企业人才管理十大怪现象

企业人才管理十大怪现象21世纪最重要的是人才力，即人才资源治理与开发的系统能力。与之极不相称的是当前中国企业演绎出一幕幕人才治理闹剧，表演着让人忍俊不禁的众生相。在对几百家企业的咨询、培训及与几百名企业老总或高管进行了深入沟通的基础上，本章简要地讲述其中十个人才治理怪现象。这十个现象差不多上从人才治理的整体层面讲的，其中各个人才治理模块的怪现象，将在以后第四章到第十章进行详细讲解。

第一节

盲人摸象，缺乏系统

“盲人摸象”是一个广为流传的寓言故事。

从前，有几个盲人想明白大象到底长得像啥，因此他们找到一头大象，分不用手去摸大象。摸到腿的盲人讲大象像柱子；摸到尾巴的盲人讲大象像条蛇；摸到身躯的盲人讲大象像堵墙。为此，对“大象到底像什么”那个咨询题，几个盲人争辩不休。

我们有幸长着一眼睛睛，也有幸见过大象，便认为盲人摸象是可笑的。事实不然，在无穷尽的大自然面前，在没有人真正目睹过的客观世界面前，事实上人类有时连盲人都不如，整天在演绎着盲人摸象的故事。一位哲学家曾讲过：“真实的世界是不存在的，存在的只是人们感知的世界。”尽管有点唯心主义色彩，但却是事实。

企业人才治理，从一定程度上讲也是一头大象。许多的研究工作者、实践工作者每天都在像盲人一样摸索。因此，人才治理这头大象，在不同的人内心便有不同的映像，百家争鸣也是专门自然的情况。只要在某个事实判定方面存在百家争鸣，至少表明还没有所谓的公理咨询世。一些企业通过一番摸索，得出千姿百态的人才治理大象图像：从事人才测评者认为没有人才测评就谈不上真正的人才治理；从事人才聘请者振振有词，人才治理关键是聘请到优秀的人才；从事人才考核者更是信心十足，人才治理核心是考核，没有考核也就无所谓人才治理；从事薪资治理者则不屑一顾，人才治理确实是用合适的待遇与合适的人才匹配；从事人才培训与开发者最为牛气，人才治理最重要的是保持连续竞争力……

企业老总是企业的负责人，是人才治理的最高长官，他们对人才治理的认识较为全面。他们认为，所谓人才治理，确实是让人才如何为企业赚钞票。此话可谓一语中的，但令人更加困惑的是，人才治理这头大象到底像什么？

在一次全国性的企业人才研究会上，关于人才治理的论争相当猛烈，摘录几个有代表性的论点，供大伙儿参考。

某生产制造业公司的老总王总总结该公司人才治理的心得时讲：“治理人才，像放风筝，飞得远时，紧一紧绳子；飞得近时，就松一松绳子；风筝飞多高，关键看你的放风筝水平。”

一位深得中国谋略精髓的企业老总谈及人才治理时，奇异地一笑讲：“人才治理，没有什么，简单地讲确实是搞定人，有时刻就琢磨人，没有搞不定的人才。”

一位外资企业的中国区人力资源总监认为：“人才治理应该科学化、专业化，现在最需要的是量化、技术化。如果讲往常我们企业的人才治理是中医疗法，现在就应该引进西医疗法。”

“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”那么，我们该如何识得人才治理这头大象的真面目呢？

解决人才治理上的盲人摸象现象，是所有人才工作者必须面对的课题。

解决那个课题有以下两个差不多前提。

一、人才治理是否存在客观上的象

盲人摸象，确实存在一只完整的客观的象。

人才工作者困惑的是人才治理这头客观象是否存在？如果这头象群体庞大，种类繁多，形状各异，大伙儿摸索到的是各种变形的象，如何确定摸到象的真实面目呢？从逻辑上讲，应该存在千姿百态的象，但它们之因此称作象，讲明它们具备象的要紧特点，因此，对我们来讲，只要将人才治理这头大象的差不多特点、整体轮廓找出就行了。

二、如何做到心中有象

盲人摸象时，他们的心中是没有象的，如果我们人才治理的理论工作者能勾勒出象的差不多面目，人才治理的实践者先将象存在心中，然后在实践中摸索、验证，所谓先谋全局，然后谋局部，做到象的整体与局部的高度统一。

盲人摸象，不仅是人才治理方面的特色，整个企业治理都在重复这一古老的寓言故事。“战略热”、“执行力热”、“品牌热”、“质量热”、“流程热”等，每次治理热潮兴起，都号称找到解决企业治理的真正灵丹妙药，事实上只是是摸到了象的一只耳朵而已。

第二节

有名无实，地位虚高

韩宣子是当时晋国的六卿之一，职位专门高。一天，晋国的大夫叔一直拜望他，但他见了叔向，不住地唉声哀息，向他埋怨讲：“吾有卿之名，而无事实上，无以从二三子。”即是讲，他有卿的名，而没有卿的实际权益，无法跟大夫们相比。今天的企业人才治理工作，颇有类似韩宣子的感受。公司老总平常总将“以人为本”、“人才治理工作重要”等挂在嘴上，实际上只是奉行权威主义，以非人本的手段来治理企业，治理职员。

在企业里，人才治理的有名无实、地位虚高的现象要紧表现在以下几方面。

一、人才治理者在企业一样是中层

国外大型集团公司一样都有副总裁专门负责人才治理工作，而在国内，人才治理者，如人力资源部经理或人力资源总监等，在公司里只确实是中层，在“屁股决定脑袋”的企业游戏规则面前，人才治理者如何治理同级的或高于自己位置的人才，是现在人才治理者的尴尬之一。

二、人才治理者不参与公司战略规划

战略是一个公司进展的方向性、全局性的工作，人才策略是实现公司战略的重要工具。当前，多数企业的人才治理者无权参与公司的战略规划，只是按照已制定出的战略，进行人才工作调整而已。其缘故是，公司战略是高层治理的职责，既然人才治理者不属于高层，战略规划工作因此与之无关。而在战略化人才治理的今天，人才治理者不参与公司的战略制定，或者讲公司的战略制定不参考人才因素，制定出的战略也将是不完善的战略。

三、人才治理者有关于业务人员，待遇偏低

近几年，人才治理者的工资普遍有所提升，事实上提升的是人才治理者的差不多薪酬，而人才治理者的总收入与同级业务人员的差距依旧专门明显的。

四、人力资源部门空前萎缩

在一次聘请会上，我向一家有5000多名职员的企业聘请人员了解公司情形，他专门坦率地讲：我们公司刚成立人力资源部，经理由我们总裁秘书兼任，整个人力资源部只有两个专职人员，要紧工作确实是日常的劳动人事工作。通过他们再三向老总要求，才同意他们聘请来一个负责绩效治理的人员，因为老总讲公司大了，应该搞考核了，就招一个人专门负责公司5000人的考核工作吧。

五、老总对人才的漠视

在一部分公司老总的思想里，有着一种根深蒂固的等级观念——对人才的冷漠、对人文精神的轻视。有些公司老总经常讲人才是企业最宝贵的财宝，但骨子里却认为，“三条腿的蛤蟆不行找，两条腿的人有的是。”“今天那个不干了，改日再去聘请一个更好的，就不信靠着公司的实力，在人才大军拥挤的人才市场上找不到一个更合适的人才！”

人才的虚高地位，让我为人才治理者感到悲伤！

人才的虚高地位，让我为人才们感到悲伤！

第三节

本土要领，迷信先哲

中国的第一代、第二代企业老总们，一个共同的特点确实是学历低，有人统计讲平均不到初中水平。由于企业老总的学历低，他们没有机会或没有能力同意现代西方治理科学。既然“西医”不通，就专攻“中医”，如何讲“中医”是自己民族的东西，同意起来相对容易些。因此，这些企业老总们各自查找自己的师门，有崇尚兵法的，有师承法家的，有专攻道家的，有学阴阳家的，可谓派不林立，至今没有一家能一统江湖。

企业老总们师承不同门派，但多数自学，按照悟性高低，或得皮毛，或得筋骨，不一而论，下面仅讲几个师承兵道的案例。

兵法权谋是在长期军事政治活动中形成的，其竞争的残酷性，决定了事实上用、简练、直截了当的特性。其“神”在于按照实际情形，灵活运用才能“无穷于天地，不竭于江海”。然而，专门多企业都只是学其“形”而不求其“神”，具体表现为组织结构准军事化，以及治理行为准军事化。

目前，国内有许多企业喜爱军事化治理，当年的三株公司确实是一个典型的代表。吴炳新是一个在现代中国市场上亲自再现了“人海战术”的总指挥，并通过几乎按照“纯粹的军队建制”来构建其营销组织，他当时在“市场前线总指挥委员会”中担任“总指挥”一职。尽管三株并没有实现连续成长，甚至后来显现了咨询题，但在中国商业界里，没有人否定是企业治理军事化缔造了曾经的“三株商业帝国”。

官文化一直是中国文化的特点之一，中国有专门多企业像政府一样设置监察部，有的还设置纠察队，类似政府的“反腐部门”，专门替老总查账，并重点监督各级经理人；有的企业设置什么企业文化研究部，实际上走的是军队文工团的路，将企业文化庸俗化，以为确实是平常组织些文体活动，读书培训，旅行什么的，就“企业文化”了；甚至有的企业建立自己的“保安团”，企业老总或者是办公室主任、治理部长来兼任“保安团长”，俨然一方霸主。乃至最后殴打职员的也是他们，进展成了带有暴力性质的组织。

总的来讲，企业老总师从中国的本土治理要领，本来是件好事，在人才治理方面之因此列为怪现象，其怪有三：

（1）企业老总只学形，而没有学到神，功力太浅。

（2）企业老总们在吸取本土治理要领的精华方面进展缓慢，而在吸取糟粕方面，却专门有进展。

（3）企业老总们在人才治理领域运用所学本土要领时，不是明文规定，专门多时候是以潜规则来运行的。

第四节

佛祖西来，盲目效外

在中国，“西天”是一个专门有意思的概念，有人讲西天是极乐世界，但讲把谁送往西天，可能谁也可不能快乐起来。《西游记》中的唐僧从西天取来了“真经”，以普度东方的众生，而“真经”最终也没有起到传奇的奇效。但西来的东西，并不见得不行，而是再好的东西迷信过了头，也会产生相当的负面效用。

尽管中国有着丰富的治理思想、治理学派，但真正的治理科学却不是起源于中国。中国当前的治理教科书、治理理论差不多上是舶来品。学习科学理论，西学为体，中学为用，中西结合，融会贯穿，建设和完善中国的治理科学，理论上是专门自然的事。然而，或许源于历史重负下的民族心理扭曲效应的自卑，或许是传统“温良恭俭让”道德思想潜移默化下的自谦，许多中国人，专门是一些拥有话语权的中国人，看起来对自己的国家，对自己的民族文化，甚至是对自己的同胞，总存在着一种“条件反射式”的不信任。即使在国家、企业、同胞们做出了惊人的业绩的事实面前，还要来上一句“这是偶然的，或者临时的，最终必定被证明是错误的”，真是有至死也不承认现实的执著，而只相信西方的书本，或者其西方教师爷们的“金口玉言”，这在中国企业人才治理中表现得专门明显。

1999年9月，某家电集团公司与麦肯锡签署了“全面合作协议”。2000年开始，按照洋教练麦肯锡的建议，该集团的上上下下所有职员进行培训后，实施严格考核，每个职员都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下实行统一的考核制度，而且要求从集团治理决策的最高层开始执行。结果证明，麦肯锡这套所谓科学的考核机制，在专门大程度上违抗了中国民企的现实，与企业的文化格格不入。这种考核由于基础工作的不足导致的执行难，最终幸免不了流于形式的命运。

在人才治理方面，充斥于企业老总或人才治理工作案头的专业书籍，有相当一部分是财宝500强企业的经典，如500强企业是如何聘请的，500强企业是如何考核的等。2003年，号称75年来最有效的治理工具平稳计分卡的发明者之一卡普兰教授来华，在北京做了一次学术报告。没过几天，中国崛起了几十家平稳计分卡咨询公司。据讲一家只有30多个职员的企业老总找到咨询公司，要做平稳计分卡考核。碰巧这家咨询公司也是江湖派，刚成立不久，以极低的咨询费为该公司设计了岗位评估与平稳计分卡，但还没有启动，该公司的业务、人员等就发生了大的变动，整个咨询方案变成了废纸。

企业人才治理是一门科学，但更是一门艺术，其艺术性就体现在治理对象——人才上。人才是人，而人差不多上具有一定文化背景的人，因此，人才治理更重要的是结合文化环境来治理。美国文化和中国文化存在着明显的差异，如美国处理人的咨询题专门简单，在中国处理人的咨询题专门复杂，缘故是两国的文化不同，人才策略确信不同。如果讲美国的生产治理流程对中国企业具有借鉴甚至仿照的价值，那么美国的人才治理要诀就不见得能照搬照套。西方的企业人才治理实践中也不乏值得借鉴的典范，现在GE文化风行天下，要领之一确实是对职员的尊重，杰克·韦尔奇就做得专门杰出，尽管他并非是一个毫无瑕疵的企业家。杰克·韦尔奇所构筑的内部营销体系，使GE的一般职员能够与CEO站在同一位置，进行平等的对话与沟通，才制造了GE“大象也能够舞蹈”的奇迹。

TCL的掌门人李东生曾讲：“20年前，中国企业家不看西方治理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方治理书籍，那确实是无能了。”

西方的治理理论并没有错，关键是不要机械地吸取和照葫芦画瓢，不要迷信得走火入魔。事实上，进入商业时代的中国，要想真正在全球商业一体化的最终格局中立足，甚至把握话语权，只能走一条与众不同的差异化战略路径，而这一切还得从“根子”上求得差异，企业人才治理也同样要从“根子”上求得差异。

总之，一切还得实事求是，用中国商业实践中的事实来讲话。

第五节

东施效颦，快速克隆

越国有一个最杰出的美女，名叫西施，长得专门漂亮，不管如何样装扮，一举一动差不多上漂亮动人的。西施有个心口疼的毛病，犯病的时候，总是用手按着胸口，皱紧眉头。她这犯病的形状，在不人眼里也是专门妩媚可爱的。有一天，她在村中的道路上行走，突然，胸口疼痛起来，疼得紧皱眉头，便不知不觉地用手按着胸口处，咧着嘴似笑非笑的。正巧，迎面走来一位东村的丑小姐，因为她住在东村，故称东施。东施面貌长得丑得专门，她看见西施皱着眉头，用手按着胸口在笑，觉得模样十分好看。丑小姐东施本来没有胸口疼的毛病，却也学着西施用手按住胸口咧嘴笑，把眉头也照样紧皱起来，自以为如此就漂亮了。村民们看到她一反常态的模样，莫名其妙地多看了她两眼，丑小姐东施却以为人家喜爱上她了，因此她更加紧皱眉头咧开大嘴强笑，这一下，把不人都给吓跑了。

东施效颦，其结果不但不美，反而更丑了。那个故事比喻胡乱学样、生搬硬套的盲目行为。这一寓言故事在中国企业的人才治理领域天天在上演着，同时演得极其认真，不时还获得一些掌声。

一、学习海尔热

海尔为人才提供了宽敞的空间，人才为海尔制造了奇迹，真是海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。自20世纪90年代以来，中国企业学海尔的热情一直高涨。在企业人才治理方面，有些企业学海尔的“6S”治理，每天也选出个成绩差的进行反思；学海尔的“赛马”，搞业绩竞争；学海尔的“军训”，学海尔的“斜坡球体人才进展理论”等。为此，海尔专门成立机构，为好学的企业老总们服务，来学的人走了一批，又来一批，结果是当企业老总们把从海尔取得的真经在本公司克隆时，发觉成效全然不是那么奇异。

二、学习三九热

1985年6月，赵新先带领5个年轻人来到深圳北郊笔架山创业，贷款500万元，建立南方制药厂。到2000年时，三九集团总资产达175亿元，成为国内企业500强。因此学习和仿照三九的中国企业老总不计其数，学习三九集团的“三九人才机制”，即做到机构能建能撤，干部能上能下，分配能增能减，人才能进能出，而“三九人才机制”的核心思想是“一人讲了算”。一些企业老总听完赵老总对“一人讲了算”的妙解，如获至宝，回公司后，纷纷效仿，将权力绝对集中，然而，结果是股东间为了权力展开了殊死搏斗。

有一家浙江公司的原始股东有四人，公司是做商贸类业务的，生意相当不错，公司资产做到了2亿元。在董事长落实“一人讲了算”的妙策时，先付出血的代价，由四个股东变成两个股东，再付出近乎生命的代价，变成一个股东。董事长总算达到“一人讲了算”的目的，然而，公司也由原先的2亿元资产变成了一堆不良资产，公司业务直线下降，董事长“一人讲了算”后半年，公司宣布破产。

三、学习华为热

英国一份经济周刊对华为的评判是：“它的崛起是外国跨国公司的灾难。”仅用10年的时刻，华为从跨国电信公司夺回50%的市场份额，“华为现象”一度被视为不可思议的奇迹。任正非在人才治理方面，挥动的也是大伙儿手笔。华为的“狼性文化”孕育“狼性人才”，在任正非看来，企业确实是要进展一群“狼”。因为，狼有三大特性：第一，敏捷的嗅觉；第二，奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；第三，群体奋斗。

一段时刻，“狼”成了华为的标识，专门多企业老总开始仿效华为，培养“狼性人才”，在老总的专门培养方式下，企业的人才并没有变成“狼”，而是被老总折磨成了“丧家犬”。

有人振振有词地总结仿照的优势：第一，仿照是创新的基础，创新总是要从仿照开始；第二，仿照、仿照，有模可仿，仿照的速度快；第三，仿照人家成功的东西，风险小。这些论断看起来都对，事实上不然。仿照的全然是什么缘故要仿照，仿照的前提条件是否具备。海尔在讲解如何操作“6S”时，来学习的人记得专门认真，却没有人咨询，“6S”适用于哪些职员，适用企业进展的哪个时期等条件性咨询题，没有人咨询什么缘故一定要用“6S”，有没有更好的策略。

东施效颦招来人们的嘲笑，而一味仿照不的企业人才治理模式的公司，其人才治理工作越来越不知如何做，一位老总深有感触地讲：“一些成功企业的人才策略，我们都尝试过了，到头来，依旧是想留的人才留不住，留下的人才工作绩效又不能让人中意。”

试想，如果人才治理能够仿照成功，也就不用人才治理工作者了，招个人事操作员就行了。成功公司的人才治理体会可仿照内容最多是80%，还有20%是无法仿照的，而正是这无法仿照的20%决定了仿照的成效。

第六节

门牌革命，专业不足

“以人为本”，“人才资源是第一资源”，在诸如此类的宣言下，越来越多的企业纷纷进行人才治理变革，其标志性事件确实是“门牌革命”。人事经理摇身一变成为CHO（首席人力资源执行官），人才治理者也看起来逐步成为企业的宠儿。然而，名称虽变，但这些人才治理者的能力和素养并没有随之增长，更像是江湖游医，专业性严峻不足。

一、老总的人才治理理论相当落后

企业老总是企业人才治理工作的第一责任人，他掌控着人才治理工作的基调。目前，多数企业的老总排斥现代人才科学理论，抱着自己的人才理念不放。

1.制度是狗

人们喜爱养狗，因为狗对自己忠实。专门多老总也专门喜爱把人才治理制度按照狗的标准来装扮，在他看来，制度是条狗，只会咬不人，可不能咬自己。如，在奖金分配、人事处罚等方面，老总的个人意愿是最高指示，高过任何人才治理制度。

2.老大情深

民营企业一样差不多上由几个弟兄靠着义气团结在一起，舍命拼出来的，其中德高望重、胆大心细的成为了“老大”，一切由“老大”当家，兄弟们商量着办。如果是小公司也就罢了，而公司越做越大，这种“老大逻辑”是企业人才治理的大障碍，企业老总们这种“老大作风”代表着其人才治理专业水准的低下。

二、人才治理者的专业技能相当原始

既然提升企业绩效是人才资源治理的新使命，就要大幅度提升这方面的专业能力，企业人才治理人员需要提供各种有关高附加值服务，如职员人才测评、绩效评估、企业文化建设、核心职员职业规划、知识治理等。而当前，多数企业的人才治理者专业水平相当原始，其角色还停留在原先的劳动人事工作，专门难提供上述高增值的服务。

以人才聘请为例。传统的人才聘请是执行直线经理的聘请要求，执行的是程序化的工作，强调及时满足用人需求；现代的人才聘请工作，强调满足供需在质和量上的匹配。为实现此目标，人才治理者必须将人才资源服务推到最前线，主动分析企业的需求，做好人才资源规划，并研究市场供应的变化，用科学的人才测评方法选择人才，在最大限度上实现才职匹配和才企匹配。因此，这就要求人才治理者要具备人才资源规划、人才测评、职业心理学等能力和专业知识。

能够讲，要成为专业的现代人才资源治理者应该讲是比较困难的，要求具备如下专业技能：自我进展、适应能力、重新配置人才资源的能力，推测市场变化对企业人才资源阻碍的能力，推动公司人才资源变革能力，处理模糊或不完全信息的能力，对新事物快速反应并使之成为竞争优势的能力，成为提升效率的专家或顾咨询的能力，善于公关以及与其他公司人才合作的能力等。

三、直线经理的人才治理技能缺乏

当前部分企业中流行的观点是人才资源治理是人才治理者的事，直线经理专门少有机会或爱好参与人才资源治理，人才治理者和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人才资源治理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到“人才”是企业最重要的资本，直线经理也逐步乐于参与和配合人才治理工作。然而，讲讲容易，做起来专门困难。因为多数直线经理对如何扮演好人才治理工作者的角色并没有一个明确的认识，而专门重要的一个缘故是直线经理缺乏人才资源治理的知识。

人才治理的专业化是企业治理专业化、规范化的重要组成部分，没有专业的人才治理，不可能有专业的企业治理。人才治理工作专业化，要先从企业老总做起，同意现代人才治理理念，把握现代人才治理的趋势；人才治理者要改变职业形象，学习现代人才治理的科学知识与理论；所有直线经理人也要加大人才治理知识的学习，并将其运用到实际工作中。只有三方共同努力，才能开创高效、专业的人才治理工作新局面。

第七节

一叶障目，战略迷失

“一叶障目，不见泰山”这句话讲的是即便泰山之宏伟，只需要一片小小的树叶遮挡住眼睛，泰山也就看不到了。比喻为局部的、临时的现象所困惑，看不到情况的全局、主流与本质。因此，用“一叶障目，不见泰山”来形容当前的人才治理，真是专门恰当。

现在，许多企业的人才治理工作者的确专门忙，刚刚从竞争对手那儿挖来一个营销高手，却被另一家竞争对手挖走；彩电事业部需要一名高级客户经理，聘请来的人才完全符合他们列出的任职要求，什么缘故他们拒绝同意呢？投资部最近并购了一家汽车销售公司，费了九牛二虎之力组建了一个治理团队，不到两个月，团队内讧，闹翻了天；老总最近常常责骂人才治理者，人才治理成本太高。同时，这些悲伤的人才治理者又专门迷茫，我们做错了什么？明明没有错，“什么缘故受伤的总是我！”

人才治理者的确没有错，因为他们专门敬业。但是尽管他们感到专门委屈，但他们的确应该受伤。因为他们没有与时俱进，将人才治理工作停留在行政事务治理时期。他们之因此迷茫，是因为他们缺乏人才治理工作的战略规划，也确实是讲他们没有将人才治理工作提升到战略性人才治理的水平，才导致他们的无奈与尴尬。

人才治理工作的战略迷失要紧表现为以下四个方面。

一、通用职业的错误定位

当前，多数人才治理者以通用人才自居，其理由有三：

（1）人才具有通用性，只要有人才的地点，就需要我们人才治理者。

（2）人才治理工作是专业性专门强的技术工作，而技术是放之四海而皆准的东西，因此，人才治理者到哪儿都能一样发挥其技术才能。

（3）人才治理者行业特色不明显，能够在不同行业变换工作，这是技术性、业务性人才做不到的。

事实上，如此的人才治理职业定位，只讲对了一半。的确，人才治理者具有以上通用性，但通用性在人才治理方面只占了80%，还有20%的非通用性，如区域文化、公司文化，公司所处行业状况，公司进展时期、规模等，而这20%决定了人才治理工作80%的绩效。

二、“闭门造车”式的工作方式

闭门造车是一种形而上学的做法，而今天许许多多的企业人才治理者们，在努力地扮演着这种角色。之因此比喻他们为闭门造车式工作，要紧是由于他们对公司经营业务的不管不咨询，一头扎在人才治理制度、流程的建设和执行中。人才治理者不熟悉业务，如，建筑类企业的人才治理者搞不清建筑行业，就连百货类企业的人才治理者也搞不清自己企业的竞争力体现在哪些环节上，他们只是按照自己的专业基础，专门快造出一套套人才治理制度与流程。企业的业务经理们对这些制度、流程有种隔靴搔痒的感受，但由于他们不熟悉人才治理专业知识，又讲不出个因此然来，只有弱抵制，最终是人才治理制度、流程越多，企业的咨询题也越多，制度与流程的执行也就越来越难，最后难免流产的命运。

三、纵向整合的缺失

人才治理工作不是孤立存在的，它处于企业工作纵横交叉的焦点上。第一从纵向工作链上看，按照治理逻辑来推演，人才治理是实现企业战略的工具，而企业战略是实现企业目标的工具，因此，企业的战略应充分体现人才治理工作的战略目标，也确实是人才治理者要参与到企业战略的制定过程中。其次，人才治理的目标是有效开发和发挥人才的价值，为企业制造更大的价值。企业的人才治理工作目标，又通过人才治理的亚模块，如引才、识才、育才、用才、激才、留才、去才等来实现。而当前，人才治理的这条纵向链条，只有下面半条存在，上面半条缺失。

四、横向整合的缺失

从横向看，人才治理工作与其他部门的工作，如财务工作、营销工作、技术工作、客服工作、生产工作、组织工作、文化工作等这些工作模块，以人才治理模块为中心，构成一个平面。而目前，那个平面在多数企业内还没有形成，还只是人才治理工作那个孤立的点。

将第四点与第三点结合，我们不难发觉，人才治理工作处于一个纺锤形物体的中心，这确实是所谓的战略性人才治理，而多数企业的人才治理者被眼前的聘请、培训或考核等工作遮住了眼睛，迷失了那个纺锤形的战略性人才治理。

第八节

成本角色，价值模糊

当前，已有专门多大型企业把人才资源看作是企业的第一资源，如，广州乐百氏集团在办公楼前立起三座汉白玉雕塑——“天、地、人”。天、地立于两侧，人立于天地之间最突出的位置，其寓意“天地之间，以人为尊”，由此可见人才资源的重要。

而与之极不相称的人才治理工作的重要性没有水涨船高，人才治理方面的人才没有得到应有的重视。至今仍有许多企业认为人才治理工作差不多处于企业内部，在企业中处于辅助位置，对企业经营业绩没有直截了当奉献，是公司的成本部门；而生产部门、营销部门、技术部门才是企业制造价值的来源。

人才治理工作的成本角色与应有价值的模糊已是不争的事实，导致这种认识的缘故要紧体现在以下三个方面。

一、人才治理工作职能没有深化

企业人才治理者将逐步从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层经理的咨询顾咨询、战略业务伙伴、治理职能专家和变革的倡导者等。人才治理职能也将发生深刻转变：从职能导向到战略导向；从内部重点到顾客重点；从被动反应到主动出击；从行政治理到咨询者；从受活动驱动到受价值驱动；从以活动为重点到以有效性为重点；从视野狭小到视野宽敞；从方法传统到摸索非传统方法；从互不信任到成为合作伙伴；从决策权力集中到决策权力分散；从行为型到解决咨询题型。然而，现在多数人才治理者的工作职能还远远没有完全实施以上职能，其增值性工作差不多没有开展，应有的价值还远没有体现出来，又如何让老总们认可呢？

二、人才治理工作绩效的评判体系没有建立

考核难，考核人才治理工作更难。绩效治理工作是企业人才治理工作的重点之一，而人才治理者自己的工作绩效治理，专门是绩效评判体系，至今没有形成权威性的体系。同时人才治理工作的绩效本身也具有滞后性、风险性、间接性、难以量化等特点。因此，人才治理工作的成本角色和价值模糊与人才治理工作者不能客观反映自己的价值高度有关。

三、人才导向没有成为企业进展的差不多导向

从近一个世纪企业经营的进展过程中，我们不难发觉企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人才导向时代。而人才导向强调知识是衡量企业财宝的标准和竞争规则，企业是一种知识整合系统或者是制造、传递和运用知识的组织。作为知识和技能“承载者”的人才资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。尽管企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人才资源却是真实存在，并能加以治理、培训和开发的。至此，企业人才治理工作将成为决定企业市场价值的关键因素，其价值也会大幅上扬。而今天的许多企业以产品或市场为导向，也就决定了人才治理工作的价值难以充分发挥。

第九节

软件万能，工具魔化

万能论看起来是中国文化的一个特点，查找万能的法宝一直是人类的妄图。万能的灵丹妙药、万能的神灵等，但凡万能的东西，都幸免不了被唾弃的结局。“三株口服液”曾包治百病，最后治不了自己的企业病。有位科学家讲，检验伪科学的依据有三：一是功能无限；二是无法验证；三是心诚则灵。事实上，世界上没有什么万能的东西，所谓的“万能”，只是是骗人的伎俩。

治理软件化，是当前企业的一种时尚，信息系统几乎能够覆盖到企业治理的各个角落，从最初的生产制造、进销存、财务到现在的ERP、CRM、SCM以及BSC等，能够讲，只要企业情愿，完全能够将绝大多数业务部门涵盖至信息系统内，人才治理亦不例外。然而专门多企业目前对人才治理软件的认识仍旧偏低，经常显现啼笑皆非的“见笑”。如，部分老总把人才治理软件当做奇异的东西，认为只要装上它，一切人才治理工作咨询题都会迎刃而解，企业的人才治理工作水平赶忙提升一大截。

目前，人才治理软件之因此专门受市场欢迎，要紧有以下几个缘故：①中小企业的人才治理工作相对落后，异想天开地想通过人才治理软件飞速提升人才治理水平；②大型企业的人才治理工作相对成熟，但专门繁琐，便想通过人才治理软件提升效率，对人才治理工作的档次进行升级，这无形中为人才治理软件的进展制造了庞大的市场空间。

然而，越来越多的人才治理软件咨询世，越来越多的企业试用人才治理软件，其结果是越来越多的企业在人才治理软件实施上遭遇失败，同时失败的企业远远超过半数。

人才治理软件从奇异到失灵，我们不得不进行反思。人才治理软件化是人才治理工作进展的方向，这一点绝对没有错；人才治理软件差不多上由人才专家、软件技术专家通过大量工作开发出来的治理工具，在技术层面也没有错，那么错在哪里？

一、不具备软件运行的治理基础

一个企业要想成功实施人才治理软件，必须具备三个条件：畅通的网络、坚实的治理基础、规范的治理流程。就拿流程规范这一点来讲吧，企业引进一个人才，按照正常的流程，应该先有缺岗，再行聘请，然后录用。事实上，现在专门少企业按照那个流程走，人才聘请相当随意。如果人才治理软件不承诺如此的情况发生，那么用户就认为软件不能满足企业需求。一些企业的人才治理软件始用终弃的缘故，多与此有关。

二、治理文化差异

中国企业，专门是民营企业多崇尚“人治”，而人才治理软件化意味着“法治”。当软件的“法”与企业“人治”的“人”（老总）的意见相左时，软件被束之高阁也就成为必定了。还有多变的企业人才治理，今天可能采纳的是“薪点工资制”，改日可能就要改为“岗变薪变”工资；今天采纳的是360度考核，改日可能就改为KPI考核。处于摸索中的人才治理随时都可能发生如此那样的变革，这就对人才治理软件提出了庞大的挑战，这一点是人才治理软件专门难做到的。

人才治理软件讲到底只是一个治理工具，而作为一个治理工具其效能是有限的，缘故如下：

（1）人才治理软件工具不可能提升企业的人才治理水平，也不可能改变企业的人才治理理念或人才治理策略。作为工具，人才治理软件的价值在于提升人才治理工作的效率，节约人才治理工作的成本。

（2）人才治理软件工具本身具有适用条件，而不是放之四海而皆准的奇异法宝，企业在不具备软硬件条件时，上马人才治理软件，势必导致失败。

（3）世界上没有完美无缺的工具，人才治理软件工具也有自身的局限性，如工具一旦运行，进行修订，专门是人才治理指导思想方面的修订就相当困难；还有工具的非人性化，工具没有弹性，没有人情味