达达-京东到家市场竞争策略分析

目录TOC\o"1-3"\h\u1515第一章绪论 2194841.1研究背景 2130161.1.1新零售（消费者赋能、供给侧改革、数字化） 2301831.2研究内容 475211.3研究意义 44526第二章同城配送文献综述 4323942.1同城配送概念 4319672.1.1同城配送意义 532242.1.2同城配送分类 5289122.1.3同城快递（即时配送） 5118532.2同城即时配送的相关文献 621102.2.1同城即时配送的研究 642882.2.2新零售研究 73816第三章达达-京东到家竞争环境分析 7320943.1达达业务模块分析 7100803.1.1帮我送 7308753.1.2帮我取 8186463.1.3帮我买 9141563.2京东到家发展现状 1034953.3供应商议价能力 10101883.4消费者议价能力 11149543.5潜在竞争者进入能力 11300433.6替代者的替代能力 11272273.7同业竞争者 12244023.7.1线上平台端竞争者 12297493.7.2配送端竞争者 1319238第四章达达-京东到家竞争策略分析 14293654.1达达-京东到家市场现状 14284964.2达达-京东到家在三种基本竞争策略中的表现 15303024.2.1平台效应 1598654.2.2差异化 15210464.2.3成本领先 16138394.3达达-京东到家市场竞争策略浅析（蓝海战略） 16173024.4达达-京东到家蓝海战略原则 17263024.4.1重建市场边界 17300134.4.2注重全局而非数字 1741654.4.3超越现有需求 1882694.4.4克服关键组织障碍 18283584.4.5将战略执行建成战略的一部分 1825049结论 187832参考文献： 19绪论1.1研究背景2016年，马云在云栖大会上第一次正式提出“新零售”概念，阿里研究院认为“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，它的三大特征是‘以心为本，零售二重性，零售物种大爆发’。”1.1.1新零售（消费者赋能、供给侧改革、数字化）在我们所认知的买方市场时代，消费者的地位真正如那句经典口号“顾客就是上帝”所描述的那样，真正被企业所重视。在新零售时代，消费者被赋能具体体现在两个方面，一是以用户（或顾客）为中心，深耕用户（或顾客）的真实需求。新零售所思考的不再是what，when，where，who，而是whatneed，whenneed，howmanyneed。如玫琳凯在中国地区的广告标语所称“白雪公主不是梦，万千女性竞相逐，要自然也要美。”而在欧洲地区的广告标语则称“我做我的女生”，针对于不同地区顾客的不同消费心理，用产品满足其内心深处的心理需求。二是选择的成本更低，效率更高。曾经的“货比三家”要求消费者要进行几家店铺的考察，时间成本与体力成本相对较高，而新零售则通过全渠道让消费者接触产品，消费者伸一伸手，选择自己想要的一个商品品类，全世界的品牌都会被新零售参与者推送的他们眼前，可以直接对它们的质量与价格进行比较，快速选择最为适合自己的产品，达到自己个人的“帕雷托最优”（也称为帕累托效率，是指资源分配的一种理想状态。）消费行为本身应该是一种令人心情愉悦的事情，在线下进行体验，看一看，摸一摸，试一试，但是因为价格贵，服务质量差，消费者进行消费的方式变为了网购，同样也失去的商品的体验。在新零售的背景条件下，消费者触点端口将没有上下线之分，消费体验与定制化服务是触点端最基本的两大功能。同时，技术的进步，硬件产品的提升，也将重新铺设零售的卖场空间，使用智能终端替代了货架，并对门店进行智能化改造，以新型的触点端全面应对消费者体验。供给侧改革就是以提高供给质量为基本目标，运用改革的方法进行结构的调整，矫正要素配置，扩大有效的供给，提高供给结构对于需求的变化的适应性和灵活性，更为针对性的满足消费者需求。新零售的供给侧改革体现在三个方面，一是全渠道，网店，APP，小程序，直营门店，加盟门店等线上、下全面渠道的畅通与深层次的融合。为应对传统零售的渠道散、消费者体验差、高成本、利润空间不足等问题，新零售将传统的单向消费行为变更为商家与消费者的双向互动，以实体店、互联网、大数据平台组成的基础建设，融汇线上、下，扭合商品、交易、营销等数据，真正为消费者提供跨渠道式，无缝衔接式的体验。阿里巴巴将其总结为“三通”：1）商品通：价格打通（同款同价）、库存打通（实、虚库一盘货）、大促打通（终端可调拨发货）；2）会员通：账号通用（方便数据收集）、积分通用（消费者利益捆绑）、行为记录通用（数据挖掘与精准营销）；3）服务通：售前服务（线上、下导购融合）、售中服务（锁定人群，社群服务）、售后服务（退换货、维权便利）。二是去库存,两个方向①使用电子信息系统和物流串联仓库、保税区和海外仓改变传统囤积商品现状，实现实体体验，网络购买，门店去库存；②由消费者需求发起的商品生产按需备货，按需生产，实现去库存。三是智能化触点门店，企业通过技术升级，硬件升级，重新设计触点端的门店（即卖场空间），依托于移动互联网的普及与物联网的大力发展，使用IT技术，让商品，营销，交易的环节完成现代数字化运营，使用智能硬件设施替换传统购物设施，构建新型的消费场景以实现消费者体验升级。简单来说，从供给侧角度看“新零售=线上（云平台=）+线下（门店或制造商）+智能物流（高效供应链体系）”。新零售所要表达的最核心内容便是数字化，新零售的数字化将从三个方面入手，即：消费者数字化（用户体验）、触点端渠道数字化（成本节约）、营销数字化（利润创造）。由此，新零售企业的竞争策略核心便由4p（产品、价格、渠道、促销）变为了对消费者行为习惯的研究以及数据分析的能力。*消费者数字化——消费者全息画像，通过消费者消费过程，收集消费者的属性数据与行为数据对其进行全息的消费者画像，让企业能够全方位的了解购买服务、产品的消费者，从而精准的捕捉消费者的真实需求，并为其服务，在实施层面，这要求的便是中央数据库系统（客户管理系统）的建立，用以储存消费者基本信息、交易信息、浏览记录，互动服务等数据。*触点端渠道数字化——零售云端，在新零售的表达中，终端不再是销售渠道，而是消费者所代表的触点端的消费数据及反馈的上传端口。零售门店由于数字化智能化的升级，将全方位铺设交互设施端口，并辅以线上互联网端口，实现两端融合，消费者的消费不再受时间、空间的限制，商品同样不再受形式、数量、种类的制约，都以云端作为媒介进行连接最终无所不入并无所不能。*营销数字化——精准营销，依托于消费者画像，定制对应标签的营销方案（兼顾全面，辅以成功率与成长率），并根据环境、结果实时更新，实时调整，循环优化，精准反馈，以人为本。就好像你在谈恋爱，你的爱人，在对的时间对的地点为你做对的事情，并永远对你“一心一意”。总之，“新零售便是以用户为中心，数据赋能下为消费者提供升维体验的实时‘在线’全渠道场景”。1.2研究内容针对处于即时同城配送市场的达达与处于新零售第三方平台京东到家合并成立新企业达达-京东到家一事，研究合并后的达达-京东到家所面临一个何样的市场，并探究其所面对合并后新型企业所面对的新市场格局，采取的竞争策略有哪些。1.3研究意义目前中国新零售市场与即时配送市场处于蓬勃发展阶段，同时两个市场息息相关，彼此为上、下游市场，达达-京东到家在成立后相对于之前的市场格局与模式，有了细微变化的同时也对市场做出了新的诠释。通过对于达达-京东到家的竞争策略探究，预测新零售与同城即时配送可能的变化，并解读新零售与同城及时配送在城市产业布局调整、消费者消费行为变化中所扮演的角色。同城配送文献综述2.1同城配送概念同城配送又被成为“最后三公里物流”，也被称为“城市轻物流”，也称为本地派送。2.1.1同城配送意义同城配送（最后一公里物流）为客户提供的服务是在同一个城市内，将客户所托付的实体物品由a地送往b地，由于是为同一城市，时效便是第一要求。随着物流行业的快速发展与互联网“下半场”的线下发展的诉求，同时因为个人消费者消费行为方式的转变，在供给端与需求端的双向刺激下，同城配送市场即将迎来蓬勃发展。2.1.2同城配送分类同城配送按照所配送物品大小可分为同城快递（物品重量小于30公斤）和同城货运（物品重量大于30公斤）2.1.3同城快递（即时配送）（传统概念）同城快递指的是按照快件分拨中心辐射范围为服务区域，按照时效要求快速进行收敛、运输，并配送至指定地点获得签收的服务（典型企业如4通一达，顺丰）。即时配送指的是，配送员按照雇主要求短时间内响应其订单，完成配送的过程（典型企业如美团，饿了么）。“艾媒咨询”对其进行了详细划分：但是，随着同城快递的发展，针对于用户需求发展的研究，对于同城产品的时效的调整，同城快递已由传统定义的运转模式逐渐趋近于即时配送的模式，典型的案例为“顺丰”将同城产品独立出整体快递业务，推出“顺丰同城急送”独立产品，按照即时送体系运作。2.2同城即时配送的相关文献移动互联网科技的全球化普及，推动了O2O的迅速发展，而又随着O2O领域慢慢将零售、餐饮、生鲜等行业线上线下的全方位贯通，物流配送也随之呈现送货点分散且点多面广、批量小成本高的趋势。2.2.1同城即时配送的研究时间主要观点2015年47期《全国商情》中王慧、张娟认为，O2O发展日益专业化、深入化,带来了到家服务O2O的兴起,大量的外卖平台出现,餐饮界正经历O2O的颠覆性变革。餐饮的特殊性,决定了物流配送服务是竞争的核心。2018年05期《运筹与管理》中慕静、杜田玉、刘爽、王仙雅、刘超、王国利等总结，在一定客户满意度下,以最大化众包物流配送人员收益为目标,构建了基于即时配送和收益激励的众包物流运力调度问题模型,考虑到机会、逾时、超载惩罚成本,利用带有动态权重的粒子群算法,通过算例验证分析,结果表明该模型在保证客户满意度和提高众包物流配送人员积极性方面具有可行性和有效性。2018年15期《全国流通经济》叶渊砾、何铭强认为，传统生鲜电商其配送体系缺乏管理标准、配送时效较慢,损耗比较严重,物流成本占比高。新零售生鲜电商结合信息智能技术,采用线上下单,实体门店设立前置仓,线下即时配送的新模式,可以为消费者提供更好的服务2.2.2新零售研究时间主要观点2018年30期《时代经贸》任珍珍认为，新零售借助先进技术设备，利用海量数据，减少库存，降低运营成本，提高物流作业效率。2019年01期《商业经济研究》孙永生、李丽认为，线上线下+物流融合是零售发展的大趋势，是未来的发展方向，其一方面通过技术等手段控制成本，通过品牌等策略增强消费者粘合度，加速库存周转率，另一方面通过打造“商品+服务+体验”的消费体验，来更好满足消费者需求。整合零售渠道、实现柔性化生产、创新物流发展模式等都是零售与物流企业需要探究和应对模式转变后所产生的新问题的方法。2019年01期《晋城职业技术学院学报》中袁加俊认为，随着移动互联网时代的到来,传统电商和实体零售已不能满足消费者需求快速升级的需要,我国零售业在新技术应用等多种因素的叠加下,开始了新零售全新业态模式实践探索。达达-京东到家竞争环境分析3.1达达业务模块分析达达是基于众包和移动互联网，提供同城即时配送服务的平台，于2014年6月初正式上线。3.1.1帮我送“帮我送”为达达传统同城快递业务，主要针对于C端消费者同城小件即时配送需求，如文件，小型包裹等，消费者通过线上（pc端网站，移动app等）输入包裹信息，时效要求，取货地点与收货地点等，等待配送员上门取件，经由配送员配送要求物品至指定地点，完成服务。主要应用场景如：公司文件发送至领一公司、家人忘记带家门钥匙，送钥匙等。如图：依托于达达深耕多年的同城即时配送市场，采用达达已成熟的众包配送体系，利用社会闲散人力资源配置起点到点的配送网络，特点：即时性，快捷性。该业务并非达达营收主要业务，核心点在与依托于主体O2O配送市场搭建起的成熟配送体系，服务于C端配送服务，相较于营收目标，该业务对于增加消费者品牌接触时间，增加消费者忠诚，品牌效应等，更为重点。3.1.2帮我取“帮我取”为达达传统同城快递业务的拓展业务，主要针对于C端消费者同城小件即时配送需求，如文件，小型包裹等，消费者通过线上（pc端网站，移动app等）输入包裹信息，时效要求，取货地点与收货地点等，等待配送员取得物品并配送至消费者手中，完成服务。应用场景如：自己配有带钥匙，需要人帮忙从其他地方取钥匙，帮忙从医院去体检报告等。如图：该项业务目前市场需求未完全开发，它是“帮我送”的衍生业务，业务参与者为产生实质性的变化，而业务流程或导向发生变化的业务。“帮我送”与“帮我取”所应对的市场需求并非刚性需求，它们需要消费者消费行为习惯相较于目前更为普遍性与常态性，才能取得更大的收益。这依托于即时送市场的日益成熟，消费者从成熟的市场中获得常态化的优质服务体验，从而使消费者的生活行为习惯发生改变。同时，这两项业务也是达达-京东到家在即时配送市场中为品牌效应起到竞争性作用的业务，在即时配送市场主要的O2O配送领域，当竞争处于白热化，“互联网+”的口碑竞争与粉丝经济将成为市场龙头企业划分市场份额，收割下端竞争者的利器，最终达到马太效应。3.1.3帮我买“帮我买”业务为达达自主运营自主拓展的跑腿服务业务，以配送体系作为中间环节，串联零售商家与消费者，用跑腿服务，满足消费者不情愿出门买东西的需求。现阶段京东到家与达达合并后，其业务重点也随之发生了改变，发展方向由自主商铺拓展，转为零售配送体系服务。为以京东到家已达成的成熟零售体系与庞大的零售市场商业群为基础，整合京东到家配送资源与达达配送网络资源，完成了京东系新零售生态平台的最后一环。原达达线上下单入口不变，“帮我买”计价规则进行调整，原京东到家线上下单入口不变，配送方式则基本完全变为“达达专送”。该项业务除了解决了达达与京东到家各自在发展上的瓶颈，更是互相弥补自己的不足，京东到家的自营物流模式一直使其运营成本高居不下的同时无法完全凭借其人力资源构建完备的配送网络，而达达则因为商超接业务工作量巨大，针对每个商家要跑顺中间的接单、拣货流程，需要的时间与人力成本较高，利润空间不足，无法使公司完成收支平衡，陷入入不敷出的恶性循环。同样达达自2016年便已成为注册快递员人数最多的快递公司，已注册众包配送员人数230万余人，超过了国内所有快递员人数总和，京东到家更是早已构建了庞大的零售商业群，新的达达-京东到家成立后，原每单15元成本已因为平台效应降至每单3元成本。3.2京东到家发展现状从最初的O2O模式开展，到如今新零售的蓬勃发展，曾经被预言失去生机的传统零售商终于迎来了自己的第二春，各个线下促销节的开展，预示着为传统零售赋能成为了开启下一个零售时代的钥匙。在众多为传统零售搭建互联网骨架的第三方平台中，京东到家无疑是其中的佼佼者。在2019年的京东到家415大促中，300多家知名零售商、全国67座城市里10多万家店铺纷纷加入其中，规模空前宏大。据京东到家官方发布的数据，今年的415大促中平台销售额达到了去年同期的2.5倍，参与的零售商中，沃尔玛同比增长160%，百姓大药房同比增长230%，永旺同比增长110%，大参林大药房同比增长350%，永辉同比增长120%。覆盖规模与品类丰富度达到了4年之最,除去之前已存在的超市便利，生鲜果蔬、烘焙蛋糕、鲜花绿植、医药健康外，今年更是开展了时尚家居品类，形成核心六大主营品类。随着京东到家门店覆盖规模的扩大、品类的扩充，用户消费频次的快速增长，平台同样得以掌握更多的用户数据，能够更为高速、高效的进行需求挖掘与体验升级，进一步调整，改善平台的服务，形成商家，平台，用户个取所需的良性循环。3.3供应商议价能力在达达-京东到家定义的“零售2.0”时代，达达-京东到家作为综合O2O平台，上游供应商有传统线下零售商，新零售时代智能技术服务供应商，其主要零售供应商可分为与大型零售供应商为主的主干部分，以及自主拓展零售资源部分。在与供应商合作部分，代表性战略合作如京东，沃尔玛，腾讯等；沃尔玛目前已在京东到家上线门店已经超过了200家，同时双方打造了国内首个以仓配一体化的核心“云仓”。京东除了为达达-京东到家提供京东线上建立已久的消费行为数据库，并将旗下新业态零售7Fresh上线京东到家，以其作为主要O2O平台。腾讯以其在移动支付方案作为合作主要方式，在京东到家为线下零售商进行门店数字化升级及智能硬件设施配置过程中，提供安全有效的软、硬件技术支持。在零售供应商的拓展方面，京东到家提出的“百城计划”预计将会于2019年完成城市核心区域覆盖200个，目前已实现1、2线城市的基本全面覆盖，3，4线城市的渠道下沉将加速进行。3.4消费者议价能力在消费者所接触的新零售第三方平台来说，达达-京东到家目前入驻的零售商最多，品类拓展最为健全，消费者议价能力相对较弱。同时消费者议价主要作用与平台内入驻零售商，消费者使用体验是消费者对于平台最为敏感的部分，在该项上，达达-京东到家处于行业领先地位，依托于京东成熟的电子商务平台经验，标准化流程最为完善。同时在配送方向众包模式走量性质，价格低极大程度的降低了消费者议价能力。3.5潜在竞争者进入能力即时配送的兴起转变了人们消费观念，商业促进消费的模式逐渐转变成以消费体验促进商业的模式。对于平台方来说，如何获取订单量和流量是重中之重，新零售与即时配送都离不开大数据与人工智能的支持，硬、软件的技术基础，依托于大资本的营销模式同时造就了高筑的行业壁垒，对于线下零售渠道沟通能力也是许多大型企业无法在该领域取得成绩的重要制约因素。3.6替代者的替代能力新零售目前便是以领先者姿态进行行业颠覆的主要模式概念，而配送市场作为电子商务概念中线上实体商品交付的替代品，除非在科学技术上实现物品的线上实物传输，否则配送将长时间处于不可替代的状态，同城即时配送，是目前配送市场结合新零售概念的领先型服务模式，并在不断探索中。3.7同业竞争者在新型的零售市场中，达达与京东到家的合并规避了各自领域内的同质化竞争，若以单纯的零售赋能平台市场来说，达达-京东到家除了为上线的零售商解决门店软硬件升级，智能化设施配备，串联线上下服务平台，同时为其提供独立，专业化的众包配送服务体系。若以同城配送服务市场来说，京东到家作为“帮我买”业务的主要来源，使其业务成为一个稳定、常态化的收益型业务。当二者融合讨论时，却很难再市场上找的与其相像的竞争者，这其中很大部分的原因为，不可清晰的在市场中将其定义，它的业务群涵盖新零售、同城配送两个主要市场，目前也并未将两个市场触点端口进行融合，但在业务方向上却将两类业务融合为上下端业务，同样这也是因为“新零售”现阶段在达达-京东到家的决策者脑海中未完全定型，具有再次定义的可能性。目前主流认知中的达达-京东到家还是以京东到家业务为主体，达达所拥有的配送服务体系作为其下游业务或赋能服务，故下将分别在线上平台市场与配送市场从业者，进行简单的竞品分析。3.7.1线上平台端竞争者关于达达-京东到家线上平台竞争者，根据竞争对象不同大体分为两类：以盒马鲜生为代表的消费者触点端竞争者，以及以友数为代表的零售商端竞争者。因为盒马鲜生采用自营门店形式，虽在消费者入口与达达-京东到家存在竞争关系，但其发展战略目前以线下服务体验，线上交易，品牌效应为主，与达达-京东到家的发展方向存在一定差异，故以下重点介绍友数。YOSHU友数是资深电商企业HISHOP推出的子品牌，旗下为加盟零售商服务产品主要为三款：门店通、收银、进销存。在友数中所展示的赋能服务中，共有4大核心功能为加盟零售商提供服务，1.小程序商城：通过对小程序商城中的小程序进行购买，定制适合自己门店的运营管理类的程序作为后台CRM系统；2.收银系统：由友数自主设计打造的一款新零售收银管理系统，其中包括门店移动收银软件和硬件整体体解决方案，收银方式包括pc、移动app、pos机、平板等主流收银方式；3.会员管理：为实体零售商提供的线上线下全渠道的会员系统，目的为实现会员、导购、门店一体化管理，并对拓客，营销，维护进行一站式方案制定。4.进货存：对业务数据进行管理闭环高度集成共享销售，库存，储备资源等数据。友数针对零售商的服务主要提供在线上、下全渠道的搭建，在城市零售服务平台上并未与达达-京东到家产生实际竞争，但目前友数所服务的零售商特征与达达-京东到家高度重合，尤其是传统连锁商超。当今“新零售”概念对零售商的概念冲击，迫使传统零售商寻求最为基本的线上、下全渠道建设，达达-京东到家的服务概念是从基础新零售全渠道搭建至最终落地配送，友数的主营业务，对其服务伊始便产生了竞争，并深切影响其之后消费触点端平台的使用。线上、下全渠道建设是“新零售”概念的基础，传统零售商寻求变化的重点，也是新零售第三方服务平台的获取零售商的核心服务，所以在该领域内，友数等新零售平台搭建商是达达-京东到家需密切关注的重点。3.7.2配送端竞争者即时送平台中，因为针对市场与服务的领域不同，产生了垂直细分市场，在现实场景的实际业务中，存在交叉现象，但彼此之间还是有一定程度的区别。下图为简书-酷劈空手道产品人提供：在外卖领域，由于外卖产品的高频需求，外卖市场是即时配送市场的主要业务来源。而作为外卖领域的龙头平台美团、饿了么主要采用的运送模式为自营模式，同时由达达、点我达等三方运力众包平台同样在外卖平台端取得了一定的市场份额。在B2C零售领域，由于新零售的迅速发展，运力成为电商平台的重点关注点之一，除了自营模式的配送模式以外，三方平台，加盟，众包等皆穿插其中，以达达-京东到家、点我达与阿里为代表的运力解决方案成功为各大B2C零售商的考虑中的解决方案。传统快递平台因为对同城快递产品的产品运送模式的改变，对即时配送市场有了更新的认知，以顺丰同城为代表的传统快递入局即时配送的现象将不会成为个例，资本，渠道，运力资源等或许成为它们成功进入即时配送市场的法宝。在众多竞争者中，点我达视为达达-京东到家的重点关注对象，在资本方面，它得到阿里巴巴的大力支持，在业务服务范围方面，它与之前的达达有着高度的重合，外卖、零售、生鲜配送、C端快递配送等等都产生了激烈竞争。同样在运力体系中，点我达与达达-京东到家都采用众包模式，运力资源也激烈竞争。自达达-京东到家成立后，达达的配送体系成为了达达-京东到家配送体系的一部分，点我达依旧作为第三方运力平台，达达-京东到家与点我达在B2C零售配送方面的竞争关系得以缓解，外卖配送市场方面的竞争依旧带有互联网派系竞争标签，在C端同城配送市场上，市场竞争对手众多的同时市场相较于上述两个市场并不足够成熟，竞争态势部足够明朗。达达-京东到家竞争策略分析4.1达达-京东到家市场现状达达-京东到家成立后，已无法将旧的两个独立公司单独去讨论，两家公司的合并，不仅仅原达达与京东到家卸下了彼此自身发展的枷锁，更是从根本上，改变了即时配送市场与第三方零售平台的竞争核心，对两个单一的、彼此互为上下游领域的市场，因为供给关系由A→B→C变为A→D，而进行全新解读，创造出一个融合高级市场。如图：达达-京东到家所处于的市场便是以与零售商为主要服务客户的高级二阶市场（此处为高阶二级市场的依据为，其减少了中间层次，增加了利润空间与份额。4.2达达-京东到家在三种基本竞争策略中的表现达达-京东到家作为合并型企业，因为业务整合并未完全舍弃各自原有基础业务单元，所以不同的细分市场中需要采取采取不同竞争竞争策略，以达到企业发展战略目标。4.2.1平台效应平台效应用最简单的话来说便是平台影响力，利用达达-京东到家已取得的成绩，如415大促对于加盟企业或商家的业绩数据助力、如平台在运营过程中已取得的流量，人气等，扩大达达-京东到家作为新零售新型第三方平台在意图转型新零售的传统零售商家心目中的影响力，同时利用自己作为B2C销售平台的流量入口便利，为加盟的零售企业的宣传，销售起到积极地作用。在达达-京东到家扩大潜在客户心目中影响力的过程中，应该凸显出达达-京东到家的平台优势，如线上、下全渠道，门店等一站式改造，第三方新零售平台行业龙头，消费者触点端国民级数据，资本方（京东、腾讯、沃尔玛）的资本支持等。在利用平台效应的同时应该积极扩大平台规模，如平台支持零售商类型，平台支持零售产品类目，平台支持零售商地点，平台支持零售交易时间等方面，对自身平台不断进行扩展，全方位、等质量的吸收传统零售客户，并为其提供于其要求服务等级同等层次的服务，达成行业寡头的目标。4.2.2差异化达达-京东到家在高级二阶市场中无同质属性的竞争企业，但因为目前为止达达-京东到家所对应的市场，与低级新零售第三方平台市场中的竞争对手的目标客户高度重合，所以在平台运营过程中，应该积极发挥达达-京东到家区别与其他新零售第三方平台的重点优势，如以腾讯支付为代表的线上、下全渠道新零售升级解决方案，如可控制服务质量的众包配送服务体系。达达-京东到家在特殊性上已区别与普通新零售第三方平台，扩大自身特殊性影响力，积极推动低级市场的合并升级，利用自身特殊性优势，可以让达达-京东到家，在竞争目标客户的过程中取得巨大优势。4.2.3成本领先成本是促成原达达与京东到家合并的重要因素之一，达达-京东到家的成立在成本竞争策略层面具有最为基本优势,所以以成本领先策略而轮，达达-京东到家在整合了两家公司的资源，调整公司组织框架和业务模式后具有得天独厚的优势。达达-京东到家目前在目标客户上的竞争对手，皆未进入高级二阶市场，而高级二阶市场的划分便在于因为供求关系变化而减少的中间成本，与增加的利润空间。相较于普通新零售三方平台，达达-京东到家，合并两个低级市场，致使商品在从生产者到消费者手中的流程，减少了一个环节，在减少环节的过程中同时减少了该环节中环节参与者互相之间的利益置换成本。而相对于达达-京东到家来说，因为减少环节而增加的利润空间不仅可以反哺企业的运营，还可以在获客时，增加企业议价能力。4.3达达-京东到家市场竞争策略浅析（蓝海战略）随着时代的发展，现代化的企业竞争早已不再是简单的成本竞争和技术竞争。经济全球化，致使国际贸易间的行业壁垒骤然降低，以“科学技术为第一生产力”奉为企业信条的科技公司也在各自未知的流域激流勇进，带来的科技创新技术、芯片技术、自动化技术、互联网技术、电子信息技术等科学技术也日新月益，同样，信息科学也随之蓬勃发展，随之带来的便是一个个企业家们对于理念、管理、创新、服务、品牌、渠道、资讯、人力资源、客户满意度等等全方位企业发展环节有了更多更广的思考。相对的，关于企业竞争策略的思考也越来越深。在现代互联网企业的发展中，他们面对互联网的特殊性与复杂性，对于自己企业的定位也更为多元化与多维度化，在企业竞争策略的中心问题：企业在产业中的相对位置的思考上，有许多不同的声音通过实践得到了发出。达达-京东到家的竞争策略便需要以一个多元化，多维度化的视角进行观察，从达达-京东到家成立来看，它实际上是原达达与京东到家实行的蓝海战略。蓝海战略是红海战略的对称，是指打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略，其目的是摆脱竞争，通过创造和获取新的需求、实时差异化和低成本，获取更多的利润。因为蓝海战略的第一目的是拜托竞争损耗，所以许多人不把其当做竞争战略，但在这里，因为原达达与京东到家的市场现状，我认为他们所采取的蓝海战略是明确的竞争策略。4.4达达-京东到家蓝海战略原则共6项原则，4项制定原则与2项执行原则4.4.1重建市场边界1.产业：跨越普遍界定的新零售第三方平台市场与同城即时配送市场，不再将各自主要竞争对手视为达达-京东到家的竞争对手。2.战略集团：突破狭窄的集团视野看待市场，搞清楚决定消费者选择平台的依据，让消费者就近挑选商品，尽快使用商品，平台配送一体，让消费者体验到简单高效的服务。3.买方群体：重新界定产业使用群体，将两个领域市场，两项服务购买者使用者进行本质上的合并定义。4.产品或服务范围：用互补性配送服务，填补消费者对于消费平台的需求空白。5.功能情感导向：跨越零售平台所建立的情感导向，如将商品选择简单功能化，引导情感导向零售店铺，将零售店铺作为主要选择对象。6.时间：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值4.4.2注