全球化人力资源管理

25三月2024全球化人力资源管理一、全球经济战略与战略人力资源管理随着企业参与国际业务的程度愈来愈高，企业就要制定不同的经营策略，而企业所面对的人力资源管理问题也愈来愈复杂。阿德勒(Adler,NJ)和迦达(Ghadar,F)根据产品的生命周期，把企业的国际参与分为四个阶段：

出口部门（国内阶段）销售子公司（国际化阶段）海外生产设施（跨国阶段）子公司网络（全球化阶段）（1）国内阶段（domestic）

大多数企业建立时首先在国内市场上展开经营活动。产品或服务是独特的，市场竞争程度未见激烈。雇员也来自于地方性的劳动力市场。企业管理的国际化需求不高，较少甚至没有外派任务、海外公干、跨文化培训等。唯一的国际化问题，只是产品或服务的售后技术性问题。企业面对的经营环境的历史背景、文化、制度和社会结构等都比较简单，人力资源管理也因而简单。（2）国际化阶段（international）

随着更多竞争者进入国内市场，或产品知名度逐渐提高，企业便会考虑进军国际市场。在这个市场增长期，企业战略重点逐渐由产品开发转向生产技术开发，企业要面对不同的经营环境。由于这些环境有着不同历史、文化、制度和社会结构，人力资源管理作业因而愈趋复杂。其中一个重要任务是进行文化敏感度和适应性培训。母公司的员工虽然会负责把科技和管理系统转移到海外，却只是复制，重点不在于创新。（3）跨国阶段（multinational）由于产品或服务已进入成熟期，竞争日趋白热化，产品或服务价格下降，企业需要尽量利用不同地方所能提供的有利条件（低成本或高售价）来争取竞争优势。由于企业面对的环境愈来愈多元化，人力资源管理更加困难，因为企业必须考虑多个国家或地方的各种差异。应该注意的是，企业并非纯粹适应不同地方的差异，而是如何发展出全球通用的产品或服务，并且不同背景的海外公司能够有统一的公司文化。意即，企业文化比不同国家文化更重要，招聘或选拔国际管理人员时，企业看重的是熟悉和维护母公司文化的人。（4）全球化阶段（global）企业进入全球化阶段，不仅以尖端科技进行竞争（最优产品和最先进技术），同时以最低廉成本进行竞争。与跨国企业非常不同的是，跨国企业尽量发展出全球通用的单一产品，而全球性企业则强调生产的灵活性，并通过大量的顾客化产品或服务来满足不同顾客的需要。换句话说，企业要顾及的不仅是资源的整合，还有对不同地区的需要的反应能力。全球性企业组织结构不再是官僚层级制，而是决策分散化的网络式的。企业的成败很大程度上取决于管理人员在不同文化背景下的有效沟通，加强招聘、保留、发展和使用方面的工作。全球化与人力资源管理国内阶段国际化阶段跨国阶段全球化阶段主要导向产品或服务市场价格战略战略国内多国内跨国全球世界性展略容许国外顾客购买产品/服务增加国际市场，输送科技国际采购、生产、销售赢取全球战略优势任用外派员工没有或很少很多有些很多外派员工原因国外视察出售控制权或输送科技控制协调和整合外派对象表现优异的员工表现非常好的员工潜质高的管理人员目的回报完成任务目标项目与事业发展事业与组织发展对事业的影响负面对国内事业不利对全球事业重要是行政人员必须的专业人员归国有点困难非常困难较不困难就专业而言容易培训与发展没有有限较长在职业生涯中持续对象没有国外雇员国外雇员管理人员绩效评估总公司盈利子公司盈利总公司盈利战略性定位激励假设金钱激励金钱和冒险挑战和机会挑战、机会和晋升报酬差旅补贴不优厚的报酬组合事业快线国内国内象征性国际全球性行政人员护照母国母国母国、象征性国际跨国所需技巧技术和管理技术管理与文化适应技术管理与文化差异技术管理跨文化协作二、影响人力资源制度发展的因素每个国家的具体人力资源管理都受其管理哲学影响，而管理哲学又受当地社会文化和社会结构的影响。1)企业管理哲学关注点、导向、作用点①企业在社会中的作用德鲁克和沃盖尔曾指出：日本将企业作为人类群体，首先为这一群体的成员服务，包括自己的员工、管理人员及公众。此种哲学使得日本经理对满足员工需要以及发展员工共同目标更重要。相比之下，美国经理将公司看做为股东们利润服务的经济实体。②怎样看待雇员日本经理把雇员看成能为组织起到巨大变化的宝贵财富。而美国经理把雇员看成生来懒惰、不负责任。③集体决策日本公司的重大决策很少由个人作出，大部分靠集体的努力产生。美国经理更相信个人的努力、创造力、动力。2)社会文化与结构本国的历史和生态地理环境①日本文化较多受我国孔子“人本善”、“忠孝”、“利人主义”等学说影响，并以禅宗佛教教育人们在集体中和睦生活。相比之下，美国文化受基督教传统和资本主义学说的影响，促使人们更加自私自利。②德鲁克指出，工业结构上的区别，尤其是工业筹资的方式，大大影响了日本人对组织作用的认识。他们不仅考虑短期目标，更注重长远利益。而美国经理的成功评估是根据利润的多少来衡量而作出的。③奥奇认为，日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇员与自身等同看待。美国有着多元化、多民族的特点。管理阶层的贵族态度阻碍着美国人充分利用人力资源。④日本是个古老民族，长期的封建家庭关系对日本工业组织管理有着深刻的影响。而美国是个年轻的国家，人口居住分散，人们需要独立自主和个人主义。这种历史环境加强了个人追求幸福、财富、成功的文化价值。⑤自然资源上的差异影响着管理哲学上的差异。有限的自然资源状况间接的迫使日本人重视企业战略，竭尽全力实现生存、高就业、国际市场扩张的目标。美国地大物博，大多数美国经理依据美国资源丰富的事实设计规划。中、日、美人力资源管理的比较中国美国日本公司目标重视长期绩效重视短期绩效重视长期绩效人力资源来源趋公开招募外在劳动力市场为主内在劳动力市场为主个人与群体强调群体强调个人强调群体企业义务企业有义务照顾员工企业无义务照顾员工企业有义务照顾员工绩效评估思想年龄能力和表现强调能力和表现强调年资企业与员工关系强调忠孝和服从依赖契约和规章强调互相信赖职务职务规定不明确职务规定明确职务规定不明确管理原则重视管理权威重视权限重视协调控制控制含蓄控制明确控制含蓄三趋同论、分化论与跨国公司的管理趋同论（convergencetheory）和分化论(divergencetheory)是国际化管理中有趣的话题。其要点是：不同国家的文化，以及商业体系和人力资源管理实践做法是否渐趋相同还是日渐分离？

趋同论认为，全世界不仅经济全球化，各国都无可避免的开放门户，走向国际化，而且远距离通讯、航空运输、网络技术的发展，跨国交往的增多，都会使各国文化、经济、社会制度等趋向统一。

分化论则认为，世界上国家近200个，人口逾60亿，历史、地理、人文、信仰、人种等如此多样化，怎么可能被一个标准统一起来呢？当年美国曾自命全球经济霸主，美国人以为他们如此做和如此想，别国人必如此。结果事实上屡屡碰壁，不得不承认世界上存在多元化。

趋同论和分化论之争至今并无定论，但看来人们终会承认文化永远是共性和个性并存的统一体。其实无论是世界还是国家、地区乃至一个组织中存在文化差异，能促进不同文化间的整合，有利于创造兼收并蓄的组织文化，提高组织的效能，更好的为各种文化的消费者服务。跨文化背景使传统的单一文化的思维方式失效，使人们不得不改变他们的认识与态度。四跨国公司的跨文化管理

不少研究指出，文化是决定国际经营活动和国际人力资源管理成功与否的关键因素。因为文化能：①带给人们归属感和给予人们行为规范；②带给人们适应环境的能力（因为文化规范了人们在某种境况下的行为），并将有关的知识传递给下一代或新的成员；③影响管理过程的每一方面，包括人们的想法、解决问题的方法和决策的方法。1、文化及其构成施恩的文化定义：“文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界和整合内部中遇到的问题时，所发明、发现或开发出的一套基本性假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。”文化的三个层次：

表层：如成员的行为模式、企业使命说明、口号、利益典章规范与习惯等可以感知的软件和硬件；

中层：包括群体或组织共同信奉与提倡的价值观、原则、宗旨与信念；

基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。2、霍夫斯泰德的文化维度系统

荷兰跨文化专家霍夫斯泰德(Hofstede,G)早在1968年就开始在IBM公司进行研究，在所获资料基础上，初步归纳出4个文化维度。直到80年代后期，加拿大学者邦德(M.H.Bond)发展了与霍氏相关的另一个维度。它们分别是：文化维度系统1)权力距离权力距离涉及人与人不平等的问题，如人的声望、财富和权力等。在权力距离指数高的国家，社会不平等是一种常态；少数人享有特权；上司和下属属于不同的“社会圈”的人；有权人和无权人存在潜在的冲突，有权人不相信他人；权力使人进行合作；改变社会制度的方法只有推翻掌权者。

权力距离指数低的国家，权利是一种不正常的现象，应受制约；等级是为了便利而建立的不同角色；有权人与无权人之间存在潜在的和谐，不同权力人们之间可以信任；非权力的合作是建立在团结的基础上的；改变社会制度的方法是将权力重新分配。2)不确定性避免不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的（对自然）、法律的（对他人）、宗教的（对无知）方式来避免不确定局面的发生。强不确定性避免表现为：不确定性是一种持续的威胁，人们焦虑和不安；认为时间就是金钱，内心有努力、拼命工作的欲望；工作中尽量避免冲突与竞争；人应当绝对服从大众的思想与道德规范；思想保守，缺乏创新；任何事情必须遵守规章制度。弱不确定性避免表现相反。3)个人导向性/集体导向性在个人导向性社会中，每个人都有强烈的自我意识，一切以自我为中心；组织结构是松散的；个人独立于组织或结构；个人对集体有较少的感情依附。在集体导向性社会中相反。4)阳刚性/阴柔性阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观；阴柔性则是指在生活质量、保持良好人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。5)长期导向性/短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考查；注重节约、节俭和储备，做任何事均留有余地。具有短期导向的文化和社会则面向过去与现在，着眼眼前利益，并注重对传统的尊重，注重负担社会责任。霍夫斯泰德的文化维度对人力资源管理的影响霍夫斯泰德的研究结果显示，有些国家文化在某些维度上的得分很接近，而这些国家多是处于同一个区域内的。结论是：跨国公司在母国或母公司所发展和采用的管理和组织制度，未必能在国外的子公司实施。维度人力资源管理决策或作业个人导向性/集体导向性决策模式、和谐气氛的培养、任务与人际关系的平衡、晋升原则权力距离集权或分权方式、不同职级间的薪酬差距、对特权和地位象征的接受、对层级的接受不确定避免工作活动安排的结构性、书面规章及作业流程的多寡、决策时风险承担阳刚性/阴柔性报酬和工作时间的制定、人际关系、团结性长期导向/短期导向规划的时限、决策的关键考虑莱恩与迪斯特芬诺的六文化维度系统

基于管理学和发展跨文化经贸活动的实践，开发了六维度模型。1)人与自然间的关系2)人的时间导向3)管理人性观4)人的活动导向5)人际关系导向6)对空间的态度斯特罗姆佩纳斯的五文化维度系统1)通用主义与特定主义维度2)个人导向性与集体导向性维度3)中立性与感情性维度4)具体性与扩散性维度5)成就导向与因袭导向维度五跨国公司的人力资源管理当今世界经济发展的一个重要特点是朝向区域集团化方向发展，企业走向国际市场是不可逆转的世界潮流，各国经济在相互依赖和国际分工的条件下，不仅要在生产、流通领域，而且在资本、技术、信息、交通运输等各个领域都要走向国际化。事实说明，跨国公司在当今世界经济、社会、政治事务中，占据着重要的地位。

跨国公司的发展改变了企业组织形式、内容、行为规范，各国政治经济体制和文化背景的不同，深刻影响着跨国公司的经营，特别是人力资源管理。1、跨国公司人力资源管理基本模式企业特征民族中心方式多中心方式地区中心方式全球中心方式标准的设定、评估与控制由公司总部负责子公司当地的管理当局负责地区内部各国家之间协调全球和当地的标准和控制并行沟通从公司总部到各地的子公司总公司与子公司之间及各子公司之间都很少总部与子公司间很少，子公司间较多总部与子公司间及各子公司间结成网络人员本国员工担任管理人员东道国员工担任管理人员本国员工担任管理人员最好的员工被安排到最合适的地方2、跨国公司人力资源管理模式的决定因素

跨国公司的人力资源管理方式的选择取决于多种因素。第一，东道国政策的影响第二，东道国的管理、教育和技术发展水平对人力资源管理模式的影响第三，产品的性质和生产技术特征第四，组织与产品的生命周期的影响第五，文化差异的影响第六，劳动力成本的差异第七，员工态度的国际差异3、跨国公司人力资源管理的特点第一，高层领导非常重视人力资源管理工作第二，重视跨国公司文化建设第三，人力资源管理者的专业化和全球化第四，注重参与式管理

4、跨国公司对人力资源管理人员的要求施恩教授认为，为了增强竞争优势，跨国公司的人力资源管理人员应着重发展组织学习、持续改进和竞争性文化。另外，还必须：①人力资源管理人员必须了解全球化竞争的基本规则；②人力资源管理人员必须具备全球化眼光③人力资源管理人员的工作职能需要全球化④人力资源管理人员要积极提高跨国工作技能5、跨国公司人员配备的要求第一、跨国公司人员的来源①从母公司派驻外人员②从第三国选拔人员③从东道国招聘人员

提高企业国际化形象，增强东道国信任感；减少因文化差异造成的经营管理上的矛盾和低效率；降低成本；有利于管理人员队伍的相对稳定；有利于跨国公司在东道国的长期和稳定发展。第二、跨国公司人员的标准

①个性沟通能力、人际交往能力、承受压力和不同文化冲击的困难、挫折、忧虑、孤独②态度以容忍的态度对待种族、血统、肤色、价值观、个人习惯、社会习俗等差异③动机

为公司在国外扩大市场、增强竞争力④行为⑤技能第三、跨国公司的人员培训与发展①驻外预备教育

所在国情况介绍；工作任务、职务与待遇；家庭安排②启程前教育所在国语言训练；跨文化教育；旅途注意事项③抵达后教育

周围环境介绍；公司情况介绍；实际工作介绍韦恩·卡肖的跨国公司人力资源管理发展模式

总目标问题的鉴别人事管理发展目标对需要的估计人事管理发展方向