西门子招聘方略

西门子招聘方略作为德国最大年夜的私营企业，也是全世界第五大年夜跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗残暴明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的看重。他们不仅有一整套业界有名的人才培训体系，同时雇用体系也同样可圈可点。近日，记者采访了西门子（中国）公司人事部高等参谋胡春蜜斯，在西门子公司的会议室里，我们的交谈就从西门子若何进行雇用擢升这一话题开端。

西门子雇用方略

撰文/本刊记者莫海燕

西门子公司人事部针对中国职员分两部分，一是履行组(OperationGroup)负责履行、操作等具体事务，针对营业部分或本能机能部分的须要进行全方位的人力资本办事。二是计策制订组（StrategyandPolicyGroup）,负责制订计策、政策和整体筹划、筹划。胡春蜜斯属于履行组。

一样化的雇用流程

记：可否简单介绍一下西门子公司的雇用体系？

胡：西门子的雇用流程与其他公司大年夜致一样：宣布雇用信息→选择简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上宣布雇用信息，现在重要经由过程外部的人才网站和西门子网站进行雇用。

西门子公司的总部采取了一个软件体系，我们称之为ATS，西门子（全球）的雇用工作都在那个平台长进行。我们能够用那个体系宣布雇用告白，建立专门多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有本身的intranet和internet。经由过程多种门路宣布信息,所有的求职者都能够在线申请职位。那个体系有一个跟踪软件，什么时刻进来简历、什么时刻进行选择、选择结论是什么等情形，都邑进行跟踪记录。人力资本部镌汰掉落不合适的人选之后，把认为合适的人选的情形发送给招人部分，并与部分经理进行评论辩论。

之后，我们会依照职位的不合，采取不合的筹划。比如，雇用研发工程师这种技巧性较强的职位时，一样先由营业部分进行面试，因为他们更明白得技巧要求、营业状况。个别时刻会有笔试。

假如雇用的是有用面比较广的职位，比如秘书，申请的人专门多，一个职位有成百上千的应聘者，我们就会先选择简历，然落后行德律风面试。我们会在德律风里明白得她们的英文才能、交换才能等，认为比较合适的人再请过来面试。因此，每个职位的雇用流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。全然上以面试为主。

一个面试最长2个小时，要进西门子如许的公司可能须要进行2～3次的面试，依照职位的不合，可能有的人会经由更多的面试考察。人事部重点考察才能部分，营业部分考察体会和常识部分。

即确实是如许，我认为照样专门难完全明白得一小我，只有在真正的工作傍边，才能表现一小我的实力。

西门子一样和职员签订3年的合同，依照我国《劳动法》，最长有6个月的试用期，我们就会在这6个月中进一步考察一小我。直到试用期停止，雇用工作才确实是完成。

记：你们进行简历选择时有什么标准吗？什么样的简历更能吸引你们的眼光？

胡：这要依照职位要求来定。我们在宣布雇用告白的时刻都有具体要求，包含进修背景、学历、专业、工作体会等。选择简历时，重要看应聘者的情形是否相符这些要求。

我们发明，有专门多简历都挺有问题的。有些简历没有说清任何事实，你看完后不明白这小我往常干过什么、现在状况如何样；有些简历过于简单，连接洽方法都没留；有些简历却纷乱无章什么都放到里面去，比如小学的成就单。

过于简单或过于复杂，都不是有效的简历。因为太简单，我们就明白得不到这小我的工作经历；过于复杂，就使人认为简历重点不凸起，不明白他先想干什么。比较有意思的是，什么样的简历都有，甚至有人把她的婚纱照、艺术照和明星照给寄过来。事实上，我们只是想招一个文职人员罢了。

MoreEyesPrinciple原则

记：西门子的面试有什么原则吗？

胡：西门子强调多侧面、多角度地明白得应聘者，大年夜家在面试之后会进行交换，谈谈对这小我的感到，什么处所比较不错、什么处所有待进步。西门子面试的时刻遵守的是“moreeyesprinciple”，更多的人从不合角度去看一小我，大年夜家交换不合的看法，最终形成一个合营的结论。我认为这才是最重要的。

记：西门子面试时一样会问什么问题？有没有设定固定的问题？

胡：有一些固定的简单问题，比如要求他们做一个简单的毛遂自荐，说明本身进修、工作经历、往常负责过哪些项目、如何做的、成就如多么等惯例问题。还有确实是明白得他们每次变换工作的缘故、现在什么缘故想来西门子工作、今后的运算和目标、期望的薪资是若干等等。这些差不多上惯例问题，全然上问及每一位应聘者。

记：刚才您还提到一个长问的问题是：什么缘故选择西门子公司？我想专门多公司也都邑问如许的问题。请问，西门子重要欲望经由过程那个问题明白得什么？

胡：我想这和应聘者换工作有专门大年夜关系。专门是2000年，IT、收集成长得专门灵敏，当时有专门多人工作换得专门频繁，没有目标性地半年甚至两三个月就换一个工作。

我们会推敲应聘者是不是盲目地来到西门子，一两年后跳走，他们的忠诚度若何。要明白，西门子多的是工作了十几年的职员！

每一个公司都有本身的文化，但某种角度上来说又都差不多。有的人在某家公司经历了一些工作，认为专门茫然，跳到西门子；两三个月今后又专门茫然地分开。我认为如许的人就专门有问题。

记：应聘者专门可能会在答复问题的时刻不自发地美化本身，面试的时刻若何有效地辨别他们的实际才能？

胡：我明白现在每一小我都邑去预备面试，在面试的时刻尽量展现本身最美好的一面。谈到辨认，这涉及到面试的技能和方法。

我们的雇用人员差不多上经由专业练习的，包含营业经理，都经由面试培训。比如说，明白得应聘者的进修才能若何，你能够具体问他，你是如何进修的，都学过哪些器械，当时情形如何样……等等，细节的器械就展现出来了。

别的，对一个应聘者有几轮的面试，我们会从不合侧面考察他。比如，一小我在A、B、C几位面试者面前都夸大年夜了本身，在不合的人面前说的话会有所变更。等我们几小我在一路评论辩论的时刻，就会发明问题。

话又说回来，经由过程这些面试的方法、技能并不克不及百分百说明这小我合适那个职位，因此会有些人在试用期时被镌汰。

记：西门子雇用的时刻会可不能推敲应聘者的文化理念是否相符公司的文化和理念？

胡：有句老话说，是金子放到任何处所都邑闪光的。一个优良的人才在一个日本公司、美国公司专门优良，他来到西门子今后，尽管公司文化有所不合，但也会专门快适应那个情形，甚至在小范畴内改革情形。

灵活多变的面试技能

记：刚才您提到，面试的技能专门重要。您有什么好的方法和体会吗？

胡：我认为面试的时刻专门难去讲一些理念性的器械，只能从他往常的体会和行动去推断，今后他在类似的情形下会如何做。我们经常会问应聘者往常实事实上在做过的工作，当时的情形、有哪些环节、当时如何想、如何做的……只能经由过程这些，来确信他往常的行动对我们现在的工作要求来说是积极的照样消极的，是否合适该职位。

记：你们的方法和建立CompetencyModel的行动事宜访谈，看起来有雷同的重点。不明白西门子是否也建立了本身的CompetencyModel？

胡：西门子（全球）建立了一个CompetencyModel，定义了17种Capability（才能）,比如主动性、进修才能、计策导向、客户导向、制造性、沟通技能、变革导向等。我们会针对每一个职位，定义出职位的KeyCapabilities（关键才能），也确实是定义出雇用时重要的存眷点在哪里。所有职位定义都邑依照这17种才能定义来确信，它是差不多。

记：除了一对一的面试，西门子还有没有现场仿照、小组评论辩论等方法？

胡：我们在时刻比较重要、应聘者比较多的时刻会采取如许的情势。

不久前给一个营业部分雇用发卖人员，一共是24个应聘者，我们分两天进行了两场雇用活动，一组12小我。活动包含向他们介绍西门子公司、做一份问卷查询拜望、英文演讲、小组评论辩论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行零丁交换。

我们对发卖职位定义了几个大年夜偏向的要求，比如主动性、沟通才能若何，是否具有成果导向的思维和团队协作的精力等，活动环节差不多上依照定义的偏向设计的。

英文演讲重要考察他们的英文流畅水平和表达本身不雅点的才能。事实上，演讲能够或许表现一小我的综合才能。我们会看应聘者是不是过分重要，英文是否流畅、可否专门好地表达本身，是否善于借助表情、眼神、身材说话，并应用当时会议室里的对象等。

小组评论辩论的时刻能够或许看到更多的器械。有些人能够带领全部团队进行评论辩论，能够或许分析清晰评论辩论的主题是什么、须要解决什么问题、能够或许达到什么成果。我们假设的情形有点像是荒岛逃生，当时有小我给我专门深刻的印象，他表示得专门好，一向带领大年夜家深刻商量。这实际上跟工作没有一点关系，但却专门能够或许表现一小我在团队傍边是若何表示本身的。

接下来是角色扮演，看他们若何跟客户打交道、与客户沟通、如何解决客户的问题。主假如明白得他们的发卖体会是否丰富，然则更重要的是看他们有没有发卖的感到，有没有salessense。比如有人体会不足，然则发卖的感到专门好。他明白如何跟客户接近，明白得客户的需求，尽管他体会明显不足，然则表示出专门积极向上的感到。体会能够积聚，技能能够进修，然则感到凭借外部专门难猎取。

每一环节我们都有observers，确实是不雅察者，给这些应聘者打分。活动之后我们会进行评论辩论，针对当天的12个应聘者提出一些看法。不见得分数最高的应聘者我们就会要，因为这只是注解他在活动傍边表示专门好，不见得合适工作。

最后我们雇用了6个应聘者，这些人在所有的环节中表示都比较好，综合本质比较高，能够或许获得我们不雅察者的一致承认。

弗成或缺的雇用筹划

记：西门子的雇用筹划是若何确信的呢？

胡：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，依照上一年的营业状况和来岁营业成长的需求，每一个营业部分就开端推敲预算。公司须要拓展哪方面的营业、组织构造有什么样的调剂、某一营业须要若干人，这差不多上须要推敲的问题。然后，他们会把下一年须要哪方面的人、若干人统计上来；接着依照实际营业的成长、营业量的增长、工作的分派情形，分时段地把须要的人分批招募进来。招哪一方面的人、招若干人，是跟营业须要和每年的筹划挂钩的。超出筹划外的器械都须要上级部分赞成。

记：职员的去或留，上层治理层会干涉若干？照样说都交给部分来做？

胡：营业经理会起最重要的感化，人力资本部从人事的角度给出建议。假如显现较大年夜不合的话，营业部分做最终的决定。但如许的情形几乎没有产生过，因为假如我要否决一项建议，我会有充分的来由去支撑本身的不雅点，会和营业部分做出评论辩论，陈述我的来由。也许，有时会轰动上层，但假如营业部分保持，说你提到的这些情形我都情愿承担，那就交给营业部分来决定。

记：西门子偏向于雇用刚卒业的大年夜学生照样社会上有工作体会的人？

胡：简单来说，我们雇用的人员大年夜致分为三种：学生、manager(中层治理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不合，雇用manager时重要重视体会、才能、学识各个方面；雇用professional时更重视体会和专业技能；而学生没有涓滴体会，在黉舍学到的专业常识几乎没有多大年夜用处，最重要的照样看才能，像立异才能、进修才能、组织调和才能等。

相对而言，雇用的大年夜学生多半属于技巧类职位，而发卖、市场类职位我们比较偏向雇用社会上有体会的人。

记：西门子每年都直截了当到校园雇用大年夜学生吗？

胡：我们有大年夜范畴需求的时刻会依照所须要的专业，直截了当到这些专业比较好的大年夜学进行宣传，直截了当雇用；当需求量不大年夜的时刻，一样经由校园的雇用渠道，比如校园网的BBS