第4章 开篇案例分析要点

第4章开篇案例分析要点《战略定力打造核心竞争力》一、教学目的与用途1.适用课程本案例主要运用于本科或工商管理硕士（MBA）课程《企业战略管理》的教学，可以作为企业内部环境进行分析，也可以作为第4章内容的引导案例进行分析。2.教学目的本案例以华为战略定力打造核心竞争力为主线，讲述了其面临内外部环境的变化，如何以聚焦主航道为宗旨，逐步构筑核心竞争力并领跑行业的历程。华为独特的核心竞争力及其培育过程，是值得我们探究的问题。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：了解企业资源的内涵及竞争价值分析；熟悉企业能力分析的内容与方法；掌握识别企业核心能力的方法，认识培育核心能力的途径；掌握价值链分析的方法；识别企业的内部优势与劣势，掌握EFE矩阵分析方法。二、启发思考题1.作为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，华为有哪些具有竞争价值的资源？绘制华为ICT业务的价值链，指出华为的竞争优势来自于价值链上哪些特定的价值活动。2.华为的核心竞争力是什么？其核心竞争力是如何形成的？你认为华为具有动态能力吗？为什么？3.面对激烈的行业竞争，华为毅然决然杀入手机市场。2019年，华为已经发展成为全球第二大手机厂商，取得了巨大的成功，但也面临着严峻挑战。与竞争对手相比，华为具有哪些优势？哪些劣势？请运用内部因素评价矩阵进行分析。4.该案例为企业打造核心竞争力提供了哪些启示？三、分析思路本案例关注的是华为的核心竞争力，战略选择离不开企业家对企业目标的定位，也离不开企业所拥有的资源和能力。通过案例分析，需要让学员了解华为的成功与持续成长，更要认识到战略背后的必然性。教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路如下：1.明确使命和目标：公司的使命是要阐明企业的根本性质与存在的理由；公司目标是公司使命的具体化，企业在进行战略分析、选择、实施之前必须明确自身的使命和目标，这是企业进行战略选择的依据和最终指向。2.明晰企业资源及其价值性：企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。从财务角度讲,资源是那些可供企业利用并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素，但并非资产负债表上的所有项目都对企业具有重要的战略价值，企业资源基础观关注的是具有潜在战略意义的资源。有两类资源具有潜在的战略价值：有形资源和无形资源。3.明晰企业核心竞争力：企业核心能力是在长期实践中逐步积累形成的，它具有很强的稳定性，成为支撑企业长期发展的不竭源泉，它又具有动态性，需要不断创新、发展和培育，才能实现提升。培育和提升企业核心能力是企业战略管理的重要内容。企业核心能力的培育与提升的前提是对企业的核心能力进行有效的识别。企业核心能力具有价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性、独特性与延展性等特征。4.明晰企业价值链与战略环节：迈克尔·波特提出的价值链在战略管理和其他领域得到了广泛应用。作为一种有力的战略分析工具，价值链有助于了解企业尤其是制造企业竞争优势的来源和在不同运营环节上的竞争力。企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。5.明晰企业内部的优势与劣势：内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix），简称IFE矩阵，是一种对内部因素进行综合分析的工具。其主要做法是对企业在每一个行业的成功因素和在每一个重要的竞争优势指标上相对于竞争对手的优势与劣势进行综合评估。四、理论依据与分析1.分析华为拥有的有形资源与无形资源及其价值性企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。通过内部环境分析，企业可以明确自身所有的资源和能力，并在此基础上决定能够做什么，即可以决定企业拥有的独特资源与能力所能支持的行为。企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况以及资源利用能力，进而分析企业的优势和劣势，及其对未来战略目标制定和实施的影响。企业资源的主要类型。企业资源主要可以分为：有形资源和无形资源（包括人力资源）。有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。决定企业竞争优势的企业资源判断标准。在分析企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准包括：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性和持久性。2.识别与分析华为的核心竞争力，并分析其培育过程根据企业核心能力具有价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性、独特性与延展性等特征的识别原则，华为的核心竞争力可以总结为两点：一是基于长期价值理念的顶层设计，另一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。其培育过程可能涉及到：(1)提升人力资本。资本时代的来临使得人力资本对企业竞争力的作用日益凸显。企业应从学科知识、实践和创新能力方面建立一支相对稳定、结构合理的高素质人才队伍,最大限度地开发他们的智力资源,充分调动他们的主动性和创新精神,将人力资本与企业有机地结合在一起,为形成核心能力打下坚实的人才基础。华为在选聘人才时除了重视学历、技术水平等个人能力外，还需明确指出选聘的人才未来所从事的岗位，实现“人岗相适”。搭建有关ICT业务、业内专家等人才的引进机制，制定有关系统集成的人才资质提升计划，搭建人才库，并建立集技术、销售、管理能力于一体的内部晋升与干部赋能机制，从而为核心经竞争力培育打下人才基础。(2)培育核心技术。企业在打造核心能力的过程中，需要对现有技术进行分解和整合，对核心产品进行技术分解、归类和整合，清楚地了解自身的核心技术，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、攻关改造,并不断加以提高和巩固，以形成具有自主知识产权的核心技术，进而以一流的技术创新能力培育出企业的核心能力。华为实施的是“技术创新+客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力。华为在世界各国所搭建的研发中心的重点在技术创新应用方面的研究，创新研发基金会的重点在基础科学方面的研究，其通过突破创新应用与基础学科间的界限，推动企业创新能力的提升。(3)提高管理能力。提高管理能力有利于企业更有效地利用资源，扩大经营范围,提高市场竞争力。企业的管理能力在一定意义上取决于企业是否拥有一支有组织才能和企业家才能的经理队伍。华为在逐步壮大的过程中，坚定了“科学管理体系”建设之路，引进了全世界优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好的内化，通过中国式管理现代化提高管理能力。（4)创建良好的企业文化。企业核心能力的培育是通过积累、完善和整合企业生产要素实现的，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器，企业只有顺应市场竞争的变化，依靠先进的企业文化，才能培育出企业的核心能力。华为能够持续成长为全球行业领导者之一，根本上是企业文化的牵引和有效落地。3.绘制华为ICT业务的价值链，确定华为的竞争优势来源企业在竞争中的优势，尤其是能够保持的长期优势，归根到底是企业在价值链的某些战略环节上的优势。在一个企业众多的价值活动中，并非每一个环节都创造同样的价值。企业价值实际上主要来自价值链某些特定的价值活动。这些对创造价值作出重大贡献的战略活动就是企业价值链上的“战略环节”。通过分析华为ICT业务的价值链，确定华为的竞争优势来源。4.运用IFE矩阵分析华为内部的优势与劣势运用IFE矩阵对于华为存在的优势与劣势进行定性与定量分析。华为在多年的发展过程中，存在战略领导力、技术优势、E2E解决方案能力、产业链成本优势、强大的销售服务能力等优势，但同时也存在应用软件开发能力较弱、高端咨询能力比较弱、改进型原创能力较弱等劣势。通过内部因素评价矩阵，可以汇总华为的优势与劣势，对优劣势进行更清楚的分析，进一步明确华为的竞争地位。五、建议的课堂计划本案例可用于战略管理课程中有关内部资源与能力或者核心竞争力分析的案例教学，也可以作为第4章内容的引导性案例教学。每位教师的教学方法和侧重点有所不同，课堂计划也会不同。作为单独案例进行分析，建议教学时间设计为2课时（90分钟）。如果作为章节的引导性案例分析，建议教学时间为25-50分钟。课堂教学计划分为三个阶段进行，分别为课前计划，课中计划以及课后计划。课前计划：教师提出启发思考题，要求学员在课前完成阅读和初步思考，