ss集团战略规划2

ss集团战略规划2024/3/25ss集团战略规划[2]目录整体战略A.1愿景、使命、整体战略A.2业务战略和战略协同A.3整体战略实施建议业务战略B.1贸易板块发展战略B.1.1集团贸易业务现状B.1.2贸易板块总体定位B.1.3贸易板块战略举措B.1.5贸易板块发展战略实施建议B.2金融业务发展战略B.3房地产业务发展战略B.4物流业务发展战略ss集团战略规划[2]A.整体战略ss集团战略规划[2]A.1愿景、使命、整体战略ss集团战略规划[2]SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景(vision)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团Hiking经营国际化的拥有一流网络的持久卓越的百年强企一体化整合资源的提供增值服务的Keep-leading核心业务领先的以Hiking的字母起头ss集团战略规划[2]SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？十大核心ss集团战略规划[2]十大核心简释制度为纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文化为要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以人为本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战略为先导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持续学习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领先业务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增值服务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资源整合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品牌经营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳健运营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。ss集团战略规划[2]SS集团的使命通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。ss集团战略规划[2]SS集团整体发展战略集团整体发展战略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。ss集团战略规划[2]A.2业务战略和战略协同ss集团战略规划[2]贸易板块发展战略总结贸易板块战略贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机；集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。ss集团战略规划[2]金融业务发展战略总结金融业务战略集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点和策略；ss集团战略规划[2]房地产业务发展战略总结房地产业务战略集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展）三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。ss集团战略规划[2]物流业务发展战略总结物流业务战略集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能；集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公司整合集团内部贸易资源；集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。ss集团战略规划[2]新业务战略定位积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教育等产业；在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。新业务战略定位ss集团战略规划[2]第一层面拓展并确保当前核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会能力要求可能不十分清楚通过并购或自己发展需要的能力较完整的能力基础能力赢家和幻想者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入利润投资资本回报衡量标准战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展ss集团战略规划[2]受困

失去竞争的资格

失去未来盈利能力

试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子

核心业务受到严重威胁或由于没有新业务、长期规划而面临业务下滑公司面临生存危机过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务和新业务，因此无法为层面三的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面三的未来业务来确保长期发展战略协同：三个层面的业务需要均衡发展ss集团战略规划[2]第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。战略协同：三个层面的发展战略布局，是SS集团实现持续增长的关键第三层面医疗教育市政公用设施建设第一层面贸易板块第二层面金融房地产物流ss集团战略规划[2]战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定增长趋势利润总体利润长线业务短线业务短线业务盈利水平下降，通过长线业务来弥补长线业务盈利水平下降，通过短线业务来弥补集团需要对各项业务的进展程度进行实时（以月为单位）监控，从而确定较为理想的投资和扩张节奏，尽量形成一个集团整体的稳定的增长趋势。ss集团战略规划[2]战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同房地产产生大量现金流/利润的可能性套利性项目物流贸易金融教育医疗房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；教育和物流属于长线业务；金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。现金流现金流短线中线长线市政公用设施建设ss集团战略规划[2]A.3整体战略实施建议ss集团战略规划[2]战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程原始状态“放”第一次“收”第二次“放”第二次“收”…………1、战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变化；执行效果与预期效果之间的较大差异。2、战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集团要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。ss集团战略规划[2]集团需要建立完善的多方战略决策支持体系理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；内部建立战略决策支持系统外部整合专家资源整合外部管理专家，进行战略方向论证整合行业专家进行产业方向论证整合政府部门专家进行政策环境论证建立团队决策体系充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光ss集团战略规划[2]集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以保证战略的有效实施内部分析外部分析发展战略长期目标战略目标分解配置资源制定政策确定年度目标考核评价业绩企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，对于所有成功制定的战略，只有10％被成功执行。而在失败的战略中，有70％是因为执行的失败。建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。ss集团战略规划[2]顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要前提资金来源方式资金使用期限资金成本操作难度短期银行贷款短高小长期银行贷款长高中信托计划灵活中中委托理财灵活高中IPO上市融资无限低高买壳上市无限中高企业债券灵活低高短期利润来源无限低中集团当前存在“短贷长投”现象，如果无法有效解决，这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显；集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润来源作用；就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例，以达到优化资金结构降低成本的作用；同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成本；长期银行贷款可考虑项目融资方式进行；从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华饰品两个公司的IPO计划，从而在2-3年的时间内争取两家公司上市，以实现长期筹资的目的。ss集团战略规划[2]实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证事业承诺：高层领导充分表示集团业务发展的信心和决心委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，坚持引进和培育并举企业文化：不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化提供充分的发展空间市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束制度创新：不同板块、业务的薪酬制度可以在集团现有薪酬体系基础上有所突破，尤其对引进人才应当采用“新人新办法”提供有竞争力的薪酬成功实践GE“我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。”——

杰克．韦尔奇，CEOss集团战略规划[2]建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团总部的职能如下：战略型控股公司战略管理中心投资决策中心人力资源管理中心财务管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：信息管理中心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总部下达的战略目标；在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；在集团总部的指导下，完善财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。ss集团战略规划[2]集团1-5年整体行动计划时间1-2年3-5年集团第二次创业，整体竞争能力初现完成集团整体改制工作，健全和完善法人治理结构，建立完善的人力资源管理体系和母子公司管理体系，内部管理向规范化、制度化方向发展；贸易板块中间贸易商的地位逐步稳固，部分拥有核心商品的贸易公司竞争能力凸现；形成一定的品牌基础；金融业务对集团贸易板块和其它产业发展的杠杆作用开始显现；房地产业务成为集团重要的利润来源；物流业务整合成功，开始进入合作化阶段；未来业务开始进入尝试发展阶段。集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省领先的服务型产业集团继续规范集团内部管理；贸易板块整体上完成从中间贸易商向具备研发设计能力、一定的海外和国内分销渠道、核心商品实业化的商贸实体转型；业务品牌和集团品牌价值凸现；金融业务的杠杆作用增强，集团开始培育新业务平台；房地产业务开始在青岛地区产生一定的影响力；合作效应凸现，物流业务成为集团稳定的利润来源；未来业务形成新的经济增长点。ss集团战略规划[2]B.业务战略ss集团战略规划[2]B.1贸易板块发展战略ss集团战略规划[2]B.1.1集团贸易业务现状ss集团战略规划[2]目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，贸易业务已经陷入较为严重的战略危机外贸仍是集团的主业一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭窄目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增值成分很小；原有的竞争优势在不断地消失或减弱，新的竞争优势尚未形成贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求ss集团战略规划[2]96.2%的营业额和98.9%的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业98.9%96.2%1.2%3.8%营业额利润39.2亿0.19亿集团营业额和利润的构成：2003年（亿元人民币）贸易作为集团的主业集团的诞生和在山东省外贸行业的地位贸易业务发展过程中形成的一些竞争能力贸易是集团销售收入和利润的主要来源较大比重的企业资源集中于发展贸易其它产业的发展有赖于贸易板块的规模效应资料来源：集团财务中心上报ss集团战略规划[2]集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是“进出口贸易商”集团各子公司的实际功能一直是比较简单的“进出口贸易商”；这种定位得以生存和发展的基础很大程度上是国家政策的保护；省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的实业投资基本都是围绕进出口贸易的业务展开；工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出口贸易的业务展开的；贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易商的特征。ss集团战略规划[2]这种定位的生存空间将会越来越狭窄外资企业在进出口业务中扮演着越来越重要的角色，业务份额已超过国有企业；2003年提前放宽贸易限制，跨国采购集团将获准独立出口，外资企业进出口将有更大的提升；相反，国有企业进出口主体的地位在快速下降。集体企业和私营企业也正逐渐介入到进出口贸易活动中，特别是今年政策的逐步放宽，其进出口增长迅速；外贸的“特许经营制”改为“登记制”，这一趋势将加剧。自1996年以后，国有企业进出口业务主体中有一部分是生产型企业(有进出口经营权的企业)，因此，2002年专业进出口公司所占的比重远低于38.2%。评价资料来源：中国对外经济贸易年鉴1)在1996年以前，国有企业进出口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业2)参考中国“九五”规划，根据历史的平均增长情况预测进出口总额74166324422集体和民营企业外资企业国有企业1)(含专业进出口公司)中国各进出口业务主体的地位变化：1986-2002(亿美元)2)621ss集团战略规划[2]目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素目前扮演的角色(功能)将来面临的挑战履行海关的手续(报关、商检、换汇等)这些手续越来越程序化，难度在降低，只要具备一定的外贸知识就可以做为一部分用户寻找货运公司，组织货物运输第三方物流公司的发展，这一功能将很容易被第三方物流公司的延伸服务所代替1234

为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息、产品信息信息化和网络的发展，这一功能将越来越容易被一些专业网站和专业信息提供商代替为部分客户提供改进的样板或产品改良这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势ss集团战略规划[2]整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力针织品梭织品棉织品毛织品面料盈商錦茂錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制品海诚海川对外錦岳欣中基纱线子公司主营商品；经营商品；未曾经营商品ss集团战略规划[2]整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力（续）錦茂盈商錦宜錦丰錦立泰海润海錦海川发制品海诚海川对外錦岳欣中基棉花草柳韦编制品人造花果玩具礼品陶瓷食品葙包鞋帽机械设备发制品建材家具）ss集团战略规划[2]以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心评价在进出口业务运作中，各贸易子公司采取的是以业务员为中心的运作机制业务员的权力涉及业务流程的各个环节，容易造成灰色交易各业务员独立地从事业务，没有协同效应可言，体现不出大型贸易集团的整体实力客户资源掌握在业务员手中，业务员的流失将意味着客户的丢失而直接影响业务量业务员的管理问题非常突出当然，我们也发现一些公司采用了“业务员团队”这种方式，在一定程度上起到了一定的作用业务员寻找供应商客户询价/谈判产品质量检验运输和仓储报关验收组织装船货物需求ss集团战略规划[2]贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低各子公司涉及的业务领域经营情况各个子公司共涉及十几类别，几十个品种的商品规模均不大，只有纺织服装、有色金属、发制品的业务稍具规模，但大部分业务领域的业务都是较小规模大部分子公司没有形成具有一定竞争力的拳头产品目前看来，只有发制品的技术含量较高，具有较强的竞争优势和市场占有率；而众多商品属于中低档商品，仍然处于价格竞争，没有形成产品的竞争优势各个子公司在新产品开发上，不分商品，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定性很差针织品纺织面料家具用品食品机电产品纺织原料水产品梭织品棉织品有色金属文体用品箱包、鞋帽日用五金器皿。。。医疗用品发制品建材编制品玩具礼品人造花陶瓷ss集团战略规划[2]维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来人才和渠道资金融通能力品牌和信誉影响力多年经营，吸纳和培养了了一批精通外贸业务和市场的人才由于计划经济体制下，外贸作为唯一的对外窗口，积累了一些客户，并形成了较为稳定的销售渠道有较好的银行信用许多客户需要资金融通上的服务在客户和供应商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象许多用户之所以与各子公司发生业务往来是因为多年经营的信誉对于生产企业和私营贸易商，人才的获得和培养将不成为问题客户随着生产企业的规范化发展，更愿意与生产企业直接进行交易，摆脱中间进出口的贸易环节越来越多的客户拥有银行信用资金融通的作用会减轻，必须与其它服务结合私营贸易商的自有资金实力和资金融通能力在加强没有丰富内涵的品牌将不再具有吸引力在新的竞争优势建立之前，品牌的影响力在减弱123现在变化趋势ss集团战略规划[2]B.1.2贸易板块总体定位ss集团战略规划[2]以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体集团贸易板块总体定位ss集团战略规划[2]集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商”向“以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变现在的集团贸易将来的集团贸易运输融资贸易其他…集团贸易是一个传统的进出口贸易商…集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体市场调研产品研发设计生产加工或寻找供应商生产监控质量检测物流/仓储分销和市场推广客户出口文件办理ss集团战略规划[2]分为三个阶段，争取在15年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体调整、巩固贸易中间商的地位；从简单贸易商向商贸实体转型建立强大的国内外采购网络，具有较强的国内外采购能力，与大量的分销商和直接用户建立长期、稳定的合作关系核心商品的实业化建立系统的生产和质量监控体系通过合并/联盟等形式与国内外研发设计机构合作进行产品的研发设计成熟的产品研发设计，品牌的孕育阶段成熟的纺织、工艺产品系列设计，产品设计凸现经济效益成体系的国内外采购网络，成熟、系统的采购网络管理品牌的投入和宣传建立国内外销售渠道通过兼并/收购等方式渗透到亚洲和一些主要市场与更多的相关产品流通企业建立起合并/联盟关系全球性的品牌和市场推广全球市场覆盖强大的采购网络和分销网络大型用户的采购伙伴虚拟生产商生存－作强阶段作强－持续发展阶段持续发展－领导者阶段ss集团战略规划[2]最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式前期工作设计管理后期工作质量控制测试集团进行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生产管理生产把附加值的中间段工作交给工厂去做ss集团战略规划[2]B.1.3贸易板块战略举措ss集团战略规划[2]只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战略举措来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位战略举措1沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化2通过并购、合作实施横向一体化4建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理6利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理3形成核心业务/产品的专业化经营；优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量5以客户为导向提供增值服务1和2为贸易板块发展的长远战略举措3、4、5、6巩固中间贸易商地位的当前战略举措ss集团战略规划[2]国内市场国外市场根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优势目前的贸易企业在价值链中的位置：仅仅是一个经销商的中介角色，部分企业涉足了生产制造，但不成规模目前的外贸企业向价值链下游延伸：向下进入国外的批发、零售环节，与物流配合建立分销网络，一般这要求立足于品牌和国内外市场

目前的贸易企业向价值链上游延伸：向上进入制造环节、设计研发环节甚至原料供应环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场，同时有计划有步骤地发展内贸原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商国内市场国外市场原料供应研发设计生产制造批发商零售商消费者经销商ss集团战略规划[2]企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时推进前向一体化1、供应商的管理控制能力：多年与工厂合作的经验和信誉，具有一定的货源渠道，对于工厂的生产和质量监控积累了一定的经验；但随着外贸经营权的放开，外贸企业与生产企业的依存度变得越来越低。2、客户资源的管理控制能力：在多年的外贸经营过程中，积累了一批稳定的客户资源；积累了与客户合作的经验和规避风险的经验；由于中间商的地位决定了外贸公司讨价还价的能力很低。3、市场开发能力：不具备系统的市场开发体系；基本处于客户提供图样，然后照单操作，所以，谈到市场的开发，只是处于客户的开发阶段。4、内部管理控制能力：具有内部基本管理控制能力，但是管理意识、管理模式相对落后。集团贸易板块的资源集团贸易板块的能力原料供应研究设计批发商零售商消费者经销商生产制造后向一体化的关键成功因素：产品的研发和设计前向一体化的关键成功因素：品牌、渠道和渠道管理集团贸易企业目前的位置1、商誉：在行业内和国外客户中树立了良好的商誉和形象。2、人才：集聚了一批精通外贸销售、懂得贸易规则的外销员；在近几年的实业化运作中，部分公司集聚了一些懂得生产管理的管理人才和生产监控的人才。3、资金：与金融机构多年的合作，以及目前业务运作的良性循环，融资渠道颇具优势。4、技术：发制品的研发设计具有较高的技术专长；纺织板块公司的实业化运作，相对而言积累了一些生产技术和管理经验。5、业务优良性：发制品、有色金属、纺织品稍具规模和实力，有一些国外稳定客户资源。当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心商品的实业化，以此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。ss集团战略规划[2]集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造集团外贸企业目前的位置后向一体化的关键成功因素：产品的研发和设计前向一体化的关键成功因素：品牌、渠道和渠道管理1、初期与国内外设计机构进行合作2、具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购1、并购成型的生产企业2、与一些大型的生产企业合作（合资、合作或参股）3、与国外具有先进生产技术的企业进行合作根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业,如：1、并购核心商品的竞争对手2、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业1、初期与国内外批发商、零售商合作，利用其渠道2、根据自有品牌的状况和渠道开拓、管理的经验，以及所在市场的潜规则，并购成熟渠道更具规模、消除竞争对手简单和迅速的生产能力扩张简单和迅速的渠道建设简单和迅速的研发能力扩张1、并购原料生产企业或与其合作（合资、合作或参股）2、原料分销渠道的合作和并购3、进行高科技原料的合作研发，具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购简单和迅速的能力扩张ss集团战略规划[2]研发制造经销商批发零售生产企业无外贸进出口权企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建经销渠道不经济外贸企业提供外贸代理提供经销代理国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济外贸个体经营提供经销服务生产企业无外贸进出口权自建国外经销渠道外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购直接从事外贸的生产企业有外贸进出口权企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理服务ss集团战略规划[2]或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务直接从事外贸的加工企业有外贸进出口权企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济加工企业无外贸进出口权企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建渠道不经济国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济来样定做外贸企业提供外贸代理提供采购代理来样定做加工企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济外贸个体经营提供采购服务加工企业无外贸进出口权自建国外渠道外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济加工企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外渠道不经济外贸企业提供外贸代理国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购来样定做来样定做来样定做研发制造经销商批发零售ss集团战略规划[2]中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存与发展强大的采购能力和分销能力形成核心业务/产品专业地从事某一或某几个产品的采购和分销各个产品之间拥有一定的协同性，如：能共享销售网络等实现差异化或成本领先战略，成为某一个或几个细分市场领先者强大的采购能力使得中间商能获得最佳的货源（质量和供应）批量采购使中间商获得价格上的优势完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节，控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服务的主动权更接近用户和市场以客户为导向提供增值服务中间贸易商的成功因素除了采购和分销，中间贸易商可以根据客户的不同需要提供各项增值服务，如：向客户提供最新的市场信息、为客户降低库存成本，与客户一起改善物流供应系统等等增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密ss集团战略规划[2]因此，必须培养并专注于核心业务和商品，进行专业化经营1、各子公司经营的商品涉及纺织、服装、工艺、有色金属、食品、轻工、化工、五矿、医药、机电、五金、建材、畜产品等十几个类别，几十个品种。2、商品的进出口额不等，从每单4500万美元进口额到每单几百美元进口额不等；从每单600多美元出口额到每单71美元出口额不等。3、商品的利润率不等，从亏损32％到盈利38％不等。4、各公司经营产品交叉现象严重，尤其是纺织服装，12个子公司中9个子公司涉及纺织服装的出口业务；工艺品的部分产品主要在海錦、海润和海川对外几个公司中交叉经营。目前各子公司商品经营状况确定核心商品的标准1、从业务或商品的行业吸引力和企业竞争力两个纬度分析；其中，行业吸引力评价因素为：市场规模、增长性、赢利性、竞争度和供应资源；企业竞争力评价因素为：销售额、市场占有率、供应能力、技术能力和渠道能力等；选择行业吸引力大或相对较大，企业竞争力一定要相对大的业务和商品2、同时可参照：客户资源开发潜力大具有最佳的服务和关系（客户忠诚度）商品的生产或经营具有独特的能力，或者有专利，或者有独特工艺，并且市场的容量大、前景广阔商品的生产或经营具有规模效益或低成本优势专业化经营的必要性1、在专业化领域里容易做到深挖市场、客户的潜力，提升产品的档次，提供差别化服务，从而有可能占据细分市场的垄断地位。2、形成相对规模效益，分摊到单位产品上的外部市场交易成本和内部的管理协调成本相对小，比如运输费用因其规模从而单位分摊成本较小。3、风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。4、一个企业的资源和能力是有限的，必须考虑企业的能力和资源边界。ss集团战略规划[2]优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和技术含量评价集团出口产品构成1、集团出口产品结构为：高新技术产品0.22%,初级机电产品占6.27%,其他均为纺织服装、轻工工艺、食品等传统出口产品；产品均为竞争激烈的传统产品2、国家退税政策支持高附加值的机电产品和高新技术产品的出口；纺织服装、轻工工艺产品和部分农副产品退税率普遍下调，退税率下调对集团出口的影响很大综述：培养孕育高新技术产品，优化产品结构评价出口产品的利润率1、占出口16.4%的纺织品类的平均毛利率：8.9%2、占出口14％的针织品的平均毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭织品的平均毛利率：10%4、占出口6.3%的发制品的平均毛利率：8％5、占出口2.5%的工艺编织品的平均毛利率：11%6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：11％7、占出口12.11％的水产品平均毛利率：1％（大部分为加工贸易）8、占出口13.9％的金属制品的平均毛利率：0.5%(代理）资料来源：各公司上报材料1、占出口35％的纺织服装的利润率在8％－10%之间，多为中低档出口产品，处于价格竞争2、毛利率稍高的工艺品类产品，其均为小订单、多批次，管理成本较高，仍处于价格竞争3、占出口12％的水产品和近13％的金属制品多为加工贸易，以代理为主综述：集团出口产品绝大部分为出于价格竞争的中低档产品，利润率较低，竞争激烈；提高产品的档次，增加产品附加值和技术含量，摆脱价格竞争，提高利润率，是当务之急。ss集团战略规划[2]建立强大的采购网络和分销网络，提升系统的生产监控和品质检测的能力，与客户建立长期、稳定的代理关系建立采购网络和分销网络出口产品的生产监控出口产品的质量检测为虚拟生产奠定基础1、出口：建立采购网络，提供更优惠价格和更优质量的货物全面了解供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯与工厂的所有者或者经理建立密切的联系在供货商中建立信誉建立供货商档案，及时搜集供货商最新信息，及时更新2、进口：建立分销网络完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节，控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服务的主动权更接近用户和市场确保在客户指定时间内提供高质量产品1、原料采购：确保生产用原材料能够准时运送到厂2、分配订单量：调查了解工厂内各生产线的生产能力和使用的机器、累积生产量，确定订单分配量3、技术改进：按照客户要求，与工厂一起改进生产工艺和技术4、生产过程监控：定期派员工到工厂进行生产指导和品质审核，监控生产进程，确保交期系统的品质测试要求和方式，确保产品合乎客户需求的标准1、原料质量监控：原料成本通常占据最终销售价格的一大部分，原料的监控尤为重要；与样本对照、作质量抽查等2、配件质量监控：检测出货样本等3、成品质量检测：列出不同产品的检测方式，依照最低要求对制成品进行检测优惠的价格、优质的质量、准确的交期以及完善的生产监控和品质检测，是成为客户稳定的代理关系的关键ss集团战略规划[2]并且，应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析，确定行之有效的、灵活的销售政策和采购策略客户分类管理竞争对手分析行之有效的销售政策和采购策略 对不同类别的客户采取不同的销售政策和提供不同的服务通过差异化、服务领先、跟供应商合作等手段形成独特的竞争优势随着竞争环境的变化灵活地调整销售政策和采购策略根据对客户（现有的和潜在的）需求规模和采购特征的了解和分析，确定ABC三类客户A类客户：重点客户/高潜力客户B类客户：业务较稳定/潜力一般的客户C类客户：业务不稳定/潜力低的客户为不同类别的客户设立不同的数据库，全面掌握客户的情况，实行业务情况的跟踪管理了解竞争对手的竞争策略价格策略供货条件服务方式和水平与客户的沟通采购渠道融资方式/渠道客户结构ss集团战略规划[2]提供以客户为导向的增值服务可以根据客户的不同需要提供各项增值服务：1、搜集市场趋势、新的款式、新的原材料等信息，及时提供客户2、为客户降低库存成本、与客户一起改善物流供应系统3、产品的改进和创新5、研发设计6、生产过程的监控和品质保证。。。。。。增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密ss集团战略规划[2]B.1.4贸易板块的各子公司分析——各子公司的SWOT分析和业务分析，确定集团贸易的主业和主业的发展战略ss集团战略规划[2]业务优先性评价工具：行业吸引力——企业竞争力矩阵大小市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好的资金资产保证业务单元的销售优化人员配置自由发展、获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、出售等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4销售额市场占有率供应能力技术能力渠道能力企业竞争力评价因素市场规模增长性盈利性竞争度供应资源行业吸引力评价因素ss集团战略规划[2]纺织服装集团贸易业务在行业吸引力－企业竞争力矩阵中的位置重点扶持集中最好的资金资产保证业务单元的销售优化人员配置避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、出售等方式逐步退出有选择地发展几项业务大小市场吸引力弱强竞争力有色金属医疗器械五矿工艺品发制品纺织原料水产品机电产品低档纺织面料纱线高档纺织面料轻工化工自由发展、获取回报钻石草柳苇编织品ss集团战略规划[2]应该着重加强主营业务/产品的经营，保留拥有一定市场占有率的业务领域，退出缺乏竞争力的业务领域

发制品

纺织原料高档、技术含量高的纺织面料针织品毛织品家用纺织品钻石有色金属草柳苇编织品

工艺品机电产品纱线中低档纺织面料食品轻工产品（葙包、鞋帽等）水产品梭织品由其自然发展，但限制

自相竞争

逐步退出，收回现金加强“拳头”产品进出口

业务，根据市场选择投入力度，进行实业投资/合作和研发设计全面加强外贸进出口业务，大力度进行实业化投资/合作和研发设计重点发展领域积极观察及培育的领域保留领域退出的领域建材五矿化工医疗器械。。。ss集团战略规划[2]纺织品类业务的发展战略：一体化发展战略；巩固中间贸易商的地位，未来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链，并逐步培养自身研发设计能力，获得发展的核心能力采取“贸易商+核心商品实业化+产品研发设计+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最终成为虚拟生产模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的纺织服装；提供以客户为导向的附加值服务

建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础核心商品实业化，实业化定位于中高档；建立系统的生产监控和品质管理体系，培养生产管理人才，为日后的采购网络的管理提供人才与国内外机构合作，进行产品的设计，并逐步孕育品牌纺织服装的发展战略纺织面料的发展战略采取“贸易商+分销商”的模式，建立国内纺织原材料分销市场

立足贸易商的经营优势，与下游企业建立长期的合作关系，拓宽贸易额逐步建立分销网络，在分销产业链上进行延伸，渗透到最终用户，提高盈利能力逐步吸纳和培养销售人才纺织原料的发展战略采取“贸易商+核心商品实业化+研发设计”的模式；巩固外销的同时，发展国内贸易现阶段以巩固贸易商的地位为主：巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的面料；提供以客户为导向的附加值服务将来：引进欧美国家先进的面料加工技术、印染技术以及先进的设备，针对核心商品实业化与国内外机构合作，进行高档面料的研发设计以生产和研发为基础，巩固外销的同时，建立内贸分销渠道，发展内贸ss集团战略规划[2]工艺品类业务的发展战略：以产品的研发设计带动工艺业务的发展发制品的发展战略采取“贸易商+研发设计”的模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向的附加值服务建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础进行产品研发，形成产品系列，以研发设计带动工艺品的发展以研发为基础，发展内贸孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道工艺品类业务的发展战略采取“贸易商+实业化+产品研发设计+品牌”的模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向的附加值服务解决生产力不足的问题，投资扩大所属工厂的生产力

向符合集团投资标准的发制品生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源

加大研发投入，有节奏的推出新产品，缩短与韩国发制品的技术差距孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道

加强对客户的管理，优化客户结构ss集团战略规划[2]有色金属类（铝和铜）的发展战略：巩固和发展进口和出口巩固和发展进口巩固和发展出口基于现有客户及人员资源，巩固现有优势产品的出口份额从有色金属出口贸易商向有色金属供应商适当转型，取决于机会以基本货源（如铝锭）带动品种产品（如铝箔、铝型材）出口批量，获取更大的议价能力选择国内进口量比较大的产品，开拓新的业务巩固和扩大原有的进口业务（如：与供货商签订长期协议等）充分利用期货的手段来发展进口贸易与供应商进行合作，稳定货源向符合集团投资标准的有色金属生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源和获取配额有色金属贸易业务发展建议ss集团战略规划[2]机会合适之时，有色金属贸易（铝和铜）可以通过价值链的横向和纵向延伸取得发展有色金属贸易发展可能的战略选择有色金属1投资生产商或与生产商建立伙伴关系，控制货源4联盟、投资/并购分销商2与其它贸易商合资/合作3并购其它贸易商价值链的纵向延伸价值链的横向延伸ss集团战略规划[2]每一种战略方案均有其优点和缺点稳定的货源供应能得到价格较低的产品需要较大的投资，运作风险上升降低成本的压力大作为贸易商的灵活度降低减缓竞争压力优势互补/风险共担协调的需求高、难度大容易产生利益纠纷直接降低竞争压力规模扩大，讨价还价的能力上升需要一定的投资并购后的整合将会是一个很重要的课题控制渠道增加附加值接近用户运作难度加大，对管理能力的要求上升需要更多的技术知识优点/机会缺点/风险战略方案各种战略选择的利弊分析投资生产商或与生产商建立伙伴关系与其它贸易商合资/合作联盟、投资分销商并购其它贸易商ss集团战略规划[2]各种战略方案的选择均必须遵循一定的原则，以降低或防范风险投资生产商或与生产商建立伙伴关系与其它贸易商合资/合作并购其它贸易商联盟、投资分销商必须遵循的原则尽可能避免巨额的投资，而争取采用战略联盟等手段与生产商合作，稳定货源综合考虑投资回报率(大于10%)对被投资方的成本结构进行充分地分析和比较，并制定相应的成本降低方案取得一定的经营管理权，并保持灵活性选择处于前列的贸易商作为合作伙伴资源上具有一定的协同性通过正式的协议确定合作的方式和内容，避免恶性竞争保持自己的灵活性选择规模较大的贸易商(如：地方贸易企业)作为并购对象对并购后企业的处置应拥有绝大部分的决策权不背包袱或只有很小的包袱资源上有一定的协同或有较大的补充作用选择有实力的分销商作为合作伙伴分销商所拥有的客户基础和网络是最重要的考核指标ss集团战略规划[2]B.1.5贸易板块发展战略实施建议ss集团战略规划[2]总体战略实施建议原料供应研发设计批发商零售商消费者经销商生产制造集团研发设计成规模时，成立研发设计中心根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业集团在海外设立的分支机构达到一定规模后，集团成立海外市场开发中心改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，进行整合产业链节点的战略实施具有促进整合的意义；同时整合也将促进战略的实施ss集团战略规划[2]当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业：1、并购山东省内的大外贸企业，继续扩大和巩固在山东省外经贸系统的地位，以获得更多的社会支持2、并购核心商品的竞争对手3、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业4、并购有市场前景、及海外渠道优势的外贸企业5、并购具有无形资产的外贸企业：如某项专利技术、品牌等...ss集团战略规划[2]适时成立研发设计中心1、研发设计中心设立的意义：占据产业链关键增值环节；后向一体化的关键成功因素；虚拟生产商的核心2、研发设计中心的职能：负责与外部机构合作进行基础技术和应用技术研究（原材料创新），组织和指导各二级公司进行贸易新产品的开发、设计及老产品改良；负责研发项目的管理：研发项目可行性管理；研发项目立项管理；研发项目过程管理；研发项目资金管理；研发项目风险管理；研发项目技术信息数据管理；知识产权管理3、研发设计中心的运作机制：基础技术研发，与外部机构合作，投入资金及研究成果的使用由双方协议决定；产品设计、研发，需要集团资金资源支持的，各二级子公司提出立项申请，集团负责统一协调、管理4、研发设计中心的组织结构：见右图集团的基础技术研发，项目组成员由集团研发中心成员与合作单位成员共同组成；产品研发由集团和二级子公司成员组成集团总裁研发项目审核监督、评估研发项目实施研发项目技术研究、产品创新制定战略研发中心主任项目委员会项目A组长项目B组长项目C组长项目N组长技术开发成员技术开发成员项目开发成员技术、产品开发人员项目支持成员项目支持成员项目支持成员子公司相关人员、海外中心人员、相关工厂技术员研发设计中心组织结构注：当前，该中心职能暂由科研所执行，待研发项目达到一定规模时，集团正式成立研发设计中心，实行“两块牌子、一班人员”的运作方式。ss集团战略规划[2]适时成立海外市场开发中心1、海外市场开发中心设立的意义：现阶段是市场开发中心，为各子公司进行市场开拓和信息服务；随着集团品牌的孕育，将成为品牌推广和分销渠道中心，负责将来分销渠道的建设2、海外市场开发中心的职能：负责海外分支机构的筹建和管理；指导海外分支机构进行协调与当地政府关系、开发当地客户资料、提供市场供求信息、协助销售的执行等工作；负责集团在海外市场的公关和形象宣传；品牌推广和分销渠道建设和管理等3、海外市场开发中心的运作机制：对海外分支机构进行统一协调和行政管理；各贸易子公司根据需要决定业务人员派遣；集团和贸易子公司共同维持分支机构运作所需的费用4、海外市场开发中心的组织结构：见右图，矩阵式的组织管理结构，海外分支机构主任由集团公司派驻，各子公司外派业务员行政管理归海外分支机构，业务管理归各子公司盈商公司錦茂公司海錦公司xx公司海外分支机构1海外分支机构2海外分支机构3海外分支机构4海外分支机构5成本中心，由海外市场开发中心统一协调和行政管理海外市场开发中心矩阵式的组织结构子公司派驻业务员，业务管理归各子公司海外市场开发中心注：当前，该中心职能暂由海外事业部执行，不属于集团编制；待海外分支机构达到一定规模时，集团正式成立海外市场开发中心。ss集团战略规划[2]对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员海外市场分支机构海外分支机构主任盈商公司业务员錦茂公司业务员海錦公司业务员…公司业务员由海外市场开发中心派驻主要工作负责分支机构的日常管理与当地政府的合作负责公关和集团形象宣传等工作负责集团战略性的市场开发和提供市场信息由盈商公司派驻主要工作为盈商公司开发当地客户资料为盈商公司提供市场供应信息协助销售的执行由錦茂公司派驻主要工作为錦茂公司开发当地客户资料为錦茂公司提供市场供求信息协助销售的执行由海錦公司派驻主要工作为海錦公司开发当地客户资料为海錦公司提供市场供求信息协助销售的执行由xx公司派驻主要工作为xx公司开发当地客户资料为xx公司提供市场供求信息协助销售的执行ss集团战略规划[2]良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑矩阵式网络结构的运作机制分市场区域建立起贸易公司共享的分支机构网络：各个贸易公司一起进行市场研究的确定目标市场，从而决定分支机构的设立（或撤销）的数量、地点以及设立顺序（或撤销的先后顺序）分支机构的管理人员（一般为1名）由海外市场开发中心统一派遣，负责分支机构的行政管理职能，负责海外市场开发中心委派的具体业务，但不参与各二级子公司的具体业务；并负责公关和集团形象宣传等工作，其薪资由集团支付在分支机构的业务员由贸易子公司派遣，视具体市场需求而定，业务员在行政上归分支机构的管理人员管理，但在业务上由相应的贸易子公司管理贸易子公司可以根据自己的市场发展需求确定业务员的派遣、调换和撤销，地区分支机构的行政主管有建议权集团负责分支机构运作所需要的各项费用各个贸易子公司使用分支机构都必须交纳一定的费用，其金额根据不同地点的情况而有所不同，使用越多，交纳的金额越多按产品和区域划分海外市场开发中心负责统一协调和行政管理各贸易子公司根据需要决定业务人员派遣集团和贸易各子公司共同维持分支机构运作所需的费用ss集团战略规划[2]总的来讲，集团采用的矩阵式网络结构利大于弊优点缺点精简机构，降低动作成本形成整体架构和集团合力，有利于集团形象的树立和传播有利于统一、规范管理和协调能够根据市场的实际需求进行设立或撤销，拥有更大的灵活性，贸易板块根据需要决定是否派遣业务员，拥有更大的自主权对海外市场开发中心的管理能力和协调能力提出了更高的要求+-集团采用矩阵式网络的利弊分析ss集团战略规划[2]改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，对业务进行整合，形成集团合力整合方式的比较按商品集中整合分步骤整合渐进式引导整合123措施劣势速度快，见效快专业化经营，深挖产品和客户的潜力形成规模，有利于实业化发展和产品的研发设计将不同公司经营的同类商品归结到一家具有相对实力强的公司经营业务员跟着商品走，归属一家公司的统一领导优势短期内造成的波动小整合的风险相对小成功整合的经验和人气将加快和带动其他公司和业务的整合首先整合易于整合及必要整合的业务和公司；确保整合的成功，以此为蓝本，积累经验并带动人气逐步整合各业务，顺势而为，成熟一个整合一个宏观调控，成本小，易于把握易于调动具有核心商品优势的子公司经理的积极性整合的风险小引导各相关公司确定不同的核心产品和业务从研发、国外市场拓展、和国内实业投资三个方面进行引导和扶持，逐步分离核心业务的内部竞争整合的风险大、成本大短期内各公司的波动大，造成对业务的影响整合后的磨合难度大速度慢，见效慢首次整合的成功与否起了关键作用速度慢，见效慢对于实力较强而利益不一致的子公司的引导有一定难度ss集团战略规划[2]整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面不同员工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧；为此，通过问卷和访谈了解员工对整合的态度问卷调查1访谈调查2公司有效问卷总数高层职能部室中层（业务）员工（业务）同意整合份数同意整合比率盈商20份0份5份9份6份1份5%錦茂13份2份3份4份4份1份7.7%錦丰15份1份2份1份11份6份40%錦宜10份2份2份5份1份5份50%錦岳5份3份1份1份0份4份80%錦立泰10份1份2份0份7份8份80%海川发制品10份1份2份0份7份8份80%欣中基11份3份2份6份0份6份54.5%海诚10份2份2份4份2份2份20%海润10份1份2份4份3份2份20%海錦14份2份2份5份5份7份50%海川对外10份4份3份3份0份9份90%总计138份22份28份42份46份59份42.7%访谈类别访谈人数认为应该整合的人数比率高层9人1人11.1%中层（业务经理）13人4人30.8%员工5人1人20%总计27人6人22.2%ss集团战略规划[2]其中，35.2％的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认为整合的难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需求造成了业务的交叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性公司有效问卷总数中层（业务）员工（业务）同意整合问卷数同意整合比率盈商15份9份6份1份6.7%錦茂8份4份4份0份0%錦丰12份1份11份4份33.3%錦宜6份5份1份3份50%錦岳1份1份0份0份0%錦立泰7份0份7份5份71.4%海川发制品7份0份7份6份85.7%欣中基6份6份0份2份33.3%海诚6份4份2份1份16.7%海润7份4份3份1份14.3%海錦10份5份5份5份50%海川对外3份3份0份2份66.7%总计88份42份46份30份34%业务骨干问卷调查情况1业务骨干访谈调查原因2不同意整合的原因：1、产品交叉很正常，是市场和客户导致的；整合后，几年内又出现新的交叉现象2、对客户造成的负面影响，业务需要很长的一个稳定期3、面对整合，需要适应新的环境、经营方式，会考虑舒服不舒服，有没有归属感的问题4、由于稳定的收入状况被打破，不确定性导致有些业务员选择极端的做法（选择自己可控性高的方式）认为应该整合，但难度大的原因：1、运作的难度很大，涉及到商品、客户的分配，很复杂2、不同公司的运作模式和文化不同，员工与公司、员工与员工之间的融合和磨合比较难认为应该整合，但个人持观望态度的原因：1、持观望态度主要是看整合的政策，以及政策导向对个人利益分配的影响，决定了个人的选择访谈中层业务经理和员工18名，其中5名（占27.8％的比率）认为应该整合，但难度很大，且个人持观望态度ss集团战略规划[2]建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务进出口额2000万4000万平均毛利润率具有相对竞争力产品的进出口额和毛利润率1扶持产品与对应的公司及发展战略2时间产品类别公司名称发展战略1－2年发制品发制品贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌三巾盈商贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌针织品錦茂贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌3－5年毛织品盈商贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌纺织原料錦立泰贸易商＋分销商有色金属錦岳贸易商＋（分销商＋有限实业化）草柳苇编织品海錦贸易商＋产品研发设计6000万8000万1亿资料来源：各二级进出口公司上报资料（2003年）发制品2％4％6％8％10％有色金属

针织品（錦茂）三巾（盈商）毛织品（盈商）草柳苇编12％14％16％棉花（錦立泰）ss集团战略规划[2]同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组，把采购功能和市场功能分开现有业务的运作把采购功能和市场功能分开说明优势打破业务员的权力涉及业务流程的各个环节的这种状况，一定程度上遏制造成灰色交易机会打破业务员独立从事业务，没有协同效应的状况；由于每个业务员的时间和精力是有限的，能力是有边界的，分工合作而形成的协同效应将提高整体的实力从公司的人员配置上分出层次，不仅发挥不同员工的优势，而且降低人工成本劣势增加内部沟通成本盈商采购市场錦茂錦立泰海錦发制品Xx公司采购市场采购市场采购市场采购市场采购市场ss集团战略规划[2]未来1－5年的行动计划调整、巩固中间贸易商的地位完成部分核心商品公司的扶持重组和新建海外办事机构，形成一体化的集团海外网络；战略发展部暂时行使海外市场开发中心职能，在海外办事处达到一定规模后成立海外市场开发中心集团战略发展部行使研发中心的职能，确定并实施基础和应用技术研究项目；组织各二级子公司的产品研发设计重点扶持发制品、针织品（錦茂）和三巾（盈商）的发展，完成其实业化建设，发制品的研发设计上规模、针织品和三巾的研发设计上轨道；二级贸易公司进行业务流程的优化重组各二级贸易公司建立客户管理系统和供应商管理系统提升产品档次，增加出口产品的附加值贸易公司进行采购和分销网络建设，培养生产和质量监控人才，系统积累生产监控和质量检测经验，逐步成体系完成核心商品公司的扶持完成从简单贸易商向商贸实体的转型重点扶持盈商毛织品、海錦草柳苇编织品，完成其实业化和产品设计的进程重点扶持錦立泰的纺织原料和錦岳的铝和铜的进出口业务；根据时机，适时进行分销网络的合作或建设培养孕育针织品、三巾、毛织品、草柳苇编织品的产品设计系列，凸现经济效益发制品的研发设计上档次和规模核心产品的实业化，对进出口起到了决定性的支撑作用，并开始孕育品牌，着手渠道建设未来1－2年未来3-5年时间拟达到的目标应采取的措施ss集团战略规划[2]新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改变，从而提高整体竞争力模糊的业务/产品组合信息功能基础贸易流程服务代理功能买卖功能被动式贸易纯粹贸易低技术含量谈判能力低地位不显著利润率水平低核心业务/产品产品的研发生产加工以客户增值服务为导向分销和推广市场调研主动式贸易（市场开拓、营销）组合型贸易革新技术的支持谈判能力高重要流通环节利润率水平高现在的集团各贸易子公司将来的集