国际工程承包实用手册

1国际工程：是指一种工程项目的征询、设计、融是项目的产权所有者，并负责项目生产，经营和偿授予协议。资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自还贷款不止一种国家和国际组织，并且按照国际上通用的6业主代表是指由业主方正式授权的代工程项目的管理理念进行管理的工程。主行使和履行在协议中明文规定的或隐含的权力招标方式等2国际工程的特点：1、跨多种学科的系统工程2、和职责13资格预审的程序：业主方编制资格预审跨国的经济活动3、严格的协议管理4、风险与利7承包商指承担工程项目施工及设备采购、安装的通过刊登广告等方式邀请承包商参与资格预审，向润并存5、发达国家垄断6、国际工程市场总体上企业或他们的联合体，凡直接与业主签订承包协议承包商发售或颁发资格预审文献，承包商填写资格的都叫承包商3增进国际工程承包市场稳步发展的原因：1、社8总承包商是指与业主签订协议将所有施工过程或审文献进行分析评审，最终确定通过资格预审的企会稳定和经济发展，生活水平提高2、自然资源开部分实行过程中的所有工作承包下来发3、基础设施更新4自然灾害后重建和战后重建分包商是指那些直接与承包商签订协议，分担一部业名单告知所有申请人4国际工程管理人才应当是：复合型、外向型、开分承包商与业主签订协议中的任务的企业14资格后审是指在招标文献中加入资格审查内容，拓型的高级管理人才。1、复合型：具有某一种专9指定分包商是指由业主和工程师挑选或指定的进投标人在提交投标书时提交资格审查资料，评标时外向型：技术方面、经济方面、管理方面、外语方择的分包商名单，总承包商要从这名单面3、开拓型：判断决策能力、善于抓住机遇、拼专业或某部分工作的分包商的工程项目的全过程或某一阶段特定任务的实行搏奋斗精神、具有创新精神、组织管理能力、讲究10供应商是指为工程实行提供工程设备、材料和者进行选16开标指在规定的正式开标日期和时间业主方在5业主是指工程项目的提出者，组织论证立项者，11招标程序流程图六个部分：确定项目方略、资正式的开标会上启封每一种投标人的投标书的行17评标是指招标机构确定的评标委员会根据招标技术方面与否符合招标文献规定，再与每一位投标作式的组织去参与投标并在中标后共同实行项目推荐出中标候选人的行为到达所规定的技术原则的过程与中标者签订的协议条件作了十分详细和明确的18招标文献内容：投标邀请书，投标人须知，招24两阶段招标是指先邀请投标人根据概念设计或规定，投标者是不能对这些条件做任何修改或者提式，协议书格式，多种保函格式以及附加资料表和中局限性，并19投标人现场考察是指业主方在投标人购置招标行为3、必须符合法律规定且不违反社会公共利益；4、场的一种活动议，一般规定投标人按招标文献报一种总价，在这31谈判的过程：1、谈判的阶段(1)决标前的谈编制协议协议书(4)告知未中标的投标人26成本赔偿协议是指业主向承包商支付实际工程(2)决标后的谈判2、谈判的准备工作(1)谈判21公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不成本中的直接费，并按事先协议好的某一种方式支的组织准备(2)谈判的方案准备和思绪准备(3)特定的法人或者其他组织投标，所有有爱好的承包付管理费及利润的一种协议方式谈判的资料准备(4)谈判的议程安排者都可以提交投标的招标方式27投标书投标过程：1、投标的决策2、投标的准32投标报价的八个环节：1、现场考察2、研究招22邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请备3、制定施工方案4、最佳的投标决策与递交投标文献3、复核工程量4、制定总体施工方案5、特定的法人或者其他组织投标，只有被邀请的承包标书询价计算确定工、料、机单价6计算确定间接费率者才可以提交投标的招标方式28联营体：是在国际工程承包和征询时常常采用7、做分项工程单价分析表确定工程量表各子项的23双信封投标是指投标人同步递交技术提议书和的一种组织形式，是针对一种工程项目的招标，有单价8、填工程量表和编制投标书价格提议书，评标时首先开封技术提议书，并审查一种国家或几种国家的某些企业构成一种临时合33施工规划内容一般包括技术方案、施工进度计41项目经理部设置原则(1)目的性原则(2)精干高效原则(3)管理跨度和分层统一原则(4)业务系统化管理原则(5)灵活性与流动性(6)施工43常用的组织形式：1)工作队式项目组织2)部的企业长期例行性管理和项目一次性管理的通过职能部门的协调，以尽量少的人力，实现多种50项目经理部同企业总部的关系重要表目前如下55进度、质量和成本三要素之间的关系：工程承才的培养和知识的积累2其缺陷项目凝聚力会有是服从与服从、监督与执行的关系。2.在经济往来相影响。一般来讲，在工期和成本之间，施工进有也许会顾此失彼；由于双重领导，也许导致项目书严格据实结算，建立可信而合理的经济责任关越低；但突击性的加速施工，往往会大幅在增长施组员得到的指令部一致，需要加强沟通和协调3合系。3.在业务管理上，项目经理部作为企业的管理工成本。在成本和质项目经理部之间51人力资源管理(HRM)是指一种组织对人力资源47评价项目成功实行的判断原则：1)按期竣工2)的获取、维护、鼓励、运用与发展的所有管理过程56横道图/甘特图是一种比较简朴直观的施工进度最终项目成本在预算之内3)到达预期的项目质量与活动计划，它平行排列各道工序，用横道线表达出每一4)为遗留索赔和争端问题5)承包同建筑师和工52进行人力资源计划的重要程序包括：1.项目人道工序的起始和终止时间，使人一目了然，很轻易程师保留了满意的工作关系6)承包商同分包商及力资源需求预测2.企业内部既有人力资源的状况掌握每一道工序的进度计划和实际状况。供应商有满意的工作关系7)承包商与业主关系良分析3.影响人力供应的外部原因分析57定性预测措施是运用也许搜集到的数据资料，好53人力资源计划：是指根据实行项目的需要，确根据个人的经验和知识48项目经理应具有的素质：1.对内有组织领导才定需投入项目上的人力资源的素质及对应数量，并对未来成本做出预测。能2.对外灵活处理多种关系3.熟悉国际工程的特通过对企业内部人力资源现实状况的分析，确定所58定量预测是运用历史成本记录资料以及成本与点和实行流程4.熟悉工程所在国的状况5.有丰富需人力资源的获得渠道影响原因之间数量关系，通过一定的数学模型来推的专业技术知识6.能用外语同业主和工程师交流54计划管理的过程制工程成本3.注意质量和安全4.严格执行协议5.“D”代表计划的实行；“C”代表计划的检查或控2.材料设备费的控制；3.施工机具设备费的控制60HSE管理的目的就是：无事故，零伤亡，无的需求2吸引申请人或应聘者3评估候选人4选择协议规定的原则4.严格按照规定的施工工艺和损于环境。合适的候选人5签订雇佣协议并培训上岗次序进行施工5.在施工过程中随时进行监督检61改善施工HSE管理的措施：组织、物质、制度、66施工方案是指工程的施工采用何种措施、技术查，或抽样检查6.在缺陷告知期，负责对质量缺62资金来源：1.自有资金2.业主的工程付款a工67“施工组织设计”一般是指以工程项目为对象72成本预测就是根据有关成本资料，采用科学的程预付款b材料及工程设备预付款c加速工程进度进行编制，用以指导拟建工程施工过程中各项活动措施和手段，对一定期期内成本变动的趋势做款的支付d争取将初期准备工作单列项目e投标报价时尽量考虑早收款的原则f尽早向业主进行合68影响施工进度的原因：1.人为原因2制度原因73几种重要的成本控制措施1事前成本控制——理的索赔3.其他融资渠道3.资源原因4.环境原因5.技术原因价值工程2联络费用的横道图法3成本计划评审法a银行贷款b运用材料设备出口国的出口信贷c银69进度计划的控制程序包括如下四个环节：(PERT)4成本分析表法5成本单项费用分析表法团联合贷款d同有经济实力的外国企业构成联营跟踪检查施工实际进度2.整顿记录检查数据3.对74工程成本核算就是记录、汇总和计算工程项目体合作承包比实际进度与计划进度4.施工项目进度检查成果费用的支出，核算承包工程项目的实际成本。63国际工程中的物资及施工设备管理重要特点包的处理75成本分析就是运用有关资料对承包工程成本的括：1.技术规定差异大，材料质量规定严格；2.70全面质量管理是指进行施工全过程的管理，全形成状况、变动原因进行评价和剖析。程序复杂；3.物资采购的国际化和当地化4.价格体施工人员关怀质量的全员管理，施工企业的所有76挣值管理(EVM),也称赢得值管理，是综合了范浮动；5.潜在风险原因多部门认真进行的全企业质量管理围、进度计划和资源64物资采购风险是指在物资采购过程中，导致所71国家工程承包协议中一般都对工程质量管理提它通过计划工作量、实际挣得价值与实际花费成本质量良好、经济地运抵施工现场，从而对整个项目范的规定进行工程项目的施工2.承包商需指定专准计划和进度计划。的实行在时间上和成本上导致很大影响门负责监督施工质量的代表，并获得工程师的同意77建立挣值管理系统的环节1确定工作范围2建65招聘和选择过程的重要环节：1分析项目劳动力3.对建筑材料和工程设备严格检查试验，保证到达立工作分解机构3编制项目进度总计划4将预算成本分派到每一工作包5建立测量实际完毕工作量78偏差是指计划值与实际值之间的差异，分为进80改善施工HSE管理的措施和途径1组织保证措施2物质保证措施3制度保证措施4技术保证措施81合理运用业主的工程付款的手段重要有1工程预付款2材料及工程设备预付款3加速工程进度款的支付4争取将初期准备工作单列项目5投标报价时尽量考虑早收款的原则6尽早向业主进行合理82影响筹资渠道选择的原因1工程项目的规模2付款条件3资金占用时间4货币和汇率变动趋势583资金的投入方式是指从多种渠道筹集的货币资及到工程所在国的币值与否稳定、硬货币与否流84国际工程实行过程中，节省流动资金的详细做法：1延付或分期支付材料、设备费等工程费用2零收整付材料款3有选择地租赁设备4材料的一次订货、分批供应和多次付款5对供应商采用保留金的措施6分期支付保函手续费和保险费7向分包商转移资金压力8尽量延迟或分期支付多种佣金、代理费和管理费等工程间接费用9争取将初期准备实有资本2承包商的商业信誉3承包商的能力和工程经验4拟承包工程项目的状况5承包商的在建工程状况86承包商在选择伙伴银行时应考虑的原因：1承包商运用银行贷款的重要方式：1)短期透支贷款2)抵押贷款3)通过企业总部贷款2运用材料设备出口国的出口信贷3银行联合款4同有经济87承包商应积极采用措施防备汇率变化所带来的重大损失，应注意的问题：1提高硬通货的支付比例，防止软通货支付工程款2以当地币为主3借贷1)直接投入2)间接投入4尽量争取运用当地货币透支信贷5妥善安排用款进度计划。88国际工程物资及施工设备管理的重要特点：1.技术规定差异大，材料质量规定严格2程序复杂3物资采购的国际化和当地化4价格浮动5潜在风险原因多89物资供应计划的编制大体包括如下重要环节：1确定工程项目物资的范围与种类2物资需求计划，明确了需要的物资种类后需要1)确定多种物资的需求量2)制定物资的需求计划3物资供应计划90物资采购的询价程序1)根据“竞争择优”的原则，初步筛选也许的供应商，列出短名单2)向潜在的供应商询盘3)卖方的发盘4)还盘、拒绝或91询价过程中应重要的问题1充足做好询价的准备2选择恰当的询价措施3)注意询价技巧93项目信息是指项目运行和管理过程中直接和间等94项目信息包括1项目基本状况方面的信息2现场实际工程信息3多种指令和决策方面的信息4其95工程项目信息的特点和体现形式工程项目具有96项目信息的流动方式重要包括1)自上而下的信息流动2)自下而上的信息流动3)横向信息的流动4)以某一管理或征询部门为集散中心的信息发送5)项目组织(经理部)与项目其他参与方以及97工程项目信息管理是指在工程项目实行过程中98信息管理在工程项目管理中的意义1是关键过程之一，是项目管理知识体系的重要构成部分2关乎项目管理的质量和生命3信息是“沟通管理”的媒介和基本手段4现代施工项目管理必须以信息管理为支柱99工程项目信息管理的基本原则是：通过对项目据，保证项目的顺利实行，详细来说1)及时、精信息，以简化信息的体现、存储2)用定量的措施控制、方案优化等3)适应不一样管理层的不一样规定100工程项目信息管理的基本规定1)适应施工项管理水平2)项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息构造，实现项目管理信息化3)项目经理使用单位、部门和人员4)项目经理部应配置经有息管理职能部门或信息中心5)项目经理部负责搜101项目文档的重要作用在于1)建立工程项目的历史档案，可供参照2)若出现更替人员状况，便于继任者查阅接手3)竣工后仍可查阅4)减少防止协议各方也许出现对项目的误解和争议5)为工根据102项目文档分累的基本规定：1重要分类原则要统一2编码规则要统一3要便于归类、查找和检索4要便于实现工程文档电子化，可以运用计算机及103工程项目文档管理还应注意的问题：(1)项目收发文献文档的管理(2)文档标识清晰，易于加密、寄存、识别和查找(3)项目文档的传递(4)项目文档的报批和递交(5)制定文档的保管和借阅制度(6)文档的保密(项目信息文档可分为四保密信息；严格保密信息)104国际工程文化建设的意义1.有助于提高国际工程项目的工作率2.有助于创立项目施工现场的良好形象3.有助于同业主、工程师及其他利益有关方建立良好的关系4.项目文化建设是打造企业关键竞争力的有效手段5.是发挥员工积极性、挖105国际工程项目文化的特点项目文化是一种经典的团体文化，它具有1.动态性2.学习性3.创新性106国际工程项目文化建设的详细措施1.项目经理做好项目文化建设2.建立良好友好的工地文化3.项目文化建设要重视工程项目中的智力原因4.107危机是指针对一种工程项目，危机可以简朴地理解为一种使项目遭受严重损失或面临严重损失107危机特点(1)意外性或突发性(2)聚焦性(3)破坏性(4)紧迫性108危机与风险风险是指一种事件也许产生的后果109危机的重要诱因(1)老式意识方面的问题(2)市场方面的问题(3)人为制造的问题(4)施工中的问题110危机的类型(1)技术危机(2)自然危机(3)政治危机(4)社会危机(5)组织危机111危机管理是指为了更有效地防止危机的发生、险原因到危机结束的恢复和吸取经验教训的整个112承包商一方协议管理的重要任务：(1)主协议的管理(2)分包协议的管理(3)主协议和分包协议的索赔管理(4)主协议与分包协议的风险管理(5)与协议管理有关的行政管理(6)与项目其他职能部门的协113直线式组织构造是最早使用也是最为简朴的一114直线式组织构造的长处是组织构造设置简朴、协议部经理也许会由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理115矩阵式的组织构造是一种混合组织构造，此种116矩阵式的组织构造这的长处是能充足发挥每一117矩阵式组织方式的重要长处(1)将组织的纵问题(2)她具有较强的机动性，能适应特定需要和环境的变化，有助于民主决策(3)把不一样部118矩阵式组织方式存在的问题(1)资源管理比较复杂(2)稳定性差，由于小组组员是由各职能作，从而对工作产生一定影响3)权责不清，由于伏着职权关系的混乱，从而减少组织工作的效率119协议管理文献重要包括：招投标阶段文献、正120协议重要文本包括：协议协议书、协议协议书121常用的协议管理报表有(1)主协议支付汇总表(2)业主协议变更、索赔申请汇总表(3)同意变更、索赔汇总表(4)分包费用支出预算表(5)分包协议汇总一览表(6)分包协议支付汇总表(7)分包协议变更、索赔汇总表(8)保险单汇总监控表(9)履约保函/担保汇总监控表(10)部门人员122分包项目招标文献具有的长处(1)充足发挥间内开发出高质量的分包协议变成了现实(2)原可以保障不会出现大的漏洞(3)与分包协议有关包协议实行过程中的管理是非常有益的(4)由于协议实行过程中分包协议管理人员和其他管理人123分包管理中应注意的问题1.在分包工作实行规定，履行自己在分包协议中的义务2.分包商应括总承包商与否有义务代扣分包商应交纳的多种担连带责任3.由于分包商与业主没有协议关系，程师的指令，总承包商可以不为其后果负责4.对于分包工作，总承包商不能纯在以包代管的思想5.还要尤其注意做好总承包商内部有关分包协议124索赔是指签订协议的一方，根据协议的有关规125索赔的意义1.索赔是协议管理的重要环节。索赔和协议管理有直接的联络，协议是索赔的根据。2.索赔是计划管理的动力。计划管理一般是3.索赔是挽回成本损失的重要手段。在协议报价成本的分析和管理，以便确定挽回损失的数量。126工程索赔的分类：1)按索赔有关当事人分类2)按索赔的目的分类3)按索赔发生的原因分类4)按索赔协议根据据分类5)按索赔的业务范围分类6)127工程索赔的根据：1)法律法规2)协议文献3)来往信函4)会议记录5)施工现场记录6)工程财务记录7)现场气象记录8)市场信息资料128工程索赔的性质：1)索赔的损失成果与被索赔者的行为并不一定存在法律上的因果关系；2)索赔不是惩罚，而是赔偿；3)索赔工作是承发包129索赔的特性：1)索赔是双向的2)只有实际发生了经济损失或权利损害，才能向对方索赔3)索130工程索赔程序：1)向工程师发出索赔意向告知。2)承包人递交索赔申请汇报。3)工程师审核承包人的索赔申请。4)索赔事件持续发生时，承件终了后28天内，向工程师提供索赔的有关资料和最终索赔汇报。5)工程师与承包人谈判。6)发包人审批工程师的索赔处理证明。7)承包人与否131可索赔的费用：①人工费。②材料费。③施施工条件变化6)不可抗力事件7)其他承包商干扰8)国家政策及法律、法规变更135索赔产生的必然性：1)工程项目的特殊性2)工程项目内外部环境的复杂性和多变性3)参与工程建设主体的多元性4)业主负责起草协议5)投标的竞争性6)不可预见事件的影响143索赔根据指索赔必须以协议为准则，以事实为144索赔证据指在协议签订和协议实行过程中产生133工期索赔计算的根据：①协议约定的工程总进影响工期的干扰事件。⑧受干扰后的实际工程进134工程索赔产生的的原因：1)业主违约2)监理工程师指令、告知3)协议缺陷4)工程变更5)136索赔根据的规定：1)真实性2)全面性。3)关联性4)及时性。5)具有法律证明效力。到一种有经验的承包商不也许预见到的不利的自然条件或人为障碍”,因而导致承包商为完毕协议138工程范围变更索赔是指业主和工程师指令承包协议的工作范围，或超过他投标时估计的施工条139附加工程：是指那些该协议项目所必不可少的140额外工程：是指工程项目协议文献的“工作范141工程拖期索赔指承包商为了完毕协议规定的工142加速施工索赔指承包商不得不在单位时间内投145索赔汇报是指向对方提出索赔规定的书面文146索赔汇报的格式和内容包括：承包商或他的授148施工效率减少索赔指在工程的施工过程中，常149暂停施工或终止协议索赔指在承包施工过程151索赔意向告知书指承包商为所遭受的损失或额152索赔计算原则：(1)实际损失原则：费用索赔件对承包商工程成本和费用的实际影响。(2)协议减轻和转移和运用等.条件.2,简述怎样保证自己的投标文献在第一轮审查点答：①.工程预付款；工程预付款为协议价的8.简述怎样保证自己的投标文献在第一轮审查 工协议.商在决策与否承接某项工程承包任务时，通过调的对的性.(2)分析报价与否合理性.答：在选择联营体伙伴时要事先调查合作伙伴的信(3)许多国际工程承包企业选择当地企业作为合作比分析.标位.(二)妥善外理承包商与监理工程师的关系.以优良(四)对的外理劳务施工与机械施工的关系.近几年不下时习惯于由级主管部门采用行政管理措施处部采用主包，分包措施3外向型；重要指理解和熟悉有关工程项目管理的国际通例5业主；是工程项目的提出者，组织论证立项者，7业主代表；指由业主方正式授权的代表，代表业主行驶和履行在协议中明文规定的或隐含的权利的企业或他们的联合体9建筑师工程师；指不一样领域和阶段负责征询和一详细问题提供有偿技术服务的独立的专业工程师11分包商；指哪些直接与承包商签订协议，分担12项目采购措施；指业主方在选择项目的服务方的工程项目的全过程或某一阶段特定任务的实行14开标；指在规定的正式开标日期和时间，业主15公开招标；业主在国内外重要报纸及有关刊物均有均等的机会购置资格预算文献，参与资格预16成本赔偿协议；又称成本加酬金协议，简称17不平衡报价；指一种工程项目的投标报价，在总价基本确定后，怎样调整内部各个子项目的报程量表上所列分项工程的单价进行分析计算和确费和分摊其间接费，利润和风险费等后来19人力资源计划；指根据实行项目的需要，确定需投入项目上的人力资源的素质(种类)及对应数确定所需人力资源的过得渠道，进行人力资20施工组织设计；指以工程项目为对象进行编制，26我国企业开拓国际工程市场的成绩重要表目前；21施工方案；指工程的施工采用多种措施，技术22全面质量管理；指进行施工全过程的管理，全23短期透支贷款；指先从银行以透支方式借出一27国际工程承包企业所需要的多种类型的管理人三，应在承包商和业主之间建立起互相信任的关31项目投标决策时一般考虑如下几种方面的因数；一投标人方面的因数，二，工程方面的因数，三，何种方式转化为项目的储备资金这里重要波及到理系统专家，十三，安全管理专家，十四。环境24指定分包商；指由业主和工程师挑选或指定的反社会公共利益四，协议的签订形式应符合法律期42制定施工规划的原则；在保证工程质量和工期编制投标书现场考察的一般程序和做法是；现场各项技术措施与否合理以及负责项目实行的班子力量与否足够雄厚，与否能保证工程的质量和进提议和规定对招标文献中原有的设计方案，于编制资金流动计划，有助于减少流动资金占用争和自然灾害等人力不可抗拒原因导致损害后的来发生变更时的调整，防止由于缺乏机动性而该子项报价为“0”,二，填报文献应当反复校对，公平性,二，具有尤其的授权，三，监督并管理二，部门控制式项目组织，三，矩阵式项目组织，交45在什么状况下要进行单价分析；投标人自己在高素质的人才需求，七，原则规范的国际化及当地当地的生投标时除去对于很有经验的有把握的分项工程以化，八，属地化的管理，九，项目管理的规范化适应，三，将薪资水平与劳动生产率和工作绩效联超额完毕的也许，以便通过鼓励机制激发其劳动热关系明确表，三，计算每一项作业(工序)所需的复，六，在缺陷告知期，负责对质量缺陷进行修复情，四，尽量使作业层在使用的劳动力和劳动团体规范的规定进行工程项目的施工，二承包商需指69国际工程实行过程中，节省流动资金的详细做费等工程间接费用，争取将初期准备工程单列项71信息管理在工程项目施工管理中的意义重要表72工程项目信息管理的基本原则；通过对项目建反应项目建设的整个历史过程，并为决策提供根(一)协议管理的概念样国家的有关法人之间为了实目前某个工程项目中的特定目的而签订确实定互相权利和义务关系2.协议管理协议管理指参与项目各方均应在协协作精神，处理好“伙伴关系”,做好各项管理工(二)国际工程协议管理的重要内容由于协议双方的职责，权利和义务是不一样1.业主项目前期的协议管理(1)选择高水平的征助实行的一种高层次、智力密集型的服务。由于项能否通过资格预审是承包商能否参与投标的中及时质询，规定书面澄清。目管理的重要性，尤其是投资前期阶段各项工作的第一关，承包商申报资格预审时应注意积累资料与第二类问题是某些协议条件或规范规定过于(2)选定项目的实行方式业主在确定项目立项时，规定，参照一般的资格预审评分措施(如亚洲开发地位。应请征询企业提出方案，经分析比较后确定项目实银行的措施)给自己企业评分，这样可以提前发现第三类问题是可以在投标时加以运用的或在的法律和地措施规规定的各项同意手续。(4)选择大项目还可依托大使馆的力量跟踪，以便及时发现投标组组长应将各小组发现的问题归纳后单目管理时的关键角色，选定CM经理的原则也是重要采用的措施(如派往工地的管理人员、投入的施第二类问题留到协议谈判时用；第三类问题留给负3.承包商在协议签订前的准备工作1)写一份投标备忘录。在投标过程中，投标要事先认真订好JV协议，包括JV各方的职责、权承包商在协议签订前的两项重要任务是：争取小组必然要对招标文献进行反复细致而深入的研限、权利、义务等。要注意的是我方企业人员一定任务均非易事。下面重要从签订一份比较理想的协第一类问题是在投标过程中必须规定业主澄正手或副手)并且要有职有权，这对我国企业学习(1)投标阶段量偏少，或某些问题模糊不清。这些状况也许导致工和劳务。订好JV协议对于谈判和执行协议十分3)要设置专门的小组仔细研究招标文献中技中的第二类问题与业主谈判。人力资源和其他资源的配置和调度；承包商内部的些技术方面的风险等。据之才能制定出切实可行的况(一、二标之间报价的差距、业主的态度等)预然可以对承包商提出提议，但应由承包商作出决4)投标时要有专人或聘任当地律师研究项目冒丢失投标保证金的风险也要坚持的。总之，制定按协议规定组织项目实行有关的管理，承包商6)投标时一定要有物资管理专家参与。由于期完毕工程并负责维修。详细到承包商一方的施工变更，是指协议依法成立后，在尚未履行或尚资管理专家参与可保证物资的供应并在物资采购现场机构内部的各项管理；另首先是按协议规定组容进行修订或调整所到达的协议。(2)协议谈判阶段。承包商施工现场机构内部的各项管理指的是例如，对原协议中规定的标的数量、质量、履行期这一阶段一般是在投标人收到中标函后，此时承包商的现场施工项目经理可以自己做出决定并由协议谈判小组在签订协议前就上述投标备忘录进行管理的事宜，如现场组织机构的设(2)工程变更的产生原因更。协议的变更，是指协议内容局部的、非实质性方对项目规定的修改，设计方由于业重规定的变化(2)工程师审查变更。无论是哪一方提出的系的消灭和新的协议关系的产生。协议内容的变更等。由于这多方面变更，常常出现工程量变化、程变更时应与业主和承包商进行合适的协(二)FIDIC协议条件下工程变更管理招标文献中没有考虑或估(1)工程变更的概念客观原因，如发生不可预见的事故，自然或社会原②工程量清单。工程变更的工程量清单与协议及原招标文献和工程量清单中未包括的“新增工止。有关确定单价的资料。程”。按照FIDIC协议条件有关规定，承包商按照2.FIDIC协议条件下工程变更的控制程序与规③设计图纸(包括技术规范)。定变更：(1)提出变更规定。工程变更也许由承包商(4)发出变更指示。工程师的变更指示应以(1)工程师准备一份授权申请提出对规范和(1)如工程师认为合适，应以协议中规定的考虑了承包商的现场费用和上级企业管理费后确协议工程量所要进行的变更以及费用估算和变更费率及价格进行估价。如协议中未包括合用于该变定此款额。该款额仅以超过或等于“有效协议价”(2)在雇主同意了授权的申请后，工程师要议中的费率和价格作为估价的基础。若协议清单(3)也可按计日工措施估价。工程师如认为必要的变更指示；假如价格超过同意的总额，工程承包商约定一种合适的费率或价格作为结算的根括的按日计工表中所定的项目和承包商在投标书(3)尽管已经有上述程序，但为了防止耽误其认为合适的费率或价格。费率或价格确定的合适(一)风险管理概述商之后，公布第二部分，确定合用的费率和价格。(2)假如工程师在颁发整个工程的移交证书风险=f(事件发生的概率分布，事件也许此程序中所述任何环节均不应影响工程师决时，发现由于工程变更和工程量表上实际工程量的产生的损失或收益)定任何费率或价格的权力(在工程师和承包商之间增长或减少(不包括暂定金额、计日工和价风格2.风险管理的一般特点对费率和价格不能到达一致意见时)。整),使协议价格的增长或减少合计超过有效协议(1)风险管理的对象是指那些可以求出其概(4)在紧急状况下，不应限制工程师向承包价(指不包括暂定金额和计日工补助的协议价格)率分布的事件。商公布他认为必要的此类指示。假如在上述紧急状的15%,在工程师与业主和承包商协商后，应在(2)风险的普遍性。一种工程项目在实行中况下采用行动，他应就此状况尽快告知雇主。协议价格中加上或减去承包商和工程师议定的一的风险往往是客观存在的。项目各方都也许碰到风(3)风险贯穿在项目实行的全过程之中，通(4)风险一般会导致损失，但如风险管理成功也也许有所收益，即所谓风险运用(或叫投机风险),但无论协议哪一方都不愿把自己的效益建立3.风险管理的内容(1)风险辨识(RiskIdentification)。即(2)风险评估(RiskEvaluation)。即采用为做好风险评估，应搜集足够数量的历史资(3)风险的控制与管理(RiskControlandManagement)。包括：积极控制风险、减少风险发方在项目决策阶段一般也许碰到下列某些风险原恰当地处理工程实行过程中发生的各类问题所导承包商方风险原因：除了业主所在国由于内起了特殊风险外，尚有政治风险(战争和内乱、国有化、没收与征用、拒付债务、制裁与禁运等)、范不合理、工程变更、外文条件翻译等)、公共关(三)风险管理措施(1)风险防止(RiskPrevention)散每家保险企业的风险，此时，往往一种工程项目在投标报价阶段可以采用一种比较简要合用重要指业主方在工程项目立项决策时，认真分只能安排总体保险方式。析风险，对于风险发生频率高、也许导致严重损失(4)风险自留险。该措施重要找出多种潜在的风险并对风险后果(2)风险减少可以通过修改原设计方案，(3)风险转移对于不易控制的风险，业主第一种是通过签订协议书或协议将风险转移严重的项目，多数承包商会积极放弃投标；对于潜项目也许碰到的风险原因进行分析、讨论、分类，(ProfessionalLiabilityInsurance),在这些①投标阶段。这一阶段假如细分还可分为资格0.4和0.2打分。企业由于疏忽或工作中的错误(如设计错误)而引预审阶段、研究投标报价阶段和递送投标文献阶ZWC叫风险度，表达一种项目的风险程度。由ZWC=0.52,可阐明该项目的风险属于中等水于应由协议对方承担责任的状况导致的，且实际发引起施工索赔的原因是多种多样的，重要原因高下，决定总报价，同步将对风险的分析送交项目议制约关系。承包商可以向业主提出索赔；业主也(三)索赔程序②协议谈判阶段。这一阶段要力争将风险原因2.索赔的作用义务或发生错误以及应由发包方承担责任的其他发生的也许性减小，增长限制业主的条款，并且采索赔与工程承包协议同步存在。它起到保证协状况，导致工期延误和(或)延期支付协议价款及常常对投标时开列的风险原因进行分析，尤其是权用。1)索赔事件发生后28天内，向工程师发出索生，同步注意研究投标时未估计到的风险。不停提(1)按索赔的协议根据分为：协议中明示的2)发出索赔意向告知后28天内，向工程师提④协议实行结束时。要专门对风险问题进行总(12)按索赔有关当事人分为：承包人同业主资料；结，以便不停提高我司风险管理的水平。之间的索赔、总承包人和分包人之间的索四、国际工程索赔管理人同供货人之间的索赔；(一)国际工程索赔概述(3)按索赔目的分为：工期索赔、费用索赔；1.索赔的概念(4)按索赔的处理方式分为：单项索赔、总4)工程师在收到承包方送交的索赔汇报和有协议规定及通例，对并非由于自己的过错，而是由(二)施工索赔原因定，视为该项索赔已经承认；5)当该索赔事件持续进行时，承包方应当阶2.业主方向承包商索赔的内容8)严重违反协议(如进度一拖再拖，质量常段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后在承包商未按照协议规定实行工程时，除了工常不合格等),工程师一再警告而没有明显改善时，28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索程师可向承包商发出批评或警告，规定承包商赔汇报。索赔答复程序同3)、4)规定相似。改正外，在许多状况下工程师可代表业主根据协议9)当承包商在签订分包协议步，未按协议条(2)承包方未能按协议约定履行自己的各项义务向承包商提出索赔。条款确定的时限向承包方提出索赔。害业主权益或违约的状况时，业主可索赔费用和(五)承包商对索赔管理(四)业主对索赔的管理(或)利润。1.业主方的索赔管理措施1)工程进度太慢，规定承包商赶工时，索赔(1)建立精干而稳定的索赔管理小组。业主方的索赔管理除了项目实行阶段外，应当工程师的加班费；前伸到项目的勘测设计、招投标和协议谈判与签订2)协议工期已到而未竣工，索赔误期损害赔一种人都建立索赔意识。索赔机会的明确的思绪，做到防患于未然。业重要加强协议管理工作，防止和减少承包商4)未按协议规定办理的索赔的同步要善于依托工程师来处理索赔。