质量改进及质量改进工具

质量改进及质量改进工具2质量改进概述“质量改进永无止境”是质量管理的基本信念ISO9000：2000标准的引言部分列示的八项质量管理原则中，“持续改进”是一项重要的原则。标准中明确指出：“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标”。质量改进：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力。”（ISO9000：20003.2.12)3质量改进的意义具有很高的投资收益率;可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期;合理有效利用资源，挖掘企业潜力;提高产品制造质量，减少不合格品;提高产品的市场竞争力;有利于发挥质量职能，提高工作质量;4解决问题的一般途径工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如不立即解决，小问题也可能变成大问题。然而，解决问题是要用方法的，否则必将杂乱无章，思路混乱。而质量工具就是能协助我们迅速且正确解决问题的利器之一。5一般问题解决,一般都是按照PDCA的原理来解决的。每一阶段都有不同的质量工具可供搭配使用。如果能够充分了解质量工具且运用得宜，就能搜集到正确有效的信息，并作出精准的判断。6质量改进的基本过程P:计划D:执行C:检查A:处理7ACDP遗留问题转入下期执行措施执行计划检查效果发现问题总结经验纳入标准分析现状找出问题拟定措施计划找出主因分析影响质量原因PDCA循环八个步骤8质量改进步骤：四阶段、七阶段明确问题把握现状分析问题原因拟定对策并实施效果的确认防止再发生和标准化总结9案例：PDCA在装饰工程中的应用

/thesis/19.doc

设计阶段10阶段内容具体说明P1业主、监理方、项目部门三方会恰，制定书面的具体设计要求。明确功能布局和装饰效果，符合现场条件、技术规范及相关的材质要求和造价标准。2制定工作计划确定工作周期，将设计部门分组，如：效果图组、施工图组、和其他相关分项工程的图纸制作小组。D1重新调整和制作整体效果图及局部效果图。符合业主的审美和行业特性要求。2修改完善平面功能布局图。根据业主和行业要求进行调整。3分区域分小组制作全部施工图纸。节点图、大样图，分项工程图纸等等。为施工工作提供标准技术依据。4制作材料排版图和开料图提供材料采购和用料依据。C1项目部门会同业主和监理方审定效果图平面布局图。确认满足D1、2中的各项要求。2会同项目施工部门和监理方工程师进入现场详尽复核施工图纸。记录施工人员和监理人员的具体要求以便进一步修改完善。A1根据施工人员、业主、监理人员的要求修改完善全部图纸。达到P阶段的各项要求。2三方人员（施工部门、业主、监理人员）认可签字。对不合格部分提出整改直至满足标准。3汇编设计文件和设计图纸，提供标准化的设计档案；进行三方设计交底；交付施工部门，进入下一个工作流程。提供标准化施工依据。三方会签的图纸文件将为避免不合理变更提供依据。其他文件将成为结算依据。11质量改进的组织与推进质量改进组织：质量委员会和QC小组质量改进的障碍：1、对质量水平的错误认识2、高质量意味着高成本3、对权力下放的错误理解持续的质量改进124.2新老七种质量管理工具老七种工具：分层法、直方图、流程图、排列图、控制图、检查表、因果图；新七种工具：关联图、KJ法（亲和图）、系统图（树图）、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭线图。13PDCA和质量工具的关系PLAN1.排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法2.因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法3.排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4.目标管理法,关联图法,系统图法,箭线图法,过程决策程序图法DO5.系统图法,箭线图法,矩阵图法,过程决策程序图法

CHECK6.排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验ACT7.标准化,制度化,KJ法8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环14质量控制工具与应用概述

1、表示事物特征在质量管理活动中收集到的数据大都表现为杂乱无章的，这就需要运用统计方法计算其特征值，以显示出事物的规律性。如平均值、中位数、标准偏差、方差、极差等。

15

2、比较两事物的差异在质量管理活动中，实施质量改进或应用新材料、新工艺，均需要判断所取得的结果同改进前的状态有无显著差异，这就需要用到假设检验、显著性检验、方差分析和水平对比法等。3、分析影响事物变化的因素为了对症下药，有效地解决质量问题，在质量管理活动中可以应用各种方法，分析影响事物变化的各种原因。如因果图、调查表、散布图、排列图、分层法、树图、方差分析等等。

16

4、分析事物之间的相互关系在质量管理活动中，常常遇到两个甚至两个以上的变量之间虽然没有确定的函数关系，但往往存在着一定的相关关系。运用统计方法确定这种关系的性质和程度，对于质量活动的有效性就显得十分重要。这里就可利用散布图、实验设计法、排列图、树图、头脑风暴法等。5、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案用于这方面和统计技术有：抽样方法、抽样检验、实验设计、可靠性试验等。17

6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状况和动态变化用于这方面的统计技术有：频数直方图、控制图、散布图、排列图等。7、描述质量形成过程用于这方面的统计技术有流程图、控制图等。

18常用质量管理工具分层法

排列图法

因果分析图法

调查表法

直方图法

散布图法

控制图法

树图KJ图19用途分层法：数据项目的设立排列图：看问题的分布情况,找出主要因素。因果图：理清思路，寻找原因。散布图：两个因素之间的关系。直方图：看问题的分别情况，发现异常情况存在。控制图：稳定与否。调查表：收集数据20口決查检集数据层别作解析排列抓重点鱼骨追原因散布看相关直方显分布管制找异常214.2.1

分层法概念

分层法又称分类法，即：把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。原则根据分层的目的按照一定的标志数据的归类分层的关键

质量数据分层的标志(5M2E)操作者机器设备原材料操作方法环境不同的检验手段22通常，我们将分层与其他质量管理中统计方法一起联用，即将性质相同、在同一生产条件下得到的数据归在一起，然后再分别用其他方法制成分层排列图、分层直方图、分层散布图等。【例1-1】在柴油机装配中经常发生气缸垫漏气现象，为解决这一质量问题，对该工序进行现场统计。（1）收集数据：n=50，漏气数f=19，漏气率p=f/n=19/50=38%（2）分析原因23通过分析，认为造成漏气有两个原因：①该工序涂密封剂的工人A、B、C三人的操作方法有差异；②气缸垫分别由甲、乙两厂供给，原材料有差异。因此采用分层法列成表1、表2进行分析。24

由表1和表2，人们似乎以为，降低气缸漏气率的办法可采用乙厂提供的气缸垫和工人B的操作方法。但实践结果表明，这样做漏气率非但没有降低，反而增加到来43%，这是什么原因呢？这是由于仅单纯地分别考虑操作者和原材料造成漏气的情况，没有进一步考虑不同工人用不同工厂提供的气缸垫也会造成漏气。为此，需要进行更细致的综合分析，如表3。2526

由表3再次提出降低气缸漏气率的措施是：

①使用甲厂提供的气缸垫时，要采用工人B的操作方法。②使用乙厂提供的气缸垫时，要采用工人A的操作方法。实践表明，上述的分层法及采用的措施十分有效，漏气率大大降低。27当分层分不好时，会使图形的规律性隐蔽起来，还会造成假象。例如：作直方图分层不好时，就会出现双峰型和平顶型。排列图分层不好时，无法区分主要因素和次要因素，也无法对主要因素作进一步分析。散布图分层不好时，会出现几簇互不关连的散点群。控制图分层不好时，无法反映工序的真实变化，不能找出数据异常的原因，不能作出正确的判断。因果图分层不好时，不能搞清大原因、中原因、小原因之间的真实传递途径。

284.2.2排列图法

出发点：影响产品质量的原因：平行关系与因果关系概念排列图又称主次因素分析图或帕累托图（Pareto）。由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条折线所构成累计百分比将影响因素分成A、B、C三类29主要因素——累计频率Fi在0%～80%左右的若干因素。它们是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为1～2个，最多3个。有影响因素——累计频率Fi在80%～95%左右的若干因素。它们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。次要因素——累计频率Fi在95%～100%左右的若干因素。它们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素。30排列图的绘制步骤

31绘制排列图步骤（1）确定所要调查的问题和收集数据:选题；调查范围；必要性数据及其分类；数据收集方法。（2）设计一张数据记录表，将数据填入其中，并计算合计栏。（3）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格数，各项不合格所占百分比以及累计百分比。（4）两根纵轴和一跟横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。（5）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数大小。（6）在每个直方柱右侧上方，标上累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。32排列图法某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图所示：排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。

图酒杯质量问题排列图33排列图法某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素合成塔在生产过程中需要承受一定的压力，上面共有成千上万个焊缝和焊点。由于该厂所生产的十五台尿素合成塔均不同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据统计如下表所示。

34焊缝缺陷的排列图

35类别年度质量损失（千美元）占总质量损失的百分比各类百分比(100%)累计(100%)断裂55606161顾客索赔12201475零散批次780984过高原料成本670791停工损失370495过渡检验F280398过高检验成本1902100合计9070100按构成类别进行的帕累托分析36产品类型每年的断裂损失（千美元）占总断裂损失的百分比累计百分比A13202424B9601741C7201354D6801266E470874F330680其他（47种）108020100合计5560100按产品类型进行的帕累托分析371004153.966.174.680.510038排列图法——注意事项要做好因素的分类。主要因素不能过多。数据要充足。适当合并一般因素。合理选择计量单位。重画排列图以作比较。39排列图法的适用范围

改进任何问题都可以使用排列图法，适用于各行各业以及各个方面的工作改进活动。

40分层法与排列图的结合414.2.3因果分析图法——概念

也叫特性因素图/鱼刺图/石川图，是整理和分析影响质量（结果）的各因素之间的一种工具。形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。42因果分析图法——基本格式：由特性，原因，枝干三部分构成。首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。43因果分析图法44因果分析图的编制步骤

绘制因果分析图最一般的方法是“大枝展开法”，这种方法是从大枝到中枝、从中枝到小枝，按此次序提出各种要因，这样往往可以将各种因素限制在预先确定的框框内，容易形成小而整齐的因果图。因果分析图的具体绘制一般按照下述步骤进行：454647因果分析图法——注意事项问题尽量具体、明确、有针对性集思广益分析到能采取具体措施为止主要原因的确定对关键因素采取措施后，再用排列图等方法来检验其效果484.2.4调查表法——概念

调查表法是利用统计表来进行数据整理和粗略原因分析的一种方法，也叫检查表法或统计分析表法。统计分析表是最为基本的质量原因分析方法，也是最为常用的方法。在实际工作中，经常把统计分析表和分层法结合起来使用，这样可以把可能影响质量的原因调查得更为清楚。需要注意的是，统计分析表必须针对具体的产品，设计出专用的调查表进行调查和分析。49调查表法——常用类型（1）缺陷位置调查表。（2）不良项目调查表。（3）不良原因调查表。50缺陷位置调查表

若要对产品各个部位的缺陷情况进行调查，可将产品的草图或展开图画在调查表上，当某种缺陷发生时，可采用不同的符号或颜色在发生缺陷的部位上标出。若在草图上划分缺陷分布情况区域，可进行分层研究。分区域要尽可能等分。缺陷位置调查表的一般格式可参照下表绘制。（P156）51不良项目调查表质量管理中“良”与“不良”，是相对于标准、规格、公差而言的。一个零件和产品不符合标准、规格、公差的质量项目叫不良项目，也称不合格项目。不合格品统计调查表用于调查产品质量发生了哪些不良情况及其各种不良情况的比率大小。以内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修为例，如表所示。

52不良原因调查表要弄清楚各种不良品发生的原因，就需要按设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。53

为了能够获得良好的效果、可比性、全面性和准确性，调查表格设计应：简单明了，突出重点；应填写方便，符号好记；调查、加工和检查的程序与调查表填写次序应基本一致；填写好的调查表要定时、准时更换并保存；数据要便于加工整理，分析整理后及时反馈。54554.2.5直方图法——概念

从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏。56直方图基本格式

57直方图（histogram）法——作图步骤(P152－154)（1）收集数据（2）求极差R=Xmax-Xmin

（3）确定分组的组数K和组距h=R/K

（4）确定各组界限（注意第一组的上下界）（5）制作频数分布表。（6）画直方图。（7）在直方图的空白区域，记上有关的数据的资料。58直方图的常见类型59直方图的用途直方图在生产中是经常使用的简便且能发挥很大作用的统计方法。其主要作用是：(1)观察与判断产品质量特性分布状态(2)判断工序是否稳定。(3)计算工序能力，估算并了解工序能力对产品质量保证情况。60直方图的观察与分析对直方图的观察，主要有两个方面：一是分析直方图的全图形状，能够发现生产过程的一些质量问题；二是把直方图和质量指标比较，观察质量是否满足要求。直方图可分为正常型和非正常型,下面分别它们的形状。61直方图的类型（1）正常型图形中央有一顶峰，左右大致对称，这时工序处于稳定状态。其它都属非正常型。正常型62（2）偏向型图形有偏左、偏右两种情形，原因是：(a)一些形位公差要求的特性值是偏向分布。(b)加工者担心出现不合格品，在加工孔时往往偏小，加工轴时往往偏大造成。

偏向型(右)偏向型(左)63（3）双峰型图形出现两个顶峰极可能是由于把不同加工者或不同材料、不同加工方法、不同设备生产的两批产品混在一起形成的。双峰型64（4）锯尺型

图形呈锯齿状参差不齐，多半是由于分组不当或测量数据不准而造成。

锯齿型65(5)平顶型

无突出顶峰，通常由于生产过程中缓慢变化因素影响(如刀具磨损)造成。

平顶型66

(6)孤岛型

由于测量有误或生产中出现异常(原材料变化、刀具严重磨损等)。孤岛型67直方图与标准界限的比较

统计分布符合标准的直方图有以下几种情况：

1）理想直方图：散布范围B在标准界限T=［Tl，Tu］内，两边有余量；TBSLTlTu68(2)B位于T内，一边有余量，一边重合，分布中心偏移标准中心，应采取措施使分布中心与标准中心接近或重合，否则一侧无余量易出现不合格品。(S)LTlTuTBS(L)TlTuTB69（3）B与T完全一致，两边无余量，易出现不合格品。

TB(S)(L)TlTu70统计分布不符合标准的直方图有以下几种情况：

1、分布中心偏移标准中心，一侧超出标准界限，出现不合格品。TBSLTlTu712.散布范围B大于T，两侧超出标准界限，均出现不合格品。TBSLTlTu72局限性尽管直方图能够很好地反映出产品质量的分布特征，但由于统计数据是样本的频数分布，它不能反映产品随时间的过程特性变化，有时生产过程已有趋向性变化，而直方图却属正常型，这也是直方图的局限性。734.2.6散布图法——概念散布图(相关图)是通过分析研究两种因素的数据的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的关系；原因与原因的关系。74散布图

用相关图法，可以应用相关系数、回归分析等进行定量的分析处理，确定各种因素对产品质量影响程度的大小。如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来间接控制另外一个变量。相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设。75散布图两个变量的相关类型

在相关图中，两个要素之间可能具有非常强烈的正相关，或者弱的正相关。这些都体现了这两个要素之间不同的因果关系。一般情况下，两个变量之间的相关类型主要有六种：强正相关、弱正相关、不相关、强负相关、弱负相关以及非线性相关，如图所示。76两个变量的六种相关类型

77作图步骤

(1)确定研究对象。(2)收集数据。(3)画出横坐标x与纵坐标y，添上特性值标度。(4)根据数据画出坐标点78制作与观察散布图应注意的几种情况(a)应观察是否有异常点或离群点出现，即有个别点子脱离总体点子较远。如果有不正常点子应剔除；如果是原因不明的点子，应慎重处理，以防还有其它因素影响。79(b)散布图如果处理不当也会造成假象如图，若将x的范围只局限在中间的那一段，则在此范围内看，y与x似乎并不相关，但从整体看，x与y关系还比较密切。○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

局部与整体的散布图xy○○80

(c)散布图有时要分层处理

如图，x与y的相关关系似乎很密切，但若仔细分析，这些数据原是来自三种不同的条件。如果这些点子分成三个不同层次A、B、C。从每个层次中考虑，x与y实际上并不相关。○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○

应分层处理的散布图xy○○ABC81散布图法——作图步骤

(1)确定研究对象。(2)收集数据。(3)画出横坐标x与纵坐标y，添上特性值标度。(4)根据数据画出坐标点

82散布图与相关系数r变量之间关系的密切程度，需要用一个数量指标来表示，称为相关系数，通常用r表示。不同的散布图有不同的相关系数，r满足：-1≤r≤1因此，可根据相关系数r值来判断散布图中两个变量之间的关系。83散布图与相关系数r表r值两变量间的关系，判断r=1完全正相关1＞r＞0正相关（越接近于1，越强：越接近于0，越弱）r=0不相关0＞r＞-1负相关（越接近于-1，越强；越接近于0，越弱）r=-1完全负相关84相关系数公式通常为了避免计算离差时的麻烦和误差，在计算相关系数时，也可采用下列进行：85相关图法的运用实例

某一种材料的强度和它的拉伸倍数是有一定关系的，为了确定这两者之间的关系，我们通过改变拉伸倍数，然后测定强度，获得了一组数据，如表所示。

拉伸倍数与强度的对应数据

8687散布图——注意事项（1）做散布图时，要注意对数据进行正确的分层，否则可能作出错误的判断。（2）对明显偏离群体的点子，要查明原因。对被确定为异常的点子要剔除。（3）当收集的数据较多时，难免出现重复数据。在作图时为了表示这种情况，在点的右上方标明重复次数。（4）由相关分析所得的结论，仅适用于试验的取值范围内，不能随意加大适用范围。在取值范围不同时，再作相应的试验与分析。88一个案例89背景介绍

小张原是位稻农，家里世代务农。随着时代进步，现代人吃米的机会愈来愈少，加上加入世界贸易组织（WTO）后，外国进口米将使得国内稻米价格下跌，因此，小张内心一直挣扎要不要再种稻子了？可是，小张从小就喜欢吃米食，奶奶及妈妈、甚至他的老婆都很会作米食，举凡客家菜包、碗粿及粽子等都是他百吃不厌的食物。如果放弃种稻，不只是放弃一项生计，似乎也是在和他的记忆说再见。90背景介绍

有一天，小张的朋友老杨从台北来，吃了客家菜包，直嚷好吃，还问小张怎么不拿到市场卖？小张想想也对，「麦当劳可以作得如此成功，为什么客家菜包就不行？」于是他在所属的产销班内，找了几个好朋友，成立了客家米食加工中心。利用产销班所生产的稻米及蔬菜进行加工，作成客家菜包、碗粿及粽子等米制品到市场上卖。

91发现问题

加工中心一开始都是以人工为主，小张的妈妈找了几位手艺精湛的老邻居来帮忙。不过，手工做的速度实在赶不过卖的速度，于是，一段时间后，小张开始购买搅拌机、包装机等机器加入生产。虽然市场销路好像不错，但仍与小张的期待有相当的差距。那天，趁老杨来访，小张趁机向这位学品管的朋友请教。老杨要小张先把相关的资料拿出来，并一一分析给他听。92产品种类

平均年产量最大产能包子类72,000个108,000个粽类18,000个24,000个碗粿30,000个36,000个榚类60,000个90,000个项目地区比例（%）1新竹区76%2台北区10%3桃园区10%4台中区4%表一：产量表二：销量通路表小张提供的数据93发现问题

根据小张提供的资料可以看出，虽然小张的客家米食中心引用机械生产后，产能可以大增，但各种产品平均年产量仍低于最大产能（如表一）。现代消费者对传统客家米食产品的认识也不如「麦当劳」、「肯德鸡」多，产品近八成销往新竹地区（如表二），市场拓展程度不足。这种现况与理想状况产生差距，也就是产生了「问题」，因此，就须有一套方法去解决它，而第一个步骤就是搜集数据。94专家的话在日常管理中解决问题不能只靠「经验」和「感觉」，必须依据「客观的事实」来做决策，因此，所搜集的资料是否正确、有效，将影响到决策的质量。所谓「客观的事实」在QC手法上指的就是「数据」。数据包括能测量或计算出来的定量数据，如重量、不良率，当然也包括人以感官判断出来的数据，如水果的甜度或衣服的美感。老杨的建议就是希望小张能先搜集数据，再据以作判断。95分析原因表三：月销售金额检查表96统计图图一：每月产品销售情况雷达图97统计图的用处

为了更清楚比较各产品销售金额，老杨画了一个像雷达的图形，他叫这个作「雷达图」，是统计图的一种。这雷达图看起来像包子类倾钭，面积也很小，老杨指着图说，「小张，你接下来要努力的目标就是如何让雷达图所圈出来的面积变大。」98专家的话

统计图的功能是将繁杂的数据用最简单的图形表达出来，方便阅者能更正确地掌握内容的重点或数字所代表的涵意。由于图形容易掌握全体数据的形状，使用者较能对事件整体作通盘了解，而不会以偏盖全。

简单的说，统计图能有效率地传送情报，易于发现问题所在。99专家的话

统计图约可分为棒状图、饼图、带状图、推移图、雷达图及管制图等几种，各有不同的功能。100专家的话例如，通过刚才的雷达图，小张无须经过老杨的解释，就会发现包子类卖的金额最高。101找出原因由雷达图中了解所要解决的问题就是销售额太小，接下来，就必须透过特性要因图找出导致此问题的原因为何。一个问题的特性受到一些要因影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为「特性要因图」。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫作「鱼骨图」。鱼骨图中鱼头向右称「原因型的特性要因图」；鱼头向左的称为「对策型的特性要因图」。箭头所指的是特性，鱼身所指的称为要因，可分为大要因、中要因及小要因等层次。原因型的特性要因图中鱼身的要因代表的是原因，鱼头（即箭头）所指的是问题；对策型的特性要因图鱼身代表的是对策或手段，鱼头代表的是目的102103脑力激荡法头脑风暴法又被译为脑力激荡法。它采用会议的形式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。

三个臭皮匠，赛过诸葛亮104一个小插曲

根据特性要因图中得知，有部份产品因不容易消化导致消费者接受度不高，小张对此不以为然。老杨告诉小张，可以用散布图来分析，以确认「产品消化时间」与「顾客接受度」两者间有没有关系。他要小张先请一名工读生去访问30名消费者，吃了产品后的消化时间约几分钟，而对产品的接受度分数为何。工读生送回来的资料如表四。105表四：消费者接受度和消化时间的关系106言归正传

接着，老杨又利用对策型的特性要因图，以「如何提高销售额25%」为主题，与小张两人利用脑力激荡法寻找对策，见图四。

107措施之一先进先出108确认对策

一个月后，小张交给老杨两份退货金额数据。改善前的退货金额约为销售额的10%，改善后，销售额增加5%，退货金额也减少为8%，见表六。他并画出两张柏拉图作对照，见图五。表五：月销售/退货情况一览表109改善前后的排列图110老杨所使用的柏拉图是要作对策的效果确认。上图中，上边的柏拉图代表改善前的退货情形，下面边的图代表改善后的情况。两相比较，可以看出退货金额大幅减少，显示「产品先进先出」这个对策是有效的。退货金额由38,300元降至32,172元，即是「产品先进先出」对策执行一个月的效果。专家的话111措施之二增加销售量

虽然生产量可以控制得宜，但要让销售金额增加，销售量也要增加才行，小张于是向老杨提出「该如何提高销售量」的疑问。老杨告诉小张，须先了解客人每次到店内购买客家米食的金额，也就是客单价为何，再根据顾客能接受的价格，制作不同的商品组合，满足不同顾客的需要，提高顾客的购买数量。这也就是类似麦当劳等快餐店的套餐组合概念。于是小张又派了一名工读生在门市计算客单价，得到如表七。

112单价：元162132145142151146126131132130165150160144147139142129154130137162167158144140130146138142145150146143142141144143144151127145142147142131135134135157125157139153127138156128162140157167120159162127147140160141150142158154159134142146145162147137148170140150144150145160152156140164142148148157151145S最小值125132120142127127126128132130L最大值165167167170162150156157162162组数12345678910表七：单价统计表113制图114结论经过计算，得到这120笔客单价的平均数（x）为146，标准差（σ）为12。这代表的意思是，这120位顾客上门后的平均花费为146元，约有95%的顾客花费金额在170元（x＋2σ）到122元（x－2σ）间。为了提高营业额25%，老杨建议小张，可推出产品组合或透过其它促销手法，并将价格定在1.25(x±2σ)内，即213元到153元之间。115案例回顾小张开店－销售额不高－采取措施1.先进先出2.提高价钱116其他解决问题的手法117其他手法6M1E人、机、料、法、测量、信息、环境5个为什么

丰田生产方式:“反复提出五次为什么”5W2H

做什么（What）、何时（When）何地（Where）、为什么（Why）、谁（Who）来做、如何做（How），到什么程度（Howmuch）新七项质量工具

关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图对策表

针对所确定的每条主要原因制定对策。……1186M1E材料铝锭不纯清炉周期过长炉温下降加料频次少，一次性加料过多员工操作责任心不强无考核到个人人员方法浇杯温度过低停机后无预热浇杯铝渣多来料不良机（模具）模芯不光滑无定期保养浇杯阻塞浇注孔小模芯设计不合理情绪不好环境温度高操作不规范培训不足铸不满？1195Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?答1:因为机器超载,保险丝烧断了1205Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足1215Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了1225Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了1235Why范例:为何停机问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了答5:因为杂质跑到里面去了1245Why的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(原因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?1255W2H

WHAT---什么事？要做什么？

WHO---由谁来执行、谁来负责？

WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？

WHERE---在哪里干，哪里开始？哪里结束？

WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。

HOW---别人可能不知道该怎么干，还要告诉他如何做。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。

HOWMUCH---做多少？做到什么程度为好？做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。126对策表1、先针对每一条主因提出对策，运用“头脑风暴法”让小组所有成员从各个角度提出改进的想法，不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这主因的对策都提出来。2、针对每条主因所提出的若干对策中分析研究，确定所采取的对策，究竟采用什么样的对策和解决达到什么程序（目标），考虑以下几点：（1）有效性（2）可实施性（3）避免采用临时性的对策，因临时性对策不能从根本上防止问题再次发生。（4）尽量依靠小组自身力量，这样更能调动小组成员的积极性、创造性，提高小组成员解决问题的能力。3、针对每一条主因确定对策后，就制定对策表，把对策表内容落实到对策表中，对策表可按5W2H原则制定，对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚，目标明确、责任落实。127对策表128新七项质量工具关联图、KJ法、系统图、矩阵图法、矩阵数据解法、PDPC法、箭线图新QC七大手法，是将语言数据利用图形加以整理，用来解决问题的手法。适用于中高层管理，而旧七项工具适合解决实际问题。1294.2.7树图树图又叫系统图。树图能将事物或现象分解成树枝状，树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。在决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成树图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。

130树图绘制过程示意图目的、目标手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施131树图的主要用途目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；新产品研制过程中设计质量的展开；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行与因果图结合使用。

132绘制树图的一般步骤确定具体的目的和目标提出手段和措施进行评价绘制树图确认目标是否能够充分地实现制定实施计划133三、应用形式之一：倾向型主题主要类别组成要素子要素134例：如何有效推行TQC如何有效推行TQC领导行为员工行为教育培训管理基础工作重视支持理解参与观念方法制度资料措施体系135形式之二：宝塔型系统图法（树图法）

1361374.2.8亲和图亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎研究开发并加以推广的一种质量管理方法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，帮助创意和协调工作，以利于问题解决的一种方法。138适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行。139亲和图的特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；140亲和图法的使用步骤决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。141收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法142简明语言卡片化整理，综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告143亲和图结构144亲和图实例145如何搞好QC小组活动领导支持组织方法小组组长成果奖励方式企业文化环境146注意事项按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。不应与其他QC手法一起用。147思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。1481494.2.9关联图法一、含义1、图形2、与鱼刺图的区别3、与KJ法、与系统图法的结合二、制作步骤三、应用（见后）150图形形式解决单一目的中央集中型关联图单向汇集型关联图解决多目的关系表示型关联图应用形关联图关联图法151解决单一目的之一：中央集中型3问题原因12456关联图法152解决单一目的之二：单向汇集问题原因18547263关联图法153解决多目的一般图形2项目因素1483675关联图法1542、与鱼刺图的区别（1）图的形状不同（2）考虑问题的复杂程度不同（3）解决问题的多寡不同1553、与KJ法结合问题原因123456A区B区C区1563、与系统图法结合问题原因1原因2原因3手段1手段2手段3手段4157例：烟丝含水率超标的关联图烟丝含水率超标人业务不熟责任心不强库房无通风设备漏雨商品包装环境雨天入库方法堆码不当保管不当三、应用158第四节矩阵图法一、含义二、图形(见后)三、应用1、在应用中的多种形式(见后)2、案例(见后)159矩阵图法二、图型（L型）RR1R2R3···RI···RNLL1L2L3····LI·····构想要点LN160多种形式T型矩阵图Y型X型C型CC2C1AA1A2A3BB1B2矩阵图法161三、应用代用质量特性材料尺寸理化性能安全标准不损害身体样式美观容易操作用户要求的质量110956782341211矩阵图法162组装线员工技能评价表备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能员工姓名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹△●○●○◎◎●●徐小凤●○◎○◎○△金庸○△●△◎◎韦小宝◎○○●F4○◎●○◎拉登◎●△●○萨达姆△●◎●○◎吕不韦●○△○●矩阵图法163作业1、要求画出影响理发店质量因素的关联图。2、要求设计管理营销中的应用矩阵图。如：不同项目（产品）在不同市场生命周期中的市场管理与营销战略或策略。

矩阵图法164第五节数据矩阵法一、含义二、应用165第六节PDPC法一、含义及图形1、PDPC：即过程决策程序图法（Processdecisionprogramchart）2、过程决策程序图：按时间顺序，系统的表现对事物进行全过程决策的图。3、PDPC法水野滋定义应用中的定义166图形A0WAiB2A3B3B1A2A1A4A0状态（问题）（不）理想状态各种原因及措施最初状态（不理想）各原因及防范措施最后状态（理想）PDPC法167PDPC原理目标预防修正计划执行受各种随机因素干扰预测PDPC法168二、应用

例：开车出行的PDPC图离开家车胎瘪意外没有汽油了附近没有加油站可获得备用汽油备用胎没问题没有备用胎备用胎瘪了到达PDPC法169作业

要求画出工作生活中对某一问题进行决策的PDPC图。PDPC法170箭头图是如何有效完成一项任务的工具第七节箭头图法（网络计划技术）实践运作步骤（三步）步骤一把一项任务用图表示（绘制图）步骤二通过一定的计算找出关键活动步骤三在关键活动上寻找时间、费用、人力的优化方案案例171绘网络图箭头图的图形及含义所需资料规则箭头图法（网络计划技术）172一、含义是一种抽象的表达整个任务中各活动之间先后衔接关系的图。它由三部分组成：1、活动2、结点3、路线箭头图法（网络计划技术）173所需资料一项任务包括的所有活动各活动之间的衔接关系完成每个活动所需的时间箭头图法（网络计划技术）174画图规则结点编号不能重复箭线的首尾必须要有结点必须所有的箭线都进入某个结点，该结点以后的工序才能开始相邻两结点之间只能有一条直接相连的箭线网络图中不能出现循环网络网络图是抽象的概念，画成什么形状都可以箭头图法（网络计划技术）175计算活动时间的确定结点时间的确定工序时间的确定箭头图法（网络计划技术）176二、应用案例一小李在早上7。30分要出门参加会议，起床后要干完以下事情：A打扫房间7分B刷牙3分C烧水15分，D洗脸5分E穿衣5分F下面条10分G整理床5分