绩效评估-“和”而不是“给”

绩效评估,“和”而不是“给”你如何看待你和职员在绩效治理中的关系，决定了你能否从绩效治理中猎取成功。专门多治理者认为自己的角色是判定者，自己的价值在于对职员的绩效做出判定，因此备受困扰。而另外一些治理者认为自己的价值在于关心职员猎取成功，是与职员一起进行绩效评估，因此获得了成功。绩效评估，是给职员做依旧和职员一起做？专门多直线经理关于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的情况，“自己的价值在于评估，判定职员绩效的优劣”。他们认为在为职员做绩效评估这件情况上，自己应该“给”职员点什么，比如：给职员确定苛刻的工作标准，给职员打分，给职员划分等级，给职员处罚以惩戒不行的行为，等等。他们把自己置身于职员之外，喜爱命令和操纵，把绩效评估当成公司给予自己的权力，把专门多个人的喜好搀杂到对职员的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素阻碍和操纵的治理手段，充满随意性。另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和职员共同探讨成功的机会，是一个关心他们和职员进行更好沟通的治理平台，他们借助那个平台，鼓舞职员积极参与到绩效评估中来，与职员一起制定绩效目标，一起探讨阻碍绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与职员一起做绩效评估，以“没有意外（Nosurprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范畴之内，与职员一起制定绩效改进打算，使职员的绩效不断得到改善，连续获得进步。两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估职员绩效的经理从绩效治理中感受到了挫败，对连续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和职员探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，情愿把绩效评估那个平台建设的更好，使自己和职员能够在它的关心下获得更大的成功。正所谓，你如何看待绩效治理，绩效治理就会如何回报你。要想做好绩效治理，我们的直线经理就必须在那个问题上有一个正确的认识，在绩效治理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效治理事实上并不是简单的操纵手段，而是伟大的治理思想，从“给”职员做绩效评估到“和”职员一起做绩效评估，使绩效治理成为关心经理和职员改善绩效、提高能力的工具！一、“给”经理的表现认为自己的价值在于作为治理者评判职员绩效的经理（那个地点姑且称之为“给”经理），他们在绩效治理中通常有如下表现：1、认为绩效治理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应对、敷衍了事；2、认为绩效治理是人力资源部该关怀的情况，与自己无关；3、认为绩效评估是个得罪人的工作，可怕会因此站到职员的对立面；4、认为做绩效治理会耽搁自己的时刻，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；5、认为执行公司的绩效治理政策，确实是填写人力资源部要求填写的表格；6、认为为职员确定绩效目标，确实是按照自己的主观意志对职员提出要求，无须征求职员的意见；7、认为评估职员的绩效，确实是在考核表格上简单打分；8、认为做绩效反馈，确实是通知职员自己给他/她打了多少分；9、认为给职员打完分就意味着绩效评估工作的终止。以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”职员点什么的经理的表现，从中能够看出，实际上他们什么也没有给职员，没有为职员绩效的改善、能力的提高做出任何有益的关心。相反，却给职员的工作能力的提高和职业的进展制造了许多的障碍，使职员处于被操纵和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效治理致力于改善职员绩效的思想完全是背道而驰的！二、“和”经理的表现那么，认为自己的价值在于“和”职员讨论绩效的经理（那个地点姑且称之为“和”经理），他们会如何样表现呢？1、他们对绩效治理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；2、与“给”经理把绩效治理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效治理看成是企业提供给他们的一个高效的治理平台；3、在企业制定绩效治理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；4、在政策制定完成后，他们会花比较多的时刻，专门学习研究，消化吸取，不仅明白每个治理工具如何使用，而且明白各个工具的设计思想；5、他们会比较注意更新修订职员职位说明书，以保证职员的职位说明书与当前的工作相匹配；6、他们的心中通常会有一个PDCA（P—打算，D—实施，C—检查，A—调整）的治理流程，明白每一步自己要做什么工作，该如何做，该做到什么程度；7、在为职员确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重职员的意见，让职员参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；8、确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与职员保持连续的双向沟通，经常了解职员的工作进展情形，适时地给予鼓舞，关于职员在工作中表现出来的不行的行为，也能及时地予以指出，使职员的工作状态始终都在绩效治理的轨道上；9、在职员完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录职员的绩效表现，因为他们明白“事实依据”是评估职员的重要前提，他们会依照每个职员的情形分别建立业绩档案，以保证在对职员进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（Nosurprise）”发生。10、在评估终止后，他们会用专门的时刻，与职员一对一地进行绩效沟通，与职员一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不行的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对职员提出建设性的改进建议，以便于职员在下一个绩效周期内能做得更好。11、同时，他们会与职员一起制定绩效改进打算，使职员的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。三、从“给”经理到“和”经理美国闻名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效治理也同样如此，笔者认为：绩效治理必须被热爱，否则形同虚设！我们能够发觉，凡是认为自己的价值在于和职员一起探讨绩效的经理差不多上热爱绩效治理的经理，凡是热爱绩效治理的经理，都在执行公司的绩效治理政策方面取得了成功，都从绩效治理中品味到了乐趣，而且期望做得更好！我们也发觉，那些顽固地认为自己的价值在于给职员评判绩效结果的经理差不多上执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对连续进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效治理的过程中，着手培养直线经理对绩效治理的感情，使他们从对绩效治理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效治理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：1、为直线经理者编写一本《绩效治理辅导手册》原本就对绩效治理持有怀疑态度的直线经理，可能没有爱好自己去书店购买此类专业书籍，也没有爱好阅读人力资源部举荐的大部头。那么，那个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时刻，简要摘编一些绩效治理的理论知识，从绩效治理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效治理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效治理有个初步的认识，起码明白绩效治理的概念，在绩效治理的观念上有一个好的转变，不要一提绩效治理就认为是评估职员，一提评估就认为是为了发工资。2、对直线经理进行系统的培训在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效治理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，把握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效治理的流程，而且，企业的绩效治理政策通常是人力资源部的观点和主张的表达，鼓舞他们更多地推销自己，鼓舞他们更多地和直线经理沟通绩效治理，才更有利于企业绩效治理体系建设的开展。3、对直线经理进行企业绩效治理政策的培训理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效治理政策。如何说，与理论知识相比，绩效治理政策才是具备可操作性的。因此，人力资源部在绩效治理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效治理政策的设计思想、绩效治理的流程、所采纳的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等具体的政策性内容做出详细的说明说明。通过如此一个培训，使直线经理逐步进入实战状态。4、把绩效治理的职责写入职位说明书通常，直线经理不认为绩效治理是他们的职责所在，这是导致绩效治理流于形式的重要缘故之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效治理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但成效并不理想，要紧缘故在于界定的并不清晰，描述得过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对职员进行绩效考核”，如此的设计是不能关心直线经理更好地认识绩效治理那个职责的！笔者建议在描述直线经理的绩效治理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对职员宣传绩效治理的思想、政策和制度；②为职员修订职位说明书；③与职员一起确立关键绩效指标（KPI）；④对职员进行绩效辅导；⑤收集职员绩效的记录，为职员建立绩效档案；⑥对职员进行绩效反馈；⑦考核职员的绩效表现；⑧将考核结果反馈给职员；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对职员进行绩效治理中意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。5、制定绩效治理“审计”制度绩效治理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应依照绩效治理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效治理制度的情形进行审计，要紧审计内容以直线经理的绩效治理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效治理工作，以如此一个制度安排推动企业的绩效治理走向正确的轨道，并在那个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效治理的过程中逐步培养热情、提高技能。6、组织相关的研讨会在执行绩效治理制度的过程中，直线经理确信会遇到各种各样的问题，那个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念