绩效管理的过程控制

绩效管理的过程控制2024/3/25绩效管理的过程控制本章主要内容：绩效管理过程控制的重要性绩效管理过程控制中的误区持续的绩效沟通绩效信息的收集绩效管理的过程控制开篇案例：小张的辞职信

黄总：您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能实现公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都还可以记得。我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。张××2004年6月12日绩效管理的过程控制来自Fournies公司对全球2万名经理人的调查——

下属为何无法按要求完成工作？排在前八名的原因是：1、员工不知道该做什么2、员工不知道该怎么做3、员工不知道为什么必须做4、员工以为自己正在做5、员工有无法控制的障碍6、员工认为管理者的方法不会成功7、员工认为自己的方法更好8、员工认为有更重要的事情要做前两个原因占所有回答的99%！!绩效管理的过程控制现状调查——绩效管理面临的挑战绩效管理的过程控制第二节绩效管理过程控制中

的误区误区一：过于强调近期绩效误区二：根据自我感觉，感情用事误区三：误解或混淆绩效标准误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料误区五：没有足够的时间进行讨论误区六：管理者说得太多误区七：缺少后续行动和计划绩效管理的过程控制第三节如何对绩效形成过程进行有效控制一、持续的沟通二、信息的收集和分析三、提供绩效目标实现过程中的反馈四、提供指导和支持五、根据需要调整绩效目标绩效管理的过程控制观点聚焦——“管理就是沟通”70%来自于沟通障碍的问题占所有管理问题的70%管理者在工作中用于沟通的时间占70%沟通是管理者最重要的职业技能，占70%一、持续的绩效沟通绩效管理的过程控制绩效沟通贯穿绩效管理的全过程

绩效管理流程3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果应用2.绩效管理过程控制1.绩效计划与指标体系构建活动：观察、记录和总结行为绩效；提供反馈；就问题与下属探讨，提供指导、建议。时间：整个绩效期间。活动：评估下属的绩效。时间：绩效期间结束时。活动：评估者就评估的结果与下属讨论。时间：绩效期间结束时活动：与下属一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。时间：新绩效的开始。绩效管理的过程控制1、持续绩效沟通的目的:

对绩效计划进行调整管理者的需求——经理人员需要得知有关信息员工的需求——员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息

绩效管理的过程控制比较：不同绩效管理阶段绩效沟通的

目的和侧重点

绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划。绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。

绩效管理的过程控制2、绩效沟通的内容

*工作的进展情况怎么样？*员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？*如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？*哪些方面的工作进行得好？*哪些方面的工作遇到了困难或障碍？*面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？*经理人员可以采取哪些行动来支持员工？绩效管理的过程控制3、持续绩效沟通的方式正式的沟通方法定期的书面报告。定期面谈。定期的会议沟通。咨询

非正式的沟通方法如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈、进展回顾等。

绩效管理的过程控制（一）正式的沟通方法

书面报告较常用的方式；使用文字或图表想管理者报告工作进展，可以是定期的，也可以是不定期的示例：××公司员工工作月报目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持1234绩效管理的过程控制实例：某项目工作总体进度计划安排六月五月四月三月七月八月关键时间节点主要评审会议-各专业组现状诊断分析第一阶段：现状诊断-第一阶段项目领导委员会汇报-访谈和资料收集-风险管控/绩效指标诊断分析-业务能力蓝图设计第二阶段：框架设计-第二阶段项目领导委员会汇报-运营模式优化和职能完善-风险管控/绩效指标框架设计-风险管控/绩效指标详细设计第三阶段：详细设计-第三阶段项目领导委员会汇报-业务流程详细设计-信息系统支持设计转变管理3.123.233.264.24.144.234.245.285.256.44.23-实施进程管理第四阶段：试点实施-第四阶段项目领导委员会及项目总结汇报-实施准备-实施后评估6.187.238.208.275.25绩效管理的过程控制优点：节约管理者的时间·可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；·可以锻炼员工的书面表达能力；·可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；·当主管人员和员工由于某些客观原因无法见面时缺点：信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，信息不能共享，不适合团队为基础工作的组织书面报告的优缺点绩效管理的过程控制案例：月报为什么交不上来？

林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工，公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林森感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了上交月报的日子才只有3个人交了上来。于是林森想到，员工不愿上交月报一定是有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。一次，林森决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告交给您了吧?”“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。”绩效管理的过程控制将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起；简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容；充分利用现代获得信息交流手段，例如网络办公

书面报告的的改善方法绩效管理的过程控制定期面谈优点：可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通可以谈论比较不易公开的观点通过面谈，会给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系（霍桑实验）管理者可以对员工提出的问题进行及时解答绩效管理的过程控制注意的问题：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法；及时纠正无效的行为和想法；面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某一问题达成共识并找到解决的方案定期面谈绩效管理的过程控制一次适得其反的面谈——到底谁的错？小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”思考：在这次面谈沟通中，主管和小刘是谁出了问题？如果你是马林，今后你会采用什么样的方法来改善小刘的态度？绩效管理的过程控制面谈技巧：建设性沟通的合理定位原则根据员工的不同特点，对症下药避免人身攻击责任导向原则（引导认识自身责任）事实导向原则（避免感情用事）绩效管理的过程控制面谈沟通——错误的例子生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。绩效管理的过程控制面谈沟通——建设性的例子生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决之道，好吗？车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这些困难。绩效管理的过程控制会议沟通优点：可以满足团队交流的需要；缩短信息传递的时间和环节经理人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司的战略目标和组织文化的信息。

缺点：会议的组织比较耗费时间和精力，要求较高；有些问题不便于在团队中公开讨论；与会者会对沟通中的信息进行选择性的过滤；如果时间安排得不好会影响工作；如果对会议的组织不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。绩效管理的过程控制会议沟通案例分析张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。

每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。

为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.

思考:为什么张丹峰开会三令五申报表的重要性，大家还是没有重视？怎样改善这种状况？绩效管理的过程控制会议之前充分的准备。注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议；运用沟通的技巧形成开放的沟通氛围合理安排时间，以不影响正常的工作为宜；在会议上讨论一些共同的问题，不针对个人；鼓励员工自己组织有关的会议，邀请经理人员列席会议做好会议记录会议沟通改善原则：绩效管理的过程控制（二）非正式的沟通方法

优点：形式丰富多样，而且非常灵活，不需要刻意的准备，也不易受到时间空间的限制；利用非正式沟通解决问题可以非常及时；往往是比较有效的，因为员工特别喜欢接受这种形式；更容易拉近主管人员与员工之间的距离。

3、持续绩效沟通的方式

绩效管理的过程控制1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇的沟通4.非正式的会议5.非正式的交谈、吃饭、闲聊、聚会等场合非正式的沟通方法

的具体做法绩效管理的过程控制咨询1.目的

员工没能达到与预期的绩效标准时，管理者借助咨询帮助员工克服工作过程中遇到的障碍绩效管理的过程控制咨询注意的问题应该是及时的事前应做好计划是双向的交流不要只集中在消极的问题上共同制定改进绩效计划3.咨询的过程：确定和理解——授权——提供资源绩效管理的过程控制二、绩效信息的收集小游戏：你从图片看到了什么？绩效管理的过程控制绩效管理的过程控制行为和判断行为：能为人听到或看到的各种客观存在的言行举止。根据客观行为得出的反馈具有效度和信度。判断：在没有获得进一步行为信息的情况下，难以得到证实的主观结论。根据主观判断得出的反馈不具效度和信度。行为判断绩效管理的过程控制我们为什么要收集绩效信息？

提供绩效评估的事实依据提供绩效改善的依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护

绩效管理的过程控制360度行为观察上司下属客户同事被评估者自评绩效管理的过程控制3.收集信息的渠道和方法

观察法工作记录法他人反馈法

绩效管理的过程控制收集绩效信息的内容

工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现绩效管理的过程控制案例：一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位时，正巧他在讲电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？“”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王对客户使用产品的意见进行了详细地总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。绩效管理的过程控制案例：一个消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的有些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。绩效管理的过程控制收集信息中应注意的问题

1.让员工参与收集信息2.要注意有目的的收集信息3.可以采用抽样的方法收集信息4.要把事实与推测分开来绩效管理的过程控制三、提供绩效目标实现过程中的反馈特别注意：在绩效控制中，当员工出现不令人满意的绩效或消极的工作行为（如旷工、迟到、磨洋工等）时，管理者必须让员工认识到自己的错误，当批评时不能回避，并提出改善建议和行动计划【课堂互动】实践技巧学习——如何对下属进行批评？四、提供指导和支持绩效管理的过程控制1、不批评的借口①业绩重要，激励更重要②公司的要求、目标太高了③有记录，等评估时一起谈（“秋后算账”）④下属太爱狡辩，等出大事再说⑤批评也没有用实践技巧——如何对下属进行批评？绩效管理的过程控制主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。员工（对主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又迟到了。员工做个鬼脸，走开。主管乙：你的员工经常迟到吗？主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。主管乙：为什么不管呢？主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。举例1绩效管理的过程控制举例2一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。绩效管理的过程控制2、不批评的实质不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。绩效管理的过程控制三、提出批评的五步法①直接了当地提出问题②提出事实，不要谈感受③让下属认识到问题的存在④提出后果⑤找到解决的办法运用提出批评的五个步骤进行批评，能使下属心服口服，起到真正的批评作用。绩效管理的过程控制主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。主管：你……失败的批评举例绩效管理的过程控制批评的改善方法举例（续前例）

主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。①直接了当地提出问题绩效管理的过程控制②提出事实，不要谈感受

——自检

下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。1．你今天怎么又迟到了！你今天迟到了30分钟，这是你本周第二次迟到了！2．你办事可真够慢的！你现在做的工作在小组里面已经比别人落后了一周了，为了等你跟上进度，大家就要浪费一周来等你。3．你怎么总是盯着别人的缺点！我