘故。2.10.3复核打算定期监控会导致修改，有时还会全然脱离你最初的打算。不要把这些看作是打算弱点的标志——一个健康的变革打算应该始终具有适应性，并为进一步的进展提供机会。在打算实施前和实施中要对打算进行定期核对、重新评估和更新，专门要紧密关注你往常忽略的、不期望发生的重大效应和方面。请记住，由于某些复杂情形的发生率可能会减少，而另一些没有预期到的问题可能会显现，应急打算也需要断更新。小提示63：感谢人们提出有价值的反对意见和批判。精炼打算：在许多案例中，打算中对削减费用期望过高和不现实。假如你凭热情而忽视了一个关键因素，你可能会发觉达到的削减值远比你打算的要少。（打算削减23％的费用，实际削减了5％的费用。）2.10.4自我提问我是否用先导方案来提高变革的热情？每个人都明白在实施先导方案的地点将发生什么吗？我至少每周一次开会检讨打算吗？我是否定期修改应急打算，删除无关内容和制订新条款？我是否有一套体制来追踪要紧的反对意见？2.10.5核对反对意见请运用反对意见来关心你复核打算。当一个变革打算遇到强烈的反对意见时，要分析群体和个人的反应。假如有人告诉你打算的某部分无法实施，要询问有无证据；假如没有证据，就自己研究，看看反对意见是否正确，有什么依据。一旦你明白了事实依据，应考虑舍弃这部分打确实是否会产生副作用，是否有替代的行动方案。当你无法克服那个反对意见时，可能的话就采取另一个解决方法。甚至能够搁置问题：将被否决的反对意见记录下来，然后定期核对它们的正确性。第3章实施变革一个变革方案只有实施得好才可能好。在实施方案的过程中，要细致地沟通，监控进程，为可能的变化做预备。3.1沟通变革要使方案有一个良好的开端，沟通是至关重要的：沟通永久不嫌太多。不管人们是否参与规划，都要用广泛沟通的方法使他们尽快地全身心加入。小提示63：记住：诚实不是最好的策略，却是唯独的策略。3.1.1赶忙告诉人们要将变革打算的所有方面尽可能快地与每个受阻碍的人沟通。任何情况假如缺乏完全的沟通，都会使人们因蒙在鼓里而不快。这种情形只要显现一次，就可能在知情者和不知情者之间造成分裂。让人们从外界得知一个重要的变革打算（如从供应商和媒体得知），是导入变革方案的一种最坏方式，因为如此会造成不信任和焦虑的气氛。向人们作简介：当向其他人沟通变革打算时，要把书面材料和语言表达相结合，并在别人有要求时提供细节。应该定期举行会议，鼓舞其他人提出观点和参与变革。（同事进一步提出观点来讨论；经理在书面打算中以详述观点来回答问题；同事认真听，在书面打算上做记录。）小提示64：通过简要地展现远景来强化变革。3.1.2提供全景始终向人们提供全景：假如你希望人们在变革中好好尽到各自的职责，却只讲非让他们明白不可的情形，他们就看不到所承担的任务有什么广泛阻碍，也无法对整体打算抱责任心。假如人们明白和明白得了变革的理由，以及变革打确实是什么缘故制订和如何制订的，他们可能会在自己的岗位上抱有更大的热情，也更有方向感。为强化这些意识，你需要分发提示卡——像信用卡大小的关心经历的卡片——来概括项目的目标。小提示65：为变革方案的所有关键人员提供培训。3.1.3使人们加入使人们熟悉变革的最佳途径是行动，而不是讨论。从某种意义上讲，变革方案本身会造成参与，因为它要求人们学习新技能和更新现有的技能，从而使每个人都加入进来。可采纳专题讨论和会议的形式，让治理者和职员一起研究和实施项目，在每个时期告知人们并让他们加入。3.1.5沟通变革的方法方法何时使用这种方法媒体在报纸杂志的版面、万维网和电视上传递变革信息。使人们对变革有所认识，向人们提供信息，以便人们了解并摸索变革方案。演讲通过上述媒体，向不同规模的群体演讲。推宽敞规模的变革方案，激发相关人群的明白得、支持和参与。培训开展各种培训活动，从治理专题讨论会到生产第一线工人的技能培训。使相关人群做好预备，为立即到来的变革造势，同时使他们作出承诺，支持变革。团队会议举行全体会议，让人们讨论争端并提出问题和解决方法。通过使每个人参与变革、发表观点和展来推进变革方案。解决苦恼定期举行会议，以便反馈信息、解决问题和简介进展。旨在对改革方案信守承诺，解决问题，推进成功和监控失败。小提示66：尽可能多地个别向人们告知变革打算。3.1.7选择方法在披露变革决策时，你面对一系列的选择：选择方法时要小心。个别沟通优于书面通知，因为采纳这种方法，人们至少能够提问。假如有些人可能反应猛烈，你不妨单独通知他们，而不是集体通知。理想的做法是，结合媒体、演讲、团队会议等一系列手段，使职员们能够提出问题和建议。在大型企业里，各个群体通常被逐级通知：顶层治理者向部门经理介绍差不多情形，部门经理向小组长通报情形，小组长向小组成中报情形。小提示67：允诺好处时，要充满期望但又十分现实。3.1.8躲开陷阱要小心，以免产生不管积极依旧消极的虚假印象。把期望提得过高必定会起反作用，引起不必要的担忧，产生直截了当的负面阻碍。现实一点，不要虚饰任何不够积极的事实。你无法推测人们将会如何反应：必须寻求反馈信息来确保听众准确明白得变革的决定。小提示68：批判造成不良反应的消息，而不要批判消息的传递者和听众。3.1.9公布坏消息沟通变革经常包括打破对坏消息的封锁。这种消息可能无法预期，也可能在预料之中，但无信纸如何要尽快把真相告诉人们——延迟宣布只能延长痛楚。应该用理性的论证和有依据的事实来表述变革的实情；不管人们是否预料到坏消息，他们会明白得理性而深思熟虑的决定。假如人们由于情感或理智的缘故，仍旧不同意你的推断，你需要研究他们提出的问题。可查阅你的应急打算来关心你明白得问题的根源，并采取步骤来直截了当处理全然问题。3.1.10传达负面的消息坏消息确实是坏消息，隐瞒事实毫无意义。要努力给予积极的说明，在任何时候都抱有同情（和歉意，假如需要的话），但必须让人们明白，变革是不可幸免的。试运用以下表达方式：“我专门抱歉没有提早告诉你——现在我才有那个机会。”“没有人想这么改，但要是不如此做，我们的成功会遭受损害。”“我专门想提升你，但变地后的职位需要具有另一套技能的人。”“专门遗憾，团队内部的分析说明，你的部门得进行重大改组。”3.2分派职责变革自然需要领导，但领导者自己也需要热忱、奉献和令人鼓舞的追随者。不管领导者依旧追随者，作为“变革代理人”又身居关键位置，在变革过程中差不多上必不可少的角色。小提示69：在推出变革方案前，先把变革代理人安插到适当岗位上。小提示70：确保变革的领导者始终支持变革。3.2.1指定变革代理人一个变革代理人是对变革的热衷者，他能向其他人传递热情，因此在变革方案中承担关键的职责。每个人都能响应变革，但只有少数人从一开始就积极主动，喜爱变革的挑战。在任何变革，专门在一项长期的变革中，连续的热情是重要的。要留心识别潜在的变革代理人，将他们放在战略性的位置上。3.2.2使用变革代理人变革代理人在一个企业的各个级别中差不多上宝贵的，即便作为顾问如此的外部阻碍者。鼓舞变革代理人（专门是正处于行动中的下级，他们不管作为榜样依旧鼓舞者，都极有价值）并让他们按自己的设想行事。变革代理人在会议上通常专门有用:他们使讨论连续，带头同意建议和打算，还能作为上下沟通的渠道。3.2.3变革代理人的素养理想的变革代理人热情、不知疲乏、期望改进。具备这种气质的人能激发别人对变革的期望。（好的合作者、不知疲乏、期望进步、现实、有效的沟通者、虚心听取意见、有许多主意）3.2.4授权变革在一项变革方案中，不仅要让你选中的那些人充当变革代理人，而且要为不同级别的各种人安排积极的角色。应该细分一项变革方案的每个方面，把每个部分托付给专人。要依照所期望的结果来指派任务，也确实是说，依照一个人的技能和可用性来分派任务，胜于按工种和级别来分派任务。自我提问：“我期望一个人在他的岗位上最终取得什么样的成果，谁有能力取得？”要让每个人每时每刻都准确地明白，他们要达到的目标是什么——职责分明能提高参与度，同时确保每个人对期望他们自己做的事有信心。小提示71：挑战任何“保密”：幸免让信息“保密”，除非绝对有必要如此做。3.2.5使信息安全参与变革方案的人可能会明白隐秘或敏锐信息。在分派任务时，要确保变革代理人明白得隐秘性，然而在安全的情形下又尽量不要保密。例如，谈话不小心可能导致商业缺失（如泄露新产品打算），在这种情形下必须绝对保密。但在一个企业内，只有专门少信息是敏锐的，拒绝公布信息会挫伤士气。3.2.6要与不要要在变革代理人之间增进同志关系。不要假定年纪大的人太顽固，不适合做变革代理人。要给变革代理人增加任务，锤炼他们适应以后的职责。不要对选拔出业的变革代理人搞专门化，而使其他人丧气。要鼓舞人们产生和继承变革理念。不要阻止变革代理人在工作中采取主动。要倾听变革代理人有关士气和行为反应的诉述。不要只是为了保密而制造奇异气氛。3.3形成承诺使人们支持变革项目，这对变革的成功至关重要。要运用精湛的领导艺术来赢得并强化承诺，通过你自己的献身精神来建立一种基调，通过举行会议和建立体制来鼓舞人们参与。小提示72：提醒人们：变革是为每个人的，而不仅仅是为少数人。小提示73：用你自己对变革的承诺来为他人树立榜样。3.3.1引导为了使变革方案成功，各个级别的治理人员，都无一例外地需要参与。不要让任何人觉得变革仅仅是针对别人的，与自己无关。领导者要树立榜样，显示自己对变革宗旨和变革方案的承诺：预备实践你所宣扬的，积极投入讨论和实施。你作为一个领导者，与同事一起全身心地投入变革，就为下级职员提供了最理想的榜样和鼓舞。一定要用你的讲话和行动强化人们对变革的好处的认识，强化人们对变革的承诺。3.3.2保持灵活性一个能够同意和适应新理念的人是其他人的良好榜样。务必使自己变得更灵活，努力进展某些品质。（尝试新事物时感到兴奋、能克服败兴和挫折、喜爱听不同的新理念、具有长远眼光、喜爱短期成功、希望个人挑战、能迅速抓住机遇）小提示74：利用检查变革进展的定期会议来突出成绩。3.3.3同意建议即使变革差不多在职员中扎根，你仍要通过使每个人参与变革，来制造主动投入的气氛，这就要求你能开放地同意建议。假如只是简单地下达和执行一个变革命令，人们将可不能投入，他们的阻止也无法解除。注意倾听和采纳人们的建议，这将增强动机，提高成绩。设立一个任务小组来追踪打算的特定方面，并记住：小理念会像大理念一样有效。3.3.4获得反馈一个实施变革打算的团队，要定期碰头讨论进展。确保整个团队对变革的承诺：采纳有价值的理念，以积极的方式给予和同意批判。3.3.5建立对话在一个良好运行的方案中，对话从刚开始考虑变革时就开始了，同时从不中断，这能够争取每个人作最大程度的承诺。甚至不妨把阻止也看作是参与的信号，使之在方案中起积极作用：反对意见为无障碍地讨论提供了跳板，同时经常会导致进步。随着变革的进展，应鼓舞开展非正式的对话，但要设立定期的讨论，比如每周一次，作为一个不可缺少的环节。在那个地点能够报告和讨论进展，明确问题和查找解决方法。3.3.6要点设立一个专门的建议分类表专门管用。从遵照命令行事转变为不断提出建议和获得赞同，是企业本身的重大变化。应对反对意见和反对者是一种必要的痛楚。假如阻止者们的头儿不愿改革，就不得不请他离去。所有高级领导都应该养成与每个人谈话和倾听每个人意见的适应。3.4变革文化一个企业的文化是通过企业内人们的行为形成的，反过来又阻碍人们的行为。能够通过各种方式来引导企业文化的进展，从而支持你的变革。小提示75：通过重新装饰环境来制造良好的感受。小提示76：在庆祝一个重大成功时同，错误是微不足道的。3.4.1变革环境环境的变革起着实际的和象征的作用：假如环境在物质在上和结构上都有所改变，变革通常易于被同意。为了在一个部门内鼓舞变革，不妨把那个部门搬到远离总部的某个新场所，增强部门的自主意识，同时鼓舞开创、独立和对新方法的爱好。甚至一个小的变革，比如新的装潢，也能产生令人瞩目的改观。3.4.2庆祝成功任何变革过程都需要努力，甚至仅仅想要不记得旧的工作方式，适应新的工作方式也是如此。专门的努力值得专门的回报。当某人做出了杰出的奉献，就要大张旗鼓庆祝他的成绩，这能够鼓舞每个人。采纳演讲、出版物、庆祝会、个别夸奖和感谢来营造成功与进步的气氛。但庆祝不要过于频繁，那会使庆祝失去价值。3.4.3奖励成绩当一个人获得奖励，他的成功会大大鼓整个团队，也使他自己的成就感得到确认，并能鼓舞他周围的人连续为变革而工作。3.4.4阻碍行为的方式因素如何运用它们设立目标为人们设立目标，使他们能够将精神集中到操作上，达到目标会强化他们的进取心。夸奖公布或私下赞扬某人，强化承诺；要设立高标准，不忽视错误。欢乐用庆祝、郊游、海报、奖励和访客户来刺激周围人参与，使工作富有乐趣。角色委派临时或永久的领导或辅助角色，以鼓舞人们开拓视野，进展技能。奖励乐于对有成就者大方付酬，人们为了丰厚的酬劳可能迅速改变行为。条件搬迁办公室，重新加以设计或装潢；也可通过其物质改变来制造一种新的氛围，从而阻碍行为。程序变革你举行会议或授予权力的方式，来强化与其他团队成员联系的新方式。3.4.5酬劳与努力挂钩人们期望自己的酬劳与努力相匹配；假如那个期望得到满足，会强化他们对新方式的承诺。在某些变革项目中，酬劳和成绩之间的关系是显而易风的：例如一个团队厉行节约，成功的省钱，省下的钱由企业和团队对分。但是有些专认为，这种方案没有抓信变革的要害，即改进劳动制度。在企业繁荣进展的同时，人们作为团队或个人，仍旧通过分享来获得经济利益。小提示77：假如安排了庆祝，一定参加。小提示78：让团队自主决定如何分享经济酬劳。3.5限制阻力对治理者来说，最大的挑战是克服阻力，专门是情感上的阻力，从而使职员能同意变革。尽管预先小心的预备能排除许多问题，你依旧需要有效地了解和处理各种形式的阻力。小提示79：让人们感到自己的作用具有战略上的重要性。小提示80：在变革过程中假如士气低落，要温顺待人。3.5.1发觉阻止阻止可能出现多种方式，即有积极的，也有消极的。注意阻止的信号，努力去了解它们。查阅你的变革打算，找出什么样的阻止你预见到了，你打算如何来排除它们。它应该能从阻止的类型，明白一个人在回应变革时处于何种时期：他们首要关怀的是理性的目标，依旧个人的担忧，抑或情绪上一样的不信任。这些知识会关心你选择最好的应对方式。3.5.2积极的阻止假如反对意见是公布表达和一目了然的，那么它是积极的阻止。有关一个项目内容的反对意见，会在争辩和批判中表面化；反对意见可能被夸张，但深层的目的通常隐藏在表面民下。要通过平常的会议或解决苦恼的专题讨论会作认真调查。个人的和情感的阻止经常结合起来，强化为一种攻击性的态度。在讨论会上积极而公布的对抗中，在发表反对意见的非正式会议上，在愤慨的备忘录和电子邮件上，你都可能看到这种态度。他们威逼进行罢工，并实施那些威逼，甚至阴谋中止实施中的变革。要幸免对攻击性行为轻率地做出反应：选取最好的回应方式，并安静而坚决地作回应。3.5.3消极的阻止在实施变革方案时，消极阻止所产生的成效也许不亚于尖锐反对。成功的变革需要积极合作，不合作是强有力的阻止。消极的阻止表现为：当你想要找人时找不到他们；他们在会议上不表态，甚至不参加会议；他们扣压、延误或封锁的消息；他们敷衍行事，耽搁变革。要明白，不赞同你确实是反对你，但要把消极的信号明白得为最终结果。在某些情形下，阻止仅仅暗示阻止者对变革的响处于低潮，最终依旧会同意变革的。3.5.4要点反对者可能有一个他们真正关怀的缘故---阻止不一定是盲目或没有理由的。应该把积极阻止的领头者找出来，使之转变或失去作。模糊的安慰不能排除个人真正的担忧。假如人们嚎啕大哭，而非隐藏感情，他们会调整得更好。为了不使情形过于情绪化，阻止是表达情绪的最佳方式。3.5.5面对阻止你能从体态语言洞悉人们的许多感情，一个积极的反对者可能提高嗓门，运用手势；而一个消极的反对者则可能背向后靠，双臂合抱。（经理侧转躯体朝向谈话者，表示对同事的观点感爱好；积极的反对者运用手势表达强烈的反对意见；消极的反对者背向后靠，双臂合抱，意味着阻止变革。）小提示81：不论阻止表现得多么迂回隐藏，都要加以认真对待和有效处理。3.5.6回击争辩与其铲平以理性为基础的反对意见，不如诉诸你在最初形成变革时收集的事实。要强调变革的积极方面，以及消极地阻碍变革可能带来的危险，使变革打算成为别无选择的选择。假如人有仍旧不相信，你实施打算所获得的初步报偿会提升他们的热情，使人们确信这种新方法的聪慧。小提示82：为变革项目设立一个专门建议箱。小提示83：要完全调查沉默---它专门宝贵。3.5.7鼓舞直截了当始终鼓舞人们公布表达你们所关怀的问题，并尽可能面对这些问题。假如你问一个群体，你会发觉有些人王顾左右而言他。应当依次询问每个人（假如那个群体人数不多）来解决；假如人专门多，就让他们推选出代表来表达方法。当你们的手握在一起时，要说明问题什么缘故会发生，表达歉意，并强调变革的积极方面。3.5.8采纳会谈假如显现反对意见的领头者，应直截了当面对他们并查找机会来改变他们的看法。他们可能喜爱自己的角色，专门不情愿舍弃。可采纳一对一的会面来寻求折衷方案。这应使双方都中意，否则反对意见的领头者以后可能会触怒持有不同意见的人。同时也与关键人物或者专门苦恼的人（甚至是缺乏阻碍力的人）