全球十大并购案

全球十大并购案2000年全球十大并购案1）沃达丰收购曼内斯曼2000年2月4日，全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司（Vodafone）敌意收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼（Mannesmann）的攻防战终于落下帷幕。通过一番较量，沃达丰公司最终宣布以1320亿美元的总价收购曼内斯曼的股票。以当时收市价计，两集团市值共约25,668.5亿元，由此组成全球最大流淌电话商。2000年4月,欧盟委员会批准了该并购案,使这项总值高达1850亿美元的全球最大的购并案迈出了实质性的一步。在并购之前，和记黄埔持有德国电讯公司曼内斯曼约一成股权。合并后，德国电讯公司曼内斯曼将持股约百分之四十九点五，以此运算，和黄约占新公司百分之五的股权，仍是日后新公司的单一最大股东，香港首富李嘉诚成为这场世纪收购战的大蠃家。2）美国在线与时代华纳组成超级巨人2000年1月10日，全球最大的互联网服务提供商--美国在线（AmericaOnline）与全球娱乐及传媒巨人--时代华纳公司（TimeWarner）正式公布换股合并打算。由此美国在线公司将时代华纳那个具有77年历史的传媒老店收归门下。美国在线当时市值为1640亿美元，约为时代华纳市值830亿美元的2倍。此次并购美国在线和时代华纳的股票将以固定的兑换比率换成合并后新公司“美国在线时代华纳公司”(AOLTimeWarnerInc)的股票。1股时代华纳股票将兑换成1.5股新公司股票，美国在线股东则以1:1的比率兑换（相当于美国在线出资1550亿美元购买时代华纳）。美国在线公司的股东最终将拥有５５％新公司的股份，而时代华纳股东将获得其余45％的股份。合并后新公司的资产价值为３５００亿美元。3）辉瑞争购沃纳-兰伯特公司2000年2月,沃纳-兰伯特公司（Warner－Lambert）初步同意辉瑞（Pfizer）的敌意收购。收购将以换股形式进行，涉及资金850亿美元。两家公司成功合并组成了美国最大的制药厂，仅次于宣布合并的葛兰素威康及史克必成公司。美国第二大制药商辉瑞的敌意收购是在美国家用产品公司（AmericanHomeProducts）和沃纳-兰伯特公司宣布合并打算后几个小时提出来的。辉瑞制药（Pfizer）向沃纳-兰伯特公司开出总值824亿美元的收购价格。当时，在全球制药行业中辉瑞的销售额排名第4位，是大红大紫的抗阳痿药"伟哥"(Viagra)的生产商。沃纳则排名第15位。4)葛兰素威康联姻史克必成历时一年、中间两次搁浅之后，英国制药集团葛兰素威康(GlaxoWellcomePLC,GLX)和史克必成(SmithKlineBeechamPLC,SBH)终于2000年1月宣布，两家公司的约760亿美元的联姻将于12月正式完成。两公司合并后将正式成立laxoSmithKline制药集团。新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，按照市场占有率运算，合并后的公司将成为全球最大的制药公司。葛兰素要紧生产配方药物。1999年上半年公司盈利13亿英镑，营业额41亿英镑。史克同期盈利93000万英镑，营业额42亿英镑，经营非配方药物。史克必成公司６年来针对可能新药所提出的专利将近有３００项。合并后两家公司的生物基因和组合化学的专业力量将达到前所未有的强大水平。5)美国大通银行收购J.P摩根2000年9月１３日，两家美国历史最悠久兼最有声望的金融集团--美国大通银行集团(ChaseManhattanCorp)与J.P摩根(J.P.MorganandCo。)达成协议。由美国大通银行集团收购摩根组成新的联盟。新公司名为J.P.摩根大通(J.P.MorganChaseandCo.)。资产值将约为6600亿美元。成为仅次于美国目前第二大银行控股公司，即持有6790亿美元资产的美国银行集团。按照协议此次收购，J.P.摩根每股股份可换取美国大通3.7股股份。按每股收购价约为207美元运算。此次收购交易将达到360亿美元，远远大于今年瑞士第二大银行瑞士信贷集团（CreditSuisseGroup）以134亿美元收购美国第七大投资银行--帝杰证券公司的规模。成为投资银行业最为瞩目的第一大案。6)瑞穗控股公司---世界最大的金融集团2000年日本银行业一系列的购并重组已如期完成，重新谱写了全球十大银行的排名。在资产规模上，日本银行分别占据了第一、第三、和第五名。2000年9月29日，日本金融控股公司“瑞穗控股公司”（Mizuho）正式宣告成立。该金融集团拥有的总资产高达130多万亿日元，取代了原先的世界第一大银行德意志银行，成为新的世界最大金融集团。瑞穗控股公司是由日本兴业银行(IndustrialBankofJapanLtd.,J.IBJ)、第一劝业银行(Dai-IchiKangyoBankLtd.,J.DKB)和富士银行(FujiBankLtd.,J.FUJ)联合组建，今后三家银行将分别成为该集团的子公司。新的金融集团将在资产、盈利水平、客户数量和服务内容等方面具有规模优势。新的金融集团将除了要紧的商业银行、投资银行和企业信贷业务外，将主动参与其它领域，例如电子商务、网上证券经纪、电子交易服务、风险投资、地产投资信托等。7)联合利华收购贝斯特食品公司10月2日英荷消费品集团联合利华(Unilever,UN,UL)股东批准收购美国的贝斯特食品公司(Bestfoods,BFO)。至此联合利华终于赢得了全球食品行业12年来最大的一次收购战的胜利。这次收购将使联合利华食品业务挤身全球食品行业联盟第二位，仅排在雀巢之后。分析师指出联合利华１９９９年销售额为２６９亿英镑，税前利润比上年下降７％。而贝斯特食品公司(今年的运营利润为１５％。估量联合利华购买贝斯特食品公司(后将推动联合利华的收入增长率上升。同时每年能够节约成本约５亿美元。联合利华是于今年5月份宣布此项收购打算的。从每股66美元开始，最终以73美元的价格收购贝斯特食品公司，交易总额为213亿美元。同时联合利华还将承担贝斯特食品公司的净债务。美中不足的是，欧盟委员会有条件地批准了此次收购，联合利华必须剥离一些品牌，如Royco、Oxo和Lesieur。全部剥离后，该公司年销售额将减少5亿欧元左右。8）百事可乐134亿兼并魁克在饮料巨人可口可乐公司于达成交易的最后一刻宣布退出后，它的老对手百事可乐于12月3日宣布斥资134亿美元，以换股方式收购魁克公司。合并后，新公司将由百事可乐股东控股83%，魁克股东控股17%。百事可乐收购魁克可谓好事多磨。当百事可乐有意收购的消息传出来后，软饮料巨人可口可乐和法国的达能公司接踵而至。可口可乐公司几乎与魁克达成协议，但在要达成交易的最后一分钟，可口可乐董事会否决了收购动议，在这之后达能也宣布舍弃收购。百事可乐才得以却乘虚而入。与魁克联姻使百事可乐得到了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提升百事可乐公司在非碳酸饮料市场的份额。在将Aquafi-nat和SoBe等品牌纳入囊中后，百事可乐非碳酸饮料的市场份额也将达到25%，是可口可乐在同一领域市场份额的1.5倍。拥有上述知名品牌，将有力促进百事可乐的市场零售，为其争夺竞争十分猛烈的便利店饮料零售市场增加了许多胜算。9)通用电气收购霍尼韦尔2000年10月21日，全球最大和盈利最高公司之一的通用电气(GeneralElectricCo.)，收购霍尼韦尔国际公司(HoneywellInternational).，通用电气以450亿美元的股票，即以每1.055股通用电气股份换取1股霍尼韦尔股份，并承担Honeywell的债务。此举是通用电气公司有史以来最大的一次收购行动。这此收购价格比其竞争对手联合技术公司的出价400亿美元，超出50亿美元，从而赢得霍尼韦尔国际公司董事的一致通过。通用电气公司预期这宗收购行动﹐将可令其在合并后的第一年每股盈利倍增。证券界人士指出﹐通用电气通过这次收购行动﹐其规模突然扩大了近三分之二﹐并在一些重要商业环节占上重要地位。例如通用电气已然庞大的飞机引擎和服务业务规模将再扩充一倍，其塑料制品、化学用品和工业操纵子公司也会得到进一步进展。10）谢夫隆购买德士古2000年9月１６日，美国第二大石油公司谢夫隆公司通过股票交换方式以350亿美元购买了美国第三大石油公司德士古公司。按打算，合并后的新公司将改称谢夫隆-德士古公司。合并后的新公司实力将大大增强，市值据信将达到１０００亿美元。按照两公司1999年的经营状况，新公司将拥有665亿美元收入，赢利33亿美元。１６日公布的并购打算书称，在合并完成６到９月后，公司的年度成本将降低至少１２亿美元。削减成本部分是通过裁员实现的。新公司将裁员４０００人，占全部职员的７％。此外，更高效地促进公司资金流淌等举措也将为新公司减少３亿美元成本。谢夫隆和德士古目前分别是美国第二和第三大能源公司，在世界石油界分别排名第五和第七位。如果两公司合并成功，这将是继埃克森和美孚公司以及ＢＰ阿莫科公司同阿尔科公司合并之后又一起闻名能源跨国公司并购案。合并后的谢夫隆-德士古公司将与世界其它大公司如荷兰皇家壳牌石油集团展开猛烈竞争。（李彬整理）王巍点评并购规模庞大是2000年全球并购的一个明显特点.尽管动用资本愈来愈大是经济进展中顺理成章的逻辑，但达到某种临界值后会不依人们意志地改变了事件的性质。譬如，当一次商业并购动用的资本足以与一国的财力抗衡时，谁还能平心静气的在学理意义上讨论并购的动因、过程与成效评判呢？当一次跨国并购形成的新公司资产超过一国甚至同一区域几国的全部资产总和时，这还会仅仅是商业并购么？看看2000年内几个大并购案例便可窥豹之一斑：今年初“美国在线”收购“时代华纳”动用近1600亿美金，三个月后英国沃达丰公司收购德国曼内斯曼集团便花了1850亿美元。今年9月，由第一劝业银行、富士银行和兴业银行联合组建的日本第一家金融控股公司宣告成立，以其超万亿美元的金融资产胜过德意志银行而成为新的世界最大金融集团。相形之下，看看1999年几个国家的年度GNP值：相当于两大收购值的国家有：挪威（1464亿美元）、波兰（1530）、丹麦（1703）、土耳其（1863）、奥地利（2099）。而过万亿美元的国家只有美国、日本、德国、法国、英国和意大利等6个强国。如此类比确非科学，但仍会令人深思。巨型并购将会深刻地改变全球经济、政治、军事等的格局，值得我们高度地关注。跨国敌意收购成为全球竞争激化的表现。英国沃达丰豪夺德国曼内斯曼、美国辉瑞与英国葛兰素威康之间的并购竞赛、美国可口可乐百事可乐和法国达能集团在收购魁克公司上的竞争等等，明火执仗地亮出争夺全球本行业战略地位的大纛。在高喊国际合作和加入地球村经济的口号下，抢跑道占山头的敌意收购已延伸到国际舞台，并向进展中国家市场进攻。行动速度决定生存与进展，在市场经济全球“同构化”的背景下，“温良恭俭让”的合资行为投资打算远不如并购来得生猛利落。产业整合仍是全球并购的差不多动因。上述的十大并购涵盖了通信、医药、食品、金融、电器、石油等产业。每一次技术变革，都导致了经济产业的重大调整，继而推动了一次建立在新技术基础上的并购过程。并购的主导方必定是代表新技术方向的企业集团，如2000年的英国沃达丰公司、美国的通用电气、美国在线等。即便是刚刚产生不久的网络经济也成为并购活动的用武之地。我们观看并购，是因为全球经济已成为并购的主战场，不了解并购就无法懂得我们所生存的环境。学者们所津津乐道的汇价，利率，油价，贸易等国际经济指标已不能反映真实的全球经济本质。并购将提供一个专门的视角，关心人们在动态过程中把握内在变化的轨迹，捕捉外部表现的规律。我们关注并购，是确认并购已成为各国资本市场及经济结构调整的内在动力和差不多机制。今天的产业巨头往往是上一次并购浪潮的产物，而以后的全球经济格局也将在这一次的并购过程中塑造。我们参与并购，是期望在无可遏止的全球化过程中能够把握种种机会来趋利避害，缩小与全球公司的差距。但一个观念上的前提是：关于今天的全球经济而言，商业并购已不仅仅是商业意义，还有更多的内涵。那么，在如此严肃的环境下，除了喋喋不休的提醒国人全球化压力外，政府能做些什么？2000年中国企业并购十大案例1）中国移动328.4亿美元收购七省市移动电话网2000年10月8日,酝酿多时的香港上市公司----中国移动收购母公司七省市资产的打算，终于尘埃落定。中国移动宣布以328.4亿美元总代价向母公司收购中国四省三市的移动电话网络，其中101.7亿美元以现金支付，另配售价值226.7亿美元新股予母公司。中移动同时还将承担上述公司截至6月30日止之净债务，约11.6亿美元。收购完成后，中移动的用户人数接近四千万，于全球流淌电话经营商的排名将由第四上升至第二名，仅次于英国Vodafone。北京、上海、天津、山东、河北、辽宁和广西的七个移动通信公司要紧经营GSM网络系统，均是在其经营地区内的主导移动通信服务供应商。在七公司运营的省、市、自治区内，合计共有人口约2.82亿。北京、上海和天津是中国几个经济最发达的都市。山东、河北、辽宁和广西都位于经济蓬勃进展的沿海地区。此次对七公司的收购将使中国移动的业务覆盖在地理上连成一片，并扩大至整个中国大陆沿海地区。2）中国石油、中国石化百亿收购加油站2000年4月份和10月份，中国石油天然气股份有限公司（中石油）和中国石化股份有限公司（中石化）在半年之内相继海外上市。为了海外上市取得成功，中石油和中石化分别与壳牌、埃索和BP等西方大石油公司签订了合资经营2000家加油站的协议，以换取其作为战略投资者的出资。在此背景之下，两大石油公司制定了大规模扩张加油站数量的打算，并对社会加油站展开了空前规模的并购，涉及资金高达几百亿元，几已达到不计成本的地步。中国石化股份有限公司在上市成功后，共筹资37.3亿美元。他们打算在三年内投入资金300个亿，用以收购全国各地的加油站。另外还将与国际大石油公司合资新建1500个加油站。目前全国共有约九万家加油站，其中两大石油集团的占有率为43%左右。此轮并购高潮之后，估量目前以社会加油站为主体的市场结构将演变为少数石油巨头居于垄断地位的寡头竞争格局。3）中国光大集团入主申银万国证券2000年2月27日，中国光大（集团）宣布，经中国证监会批准，光大集团正式从上海财政局受让原为中国工商银行持有的申银万国证券有限公司２４６４０万股股份，占申银万国全部股份的18.67，从而成为这家我国闻名证券公司的第一大股东。中国光大集团是国务院直属领导的、以金融为主业的综合性跨国企业集团，下有中国光大银行、光大证券公司和中外合资保险公司等，在香港和新加坡拥有６家上市公司。申银万国为新中国最早成立的证券公司，注册资本金13.2亿元，申银万国曾受到东方锅炉事件的牵连，而遭到过中国证券监管委员会的处罚。4）南航兼并中原航空8月6日，南方航空公司与中原航空公司正式签订联合重组协议。这是今年7月中国民航总局宣布组建三大航空集团之后的首宗并购事件，涉及资金高达15亿元人民币。同时，这也是国家骨干航空公司与地点航空公司的首次"联姻"。南方航空公司是目前国内三大航空集团公司之一，总资产超过300亿元。共有81架波音客机和20架A320型客机，机队数量居全国首位。中原航空公司则组建于1986年。共拥有波音737客机5架，运七飞机2架，经营航线32条，通达27个都市，资产总额14．6亿元，占郑州的客运市场份额的30％左右。两家企业重组后。新组成的南航河南公司将拥有波音737飞机9架，运七飞机2架。据有关部门推测，两家企业联合重组后，将占郑州航空客运市场份额的60％。继8月6日，南航与中原重组后。8月30日，海南航空又以一架冲八飞机、部分航材及配套设备等实物出资两亿元收购长安航空26.5%的股权。海航参股长安航空顺理成章地接过了长安航空的48条航线经营权，为其后进展支线航空的战略奠定了基础。5）三九集团收购长征制药10月22日，三九集团再出重拳，出资3000万受让四川省乐山市国有资产经营有限公司持有的四川长征制药有限公司国家股8430万股，以65.75％的比例成功并购长征制药。此次并购涉及总资产5个多亿，这不仅是三九兼并重组中数额最大的一次，也是中国医药工业最大收购案。自80年代末开始进行扩张性进展以来，三九集团已兼并了40多家制药企业，成功率达80％以上。这次兼并是继兼并雅安制药厂、组建德阳三九药业公司后，三九集团在四川的第三个大动作。与前两次不同的是，此次被兼并的长征制药厂，是国家在西南地区重要的抗生素生产基地和全国大型医药骨干企业，曾是中国医药企业的前十强。三九企业集团，国务院确定的全国512家重点国有企业之一。该集团从核心企业南方制药厂借款500万元起家，14年后的今天已拥有总资产100亿元以上，是目前中国最大的医药公司。6）华润收购深万科８月１０日，华润集团的全资子公司----中国华润总公司一次性受让深万科第一大股东深圳经济特区进展（集团）公司持有的5115.5599万股国有法人股，占万科总股本的8.1%。加上香港华润集团的间接控股公司----北京置地有限公司差不多持有2.71%的万科Ｂ股。至此，中国华润成为万科的第一大股东。由此组成了中国房地产业的"巨无霸"。华润集团是当今香港中资机构中的"新四大"之一，属于国务院直属企业，目前总资产为５００亿港元，资产负债率２０％，在香港拥有５家直截了当或间接控股的上市公司，其中直截了当控股华润创业，并通过华创间接控股北京置地；而北京置地又操纵着北京华远房地产股份公司７０％的股份。这次并购，实现了双方强势资源的整合。北京华远拥有大量土地储备，而万科作为一家全国知名的房地产上市公司，有深刻的治理内涵和极强的资源运作能力。华远和万科的结合在一定程度上表明中国房地产业显现了优势互补，联合求强的趋势。7）青岛啤酒集团收购扩张青岛啤酒集团自1994年收购扬州啤酒厂以后，6年来共投入资金4亿多元先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的26家啤酒企业。今年，青岛啤酒集团连续南征北战，耗资约4亿元收购了全国各地的8家啤酒厂。即斥资1.5亿元收购上海嘉士伯75%股权；以2250万美元的价格收购美国亚洲战略投资公司在"五星"62.46%的股权和在"三环"54%的股权；以5732万元成功收购垫江啤酒有限公司；11月份又从重庆传来消息，青岛啤酒集团在西南的首家生产企业--青岛啤酒（重庆）公司正式挂牌。至此，青岛啤酒集团通过并购使自己的生产能力达到180万吨，约占全国啤酒市场的8％。目前，在深沪两地上市的啤酒生产企业共有5家，论产量青啤在去年就从燕啤手中夺回了"啤老大"的称号。然而论利润，以5家上市公司公布的每股收益为例，青啤为0．1元，列5家啤酒类上市公司之尾。看来如何进行并购之后的消化吸取是摆在面前的首要咨询题。8）达能收购梅林正广和12月6日、7日两天，法国达能公司先后公布公告，收购上海梅林、海虹股份所持有的上海梅林正广和饮用水有限公司50%的股份和正广和网上购物公司10%的股份。这两次收购涉及金额将近1.8亿元。从去年以来，桶装水在国内进展极其迅速，以每年两位数的速度增长。梅林正广和饮用水有限公司是全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。注册用户超50万户。2000年1～10月份，销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。此项收购之后,达能公司在国内控股或参股的企业差不多达到了10家（控股乐百氏、参股光明乳业）。至此达能在国内瓶装水、桶装水市场上成为了当之无愧的老大。与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。是达能公司一贯的全球化策略。9)山东三联欲借壳上市12月1日，郑州百文股份有限公司宣布了决定其前途命运的资产重组方案。按照这一方案，山东三联集团将作为战略投资人进入郑百文。山东三联集团倘成功入主郑百文将成为继琼民源、PT红光之后又一家起死回生的上市公司，是我国证券市场上最大的一次借壳上市事件。三联集团与郑百文的这次重组，以及郑百文今后的存续和进展咨询题，再一次引发了，业内人士对中国证券市场退市机制的摸索。此次交易的要紧内容包括：郑百文将其现有全部资产、债务和业务、人员从上市公司退出，转入母公司进行整顿调整；山东三联集团，以其下属的全资企业三联商社的部分优质资产和要紧零售业务注入郑百文，以３亿元的价格购买郑百文所欠中国信达公司的部分债务（约１５亿元）。另外郑州市人民政府等郑百文全体股东，包括非流通股和流通股股东所持股份的约５０％过户给三联集团。三联集团由此实现借壳上市。10）中信泰富购中信国安11月8日，中信泰富斥资18亿元溢价收购中信国安49%的股权的打算，已获国务院特批。至此，中信泰富透过中信国安间接持有了包括唐山、鹤岗、荆州、承德、河北、沈阳及武汉等地在内的有线电视业务。操纵了243万有线电视用户。此次并购使中信国安集团公司在信息产业的优势与中信泰富在海外融资、投资与治理等方面的优势结为一体,进一步增强了中信国安母公司的实力。中信泰富与中信国安此次并购打算从年初开始酝酿，直至11月获得批准。其中要紧障碍是中信国安总公司作为上市公司的母公司拥有卫星通信、证券和有线电视三项业务，这些业务并未对外资开放进入。中信泰富虽为红筹公司，但如何讲是一香港公司。因此此次并购打算通过特批后仍旧只保留了有线电视这一项要紧业务。王巍点评1.中国经济高层治理部门主动利用并购的手段来调整产业结构和推进产业战略。"中国移动"2700亿大笔收购7省的电信资产和"青岛啤酒集团"利用停息挂帐的优待兼并政策来扩张市场的举措便是典型案例。倒退几年，只需发几个部委文件便可落实的"工作"终于按市场经济的方式进行交易了，这实在是可圈可点的变化。任何调整或变革都会导致既存政治经济利益格局的再分配，通过体现各方利益的经济交易方式明显要优越于单纯依靠强制的政治权益表达。尽管在国内目前的环境中，交易还带有明显的政府意旨，但手段的市场化仍是值得高度评判的。2.中国大企业运用国际资本市场的能力有了明显的增强。"中石油"和"中石化"的海外上市、"中信集团"的海内外重组、"中国移动"的再融资等都强烈的表达了中国经济与国际资本市场接轨的动作。大企业的全球化过程所带来的冲击、挑战和成绩不可幸免地在国内的企业群链里产生广泛阻碍，资本运做的系列效应是远远大于开放初期商品贸易的效应的。中国国内资本市场上融资和并购也在近年里达到空前活跃的程度，明显也是受到大企业步入全球市场的阻碍。3.行业整合成为目前中国经济的主旋律和主战场。去年，石油、航空、电信、电力、医药、食品、媒体等行业纷纷开始重组。以并购方式推动企业联合或扩大市场份额，成为一种经济时尚。几十年来的行政权益分割导致的非经济企业集团已成为众矢之的而日薄西山，而迎合国际竞争需求的跨区域行业并购正在此起彼伏的展开。能够预料，在宏观层次的一轮行业整合启动后，中观和微观层次的连续整合将会在更为深入推动并购浪潮在中国的展开。4.增值服务（Valueaddedservice）开始挑战特权经济，并成为并购的核心资产。"海南航空"、"青岛啤酒"和"万科花园"等以提供增值服务而著称的品牌在同业竞争中脱颖而出，成为并购方得以获益得核心资产。尽管服务尚不足以与长期主导中国经济的种种特权相抗衡，但长官意志、专营垄断、特许权等坚持打算经济繁育的要件必须在日益强大的服务经济面前来证明自己连续存活的资格，这的确是令人欢欣鼓舞的变化。5.并购行为的市场化巩固了市场经济的运行规则，爱护了股东的利益。"三联并购郑百文"一案暴露了中国证券市场的黑洞，也向政府监管部门提出了挑战。同期发生的"胜利股份"的争夺战使敌意收购（Hostiletakeover）和体现小股东利益成为社会的关注。并购市场必须逐步建立差不多规则，这已成为监管者和参与者共识。社会舆论的关注与炒做是一个重要的外部条件。须知，"丑闻"的充分暴露才是市场机制趋于完善的基础，而不是相反。6.外资迅速参与国内并购市场。法国"达能集团"近年来对中国同行的大肆吞并体现了国际资本在入关之前抢占滩头阵地的咄咄态势。一反十几年来不得不在中国从头起建的方式，各国资本纷纷寻求国内成功企业，以控股方式锁定跑道。这种似曾相识的"造船不如买船"的商业模式将成为快速进入中国的竞争砝码。另一方面，鼓舞外资通过并购的方式介入中国经济应当有一个适宜的法律政策环境。开放初期的所谓三资企业仅仅是并购的一种特例，应当有所进展。当近期国内有关治理权威放言，WTO的实现并不能使并购在10数年内阻碍国内企业时，不免令人惊奇：WTO竟会是同我们习惯的政府措施一样能够收放自如么？！并购将成为中国经济新世纪的要紧表征，这一点正在为更多的经济学者所把握，也正在为更多的操作者提供了宽敞的市场。面对加入关贸协定的机遇，中国企业家必须在短时刻内学习并把握并购这一投资银行技巧，重组经济结构，加入全球化竞争，在全球化过程中趋利避害，建立自己的核心优势。通用汽车公司资产重组案例剖析企业通过资产重组，能够实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提升企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（ｍｅｒｇｅｒ）、收购（ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ）及解散（ｄｉｓｓｏｌｕｔｉｏｎ）、分拆（ｄｉｖｏｉｃｅｍｅｎｔ）、舍弃（ｄｉｖｅｓｔｉｔｕｒｅ）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（Ｍ＆Ａ）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或舍弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。专门是９０年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占据市场、多角化经营和猎取高技术的战略目的。并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情形而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们期望能从中得出一些有益的启发。一、通用汽车公司资产重组案例剖析通用汽车公司（ＧＭ）是一直位居“幸福５００强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。１９９５年其销售额达到１６８０亿美元，利润额为６９亿美元，创下了ＧＭ及其它美国公司历史最高纪录。形象地讲：即ＧＭ１９９５年底生产了８６０万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条２５０００英里的汽车长龙，可绕地球一周。这些销售和利润成绩，是过去ＧＭ从来未能达到过的水平，它今后也专门可能无法再创如此的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司－－美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）。ＧＭ经营运算机业务的电子数据系统公司（ＥＤＳ）、从事卫星与防备系统业务的休斯电子公司（ＨｕｇｈｅｓＥｌｅｃｔｒｏｎ－－ｉｃｓ），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（Ｄｅｉｐｈｉ）公司都将连续从ＧＭ中分拆出去。导致ＧＭ分拆的缘故是多方面的。从ＧＭ５０－－６０年代的辉煌时期以来，ＧＭ就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标－－资产回报率一路滑坡。从１９６５年的１７％降到最近几年的零以下，直到１９９５年上升到３．２％。ＧＭ的股票价格在过去的３５年中仅仅上升１６１％，而标准普尔信用等级排名的前５００家大企业的股价却上升了９００％。从１９５４年以来每年的“幸福５００强”中榜上有名的１１３家公司中，ＧＭ表现无能，它给股东的回报是最低的。有时ＧＭ看起来将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的差不多法则，ＧＭ１９９５年在美国销售了３１０万辆客车，却亏了本。ＧＭ的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。ＧＭ的运算机业务，电子数据系统（ＥＤＳ）已运用于商业零售；而从事卫生与防备系统的休斯电子公司（ＨｕｇｈｅｓＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ）也在行业中处于领先地位；ＧＭ集中生产汽车零部件的德尔福（Ｄｅｌｐｈｉ）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原先的一倍半，ＧＭ的市值将比目前增加４５％。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永久停留在落后的行列。ＧＭ将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来关心其顺利渡过不可幸免的周期性衰退。那个咨询题尽管困扰着所有行业，但对汽车制造业来讲更为残酷。迄今为止，分拆的最初时期差不多过去，ＧＭ正处在将ＥＤＳ独立出去的最后时期。ＥＤＳ是由ＲｏｓｓＰｅｒｏｔ创建，于１９８４年被ＧＭ以２５亿美元收购的。ＥＤＳ给ＧＭ带来了高科技的思维，同时也为ＧＭ开发了一套独立而统一的运算机系统。然而收购后不仅Ｐｅｒｏｔ本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能专门好地融合在一起。然而在对外业务方面，ＥＤＳ有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（ＲｏｌｌｓＲｏｙｃｅ）、施乐公司（Ｘｅ－－ｒｏｘ）及英国国内税收局（ＩｎｌａｎｄＲｅｖｅｎｕｅ）开发出了复杂的信息系统。ＥＤＳ１９９５年的销售额为１２４亿美元，盈利９．３９亿美元。分拆的方案是：ＧＭ将它所持有的ＥＤＳ股份转让给了独立的ＧＭ养老基金。带给ＧＭ股东的好处则是ＥＤＳ将付给ＧＭ５亿美元以换取自由。而且ＥＤＳ还要背负起一个由ＧＭ带来的繁重负担：ＥＤＳ必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。ＧＭ在１９８５年以５２亿美元收购了Ｈｕｇｈｅｓ公司。ＧＭ期望先进的电子技术能关心它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。Ｈｕｇｈｅｓ确实开发出一些汽车装置，但总的来讲，技术转化的收益微乎其微。“把ＧＭ和Ｈｕｇｈｅｓ绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”与ＥＤＳ一样，Ｈｕｇｈｅｓ的对外业务也有不俗的成绩。１９９５年的营业额为１４７亿美元，利润１１亿美元。要紧是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。ＧＭ已向社会出售了手中持有的９６００万股Ｈｕｇｈｅｓ的非一般股。按照最近一次交易的每股６０美元的股价，ＧＭ在Ｈｕｇｈｅｓ的７６％的股份价值１９０亿美元，这相当于现在ＧＭ整个市值的一半。第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的Ｄｅｌｐｈｉ公司。Ｄｅｌｐｈｉ１９９５年的营业额为２６４亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它ＧＭ的竞争者的业务中，从ＧＭ分离出来后，Ｄｅｌｐｈｉ将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则专门可能更情愿向它们最大的竞争对手的供应商买货。估量独立出来后，Ｄｅｌｐｈｉ的市值约６０亿美元。ＧＭ情愿丢掉Ｄｅｌｐｈｉ还有另外一个缘故。Ｄｅｌｐｈｉ的产品价格高。如果Ｄｅｌｐｈｉ从ＧＭ分拆出去的话，ＧＭ则能够自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买Ｄｅｌｐｈｉ昂贵的零部件的包袱，则能够降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基金也随之分离出去。咨询题是：应当把Ｈｕｇｈｅｓ和Ｄｅｌｐｈｉ与ＥＤＳ一道从ＧＭ分拆出去吗？那么留下来的ＧＭ的差不多核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。回来差不多产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率持续提升的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使ＧＭ繁荣兴盛以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯独途径确实是将上帝交给我们的情况做得更好－－制造出更好的汽车。”现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满猛烈竞争的行业。ＧＭ在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、爱护起来。更为要紧的是ＧＭ汽车一直占有３３％市场份额的要紧市场－－北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且专门难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。没有人怀疑ＧＭ坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当将Ｄｅｌｐｈｉ公司分拆出去。咨询题是ＧＭ现在全力投入的是进展前景相当暗淡的汽车工业，而不象ＡＴ＆Ｔ致力于全球火爆的通讯业务。什么原因不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回ＥＤＳ为时未晚，还应该牢牢操纵住Ｈｕｇｈｅｓ。任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事讲，“它不仅是资产的集合。治理的责任是使企业永久充满活力，这也是对股东的责任。”因此，ＧＭ永久充满生气的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有运算机和卫星。二、通用汽车公司资产重组案给我们的启发１、幸免陷入“并购”＝“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在主动探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中看起来存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，依旧分拆、舍弃，均要视企业、市场的实际情形与企业的进展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之因此逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的ＧＭ将更具活力。２、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。专门是关于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以猎取高新技术，给企业以后进展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并则并，改拆则拆，这种实事求是的态度才是搞活国有企业的途径。３、并购论证和可行性研究要充分考虑到兼并完成后的企业的经营运作，考虑到不同企业文化之间的融合，专门是在企业跨国兼并，实施国际化经营时，更应注意这一咨询题。在企业的经营中，１＋１不一定等于２。并购后两个企业如不能较好地融合，可能远远达不到预期成效。大通曼哈顿兼并JP摩根并购案例分析2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公司（theChaseManhattanCorporation）兼并第五大银行摩根公司（J.P.Morgan&Co.Incorporated）一案终于尘埃落定。由于两家金融机构的显要地位和交易金额的庞大，使得它被视做银行业并购的又一典范案例，并使得诸如银行“大确实是美”（BigisBeautiful）、“强强合并”以及商业银行与投资银行的业务互补等命题看起来更无懈可击。然而，本文对这一案例的细节研究表明，情况远非如此简单。轰动过后，对这一案例作进一步深入的剖析和跟踪研究，有助于我们从中得到切实有益的启发，并真正把握全球金融服务业变革的逻辑、趋势与以后挑战。一、举世瞩目的银行兼并2000年9月13日，大通曼哈顿公司正式宣布与摩根公司达成了兼并协议。双方交易的条件是，大通将按照9月12日的收盘价，以3.7股去交换摩根的1股，交易价值高达360亿美元。12月11日，美联储理事会以全票通过批准了这项兼并打算，并发表声明：“美联储认为，在竞争及资源集中方面，该项兼并对大通和J.P.摩根直截了当竞争的银行业市场或其他有关的银行业市场而言，都可不能造成重大不利阻碍。”12月22日，双方股东大会顺利通过了兼并打算。12月31日，兼并正式完成。新组成的公司取名为J.P.摩根大通公司（J.P.MorganChase&Co.），新公司的股票已于2001年1月2日在纽约股票交易所开始交易。据测算，新公司的收入将超过520亿美元，利润高达75亿美元，拥有9万职员，6600亿美元总资产，成为位于花旗集团美洲银行公司之后的全美第三大银行集团。这笔交易还使其位列全球投资银行前列，与摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信贷第一波士顿并驾齐驱。新公司的总部仍将设在先前两家公司共同的所在地纽约市。原摩根公司总裁兼首席执行官道格拉斯•沃纳将出任新公司的总裁，而原大通总裁威廉•哈里森(WillamHarrison)则成为银行行长兼首席执行官。新公司的业务除了包括原摩根公司擅长的金融咨询、商业贸易以及债券发行外，银行抵押贷款、保险销售等方面的业务则是大通银行的强项。沃纳表示，两家银行的大规模合并是旨在组建一个全球范畴的银行集团，这将有利于双方在业务上展开互补，估量新组建的公司将有专门好的进展前景。二、兼并背后的故事（一）赢家和输家从交易结果来看，这项交易导致摩根推动了独立性。在新董事会13个席位中，摩根只占了5席；从交易的过程看，大通的打就是基于战略的考虑，而摩根只是被动地同意并舍弃了主权。表1：近几年大通并购情形一栏表时间兼并或收购的对象交易价格1995年化学银行100亿美元1999年美国投资银行Hambrecht&Quist13.5亿美元2000年4月英国投资银行RobertFieming集团77.5亿美元2000年9月J.P.Morgan360亿美元资料来源：按照各有关报刊整理（二）大通的策略大通—摩根案安全的真正特色的价值，第一反映在媒体鲜为报道的大通进展策略上。为了更好地懂得这一点，我们不妨对大通和摩根的历史以及兼并的背景作一下简单的回忆。1、大通的进展历史大通的历史可追溯到18世纪未。1997年亚历山大•汉密尔顿（AlexanderHamilton）和艾伦•伯福米德（AaronBurrformed）在纽约成立曼哈顿公司，当时的目的是为纽约提供自来水，后改为银行。1877年，J.汤普森取林肯政府财政部长S.P.蔡斯(Chase:汉译“大通”)的姓创办了大通国民银行。1929年J.D.洛克菲勒夺得操纵权，次年，将其并入自家的公平信括公司，名称仍沿用前者。1955年，大通国民银行与曼哈顿银行合并组成大通曼哈顿银行，资产额达到70亿美元。1965年参加联邦储备系统和联邦存款保险公司。1969年成立银行持股公司——大通曼哈顿公司，大通曼哈顿银行则为其要紧子公司。截至1999年底，大通的资产总额达4061亿美元，成为美国第三大银行，在1999年全球500强排名第二十三。2、兼并背景近年来，大通已连续进行了几次具有轰动效应的并购：1995年收购了化学银行，并在接下来几年建立并进展了自己的投资银行业务；1999年买下了西海岸的投资银行Hambrecht&Quist---一家专门为高科技公司提供首次发行股票（IPO）服务的公司；2000年4月，收购了英国的投资银行罗伯特•弗莱明集团（RobertFleming）；5月，大通又购买了Beacom集团；9月大通宣布兼并摩根，交易金额达到大通曼哈顿所做一毓并购中最大的一笔。大通为何要频频进行如此大规模的并购活动？是为了扩大规模，以求“大而不倒”（TooBigtoFall）吗？或者为了实现商业银行业务与投资银行业务的“完美结合”吗？笔者提醒人们注意以下两点：第一，就规模而言，如果讲是在20世纪80年代，商业银行所关怀的目标的确是资产规模与市场份额，然而这往往导致资产的盲目增长与不计效益的市场份额，这一扩张式进展模式的结果是，国际货币基金组织将近75%的成员国经历了严峻的银行业咨询题。因此，自20世纪90年代以来，国际商业银行业的战略目标已被重新定位，效率与收益已成为银行所追逐的首要目标，然后才在此基础上追求资产规模和市场份额。从闻名的《银行家》杂志对1999年世界大银行的排名表来看，即便是一级资本占第一位的花旗集团，也并非追求资产规模的第一位，而是致力于改善资本回报率、资产利润率和成本/收益比等收益和效率指标。大通的一级资本在世界排名第五位，资产规模排名第20位，但其平均资本利润率排在第78位，资产收益率排在第151位，成本收益比为55.04%。从下文的分析中能够看出，这些才是大通兼并行动最关注的指标。第二，就业务而言，大通在并购投资银行的同时，已开始大力收购投资银行的同时，已开始大力收缩其商业银行零售业务。2000年9月初，大通宣布出售旗下的Manhattan信用卡公司以及它在香港地区的零售银行业务，尽管信用卡业务是大通的一大特色，尽管在1999年底，大通在香港的零售银行业务盈利高达8400万美元，资产净值达2.73亿美元（对“资产规模论”的再一次否定），大通仍旧果断舍弃。由此可见，大通的战略原则是“有所为，有所不为”，其用意专门明显：期望用心于批发业务，而并非刻意追求商业银行与投资银行业务的所谓“完美结合”。实际上，大通并购投资银行的一系列行动，是一场全然性的股票价值革命。大通并购之举的最大压力，来自大通收购化学银行后股东乃至治理层对大通银行股票市场价值的严峻不满。1998年，大通的股票尽管上涨了33%，但市盈率（PE）仅为15，而美国地区性银行达到21，其他中心银行也为19左右。表2的数据进一步显示，在过去的5年中的任何时候，美国银行业的PE值都低于S&P500种股指；而在美国银行业股票价格最高时，大通的PE值仍位居未端。形成成上述差距的最重要缘故是，在“新经济”和投资银行业备受青睐的时代，投资者对“商业银行”概念的爱好已大打折扣，而将资金投向具有前者背景的公司。在过去的5年中，投资银行业最高的PE值达到了34.18，最低的为11.80，均高于商业银行的对应值。尽管几年来大通一直度试图通过自建方式进入投资银行业务领域，但与老牌的投资银行相比，大通微不足道，专门是在利润率最高的股票承销业务上，大通都远远落后（参见表3和表4）。因此，大通银行要提升其市场价值，必须进行脱胎换骨的改变，在这方面，花旗集团（Citigroup）已作出了典范，它在华尔街已被视为一家金融服务公司而非传统的商业银行，因而颇受投资者的青睐。

表2：大通公司的股票PE值对比（2000年8月25日）PE值大通公司同业平均值同业最高值同业最氏值S&P500当日12.512.6114.20.435.65年来最高值20.422.828.820.449.45年来最低值10.69.410.68.416.7表3：美国股票承销业务排名公司名称排名市场占有率（%）GoldmanSachs&Co.119.5MorganStanleyDeanWitter218.9MerrillLynch&Co.Inc.39.9CreditSuisseFirstBoston48.2SalomonSmithBamey58.2J.P.Morgan&Co.Inc.75.5ChaseManhattanCorp121.9资料来源：DeutscheBNACAlexBrown表4：非美国股票承销业务排名公司名称排名市场占有率（%）GoldmanSachs&Co.17.2MorganStanleyDeanWitter26.5MerrillLynch&Co.Inc.35.6Mediobana44.6UBSWarburg54.5ChasemanhattanCorp191.1J.P.Morgan&Co.Inc.380.3资料来源：DeutscheBNACAlexBrown1999年7月，威廉•哈里森开始担任大通新的董事长和执行总裁，一场全然性的股票价值革命由此展开——这确实是进军投资银行业以及与高科技公司风险投资相联系的投资银行业务。大通自身的体会证明，在金融监管放松和市场以迅猛速度进展的情形下，试图依靠自我建设和自我积存的传统方式开展投资银行业务，或者并购地区性的投资银行后再寻求向国外扩张差不多来不及了。对大通来讲，提升PE的最有效方式确实是并购PE值比较高的投资银行。由于并购的成本专门大程度上决定于大通自身与目标公司PE的差距，大通自1999年开始，展开了表1所述的一系列并购行动。与此同时，由于美国将于2001年废止并购过程中会计处理所使用的“权益共享法”（pooling-of-interest），代这以“购买会计法”(purchaseaccounting)，这意味着大通在今后几年里所支付的并购升水将遭冲销，从而将使以后的报告盈余受到缺失。综上所述，大通并购投资银行的战略打算必须及早完成。在进行了种种比较和选择之后，大通最终选择了摩根。兼并的目的是整合业务，重组机构，向国际一流的投资银行靠拢，尽快地提升其市场价值，以实现股东利益的最大化。（三）摩根的难题摩根公司同样有着漫长的创业史，公司雏形是1838年美国商人乔治•皮埔迪创办的伦敦商业银行有限公司，它为摩根集团的进展奠定了根基。24年后，乔治的搭档——英国商业家族后裔朱尼厄斯•摩根接管了这家公司，并将其改名为摩根公司。通过摩根父子的辛勤耕耘，1895年，摩根公司已进展成世界级的银行，在纽约、费城、伦敦和巴黎等地都设有分部。1913年，通过多次的兼并及重组后，摩根家族的第三代接班人杰克•摩根将摩根公司建在了美国最繁华的商业中心——纽约华尔街，在美国金融界呼风唤雨，并于1942年上市发行股票，财势达到了顶峰。摩根财团也是美国的铁路网络和七大新兴工业的融资者和有力推动者，它为美国钢铁和通用电器等今日成为美国工业脊梁的企业提供过融资。1993年，为了幸免1929年那样的金融大风暴，美国国会特制定了闻名的格拉斯•斯蒂格尔（Class-SteagallAct）法案，将投资银行和商业银行分开经营。摩根银行决定保留其商业银行业务，把投资银行方面的业务分出来，组成了摩根•士丹利银行公司。这之后就有了J.P.Morgan和MorganStanley两个摩根银行。1987年J.P.Morgan开始进入投资银行领域，此后持续将业务拓展到世界各地，截至2000年第二季度，摩根已拥有疱资产2663亿美元，纯利11.7亿美元，超过1999年同期的11.04亿美元，在全美银行界排名第5，在美国的股票承销业务排名第7。表5：大通兼并摩根存在互补效应名称优势劣势大通●众多的分支机构●丰富的客户源●充足的资本金●既有的批发业务●较低的市场价值●传统的商业银行概念●较低的非利息收入●有待开发的欧洲与亚洲市场摩根●极强的国际批发业务●成就的投资银行技能●广泛的欧洲和亚洲业务●较高的市场价值●分支机构的局限●客户群结构的局限然而，摩根在进展叫了也遇到了严峻的障碍，要紧表现在客户方面。由于摩根不能连续进展分支公司，客户来源受限；同时摩根的客户群结构又有专门大的局限。摩根的客户质量太高，而股票承销的收益要紧来自于新筹集资本的低级公司，这就使其承销新股的机会受限。JPMorgan总裁的一番话最能讲明咨询题：“我们尽管有专门多产品，但没有足够的客户。”摩根遇到的咨询题在弱肉强食的投资银行业中是一个专门大的隐患。在美国，1999年的IPO发行量的50%是经三家投资银行承销的。它们拥有现实的、宽敞的客户群体，差不多牢牢地操纵住了那个高利润的市场。它们拥有信誉、体会、关系、业务网络、人才、资金等等，而这些是做成交易、包销、分销、回购证券、支持客户，甚至“造市”所必需的。许多投资银行的主管都表示，由于竞争和垄断，几年之后，世界上的大型投资银行可能只能有五六家了。在这种局面下，摩根同意大通的兼并，能够讲是明智之举。（四）兼并的协同效应大通兼并摩根差不多解决了双方所遇到难题，差不多能够实现优势互补（如表5所示），专门是解决了大通的市场定位，在它既有的流通债券经营、保险业务和金融中介市场的基础上，为投资银行业务的加速进展建立了广泛的平台。只是，由于这笔交易相当于大通要以2000年盈利的17倍或账面价值的3.22倍去完成，新公司近两年尚面临较大的财务总是而且要通过一段时刻的磨合。同时，两家公司在固定收入和贸易活动上的重叠意味着大量工作岗位被裁减。大通能否通过兼并成功地完成“脱胎换骨”的功能转型，新公司实际的盈利能否专门快地增值，股东们的愿望能否实现，最终还要实践来检验。三、国际银行业的并购策略与进展趋势大通兼并摩根以实现向投资银行的转型，的确可圈可点。无独有偶，仅2000年就发生了一系列的商业银行与投资银行的并购：3月9日，德国最大的德意志银行与德国第三大的捷能银行宣布合并，涉资330亿欧元（316.8亿美元）。合并后的总资产达12450亿欧元（12064亿美元），业务分拆为三个部分，投资银行、基金业务和零售业务。3月14日，日本三和、东海和朝日银行宣布合并，将于2001年4月成立一家联合控股公司，并迅速重组其零售、批发和国际银行业务，以及电脑系统。该项合并涉资3.2万亿日元（305亿美元），合并后部资产达103万亿日元（约1万亿美元），成为日本第二大银行。7月，美国富利波士顿金融公司收购了M.J.Meehan&Co.；11月6日，瑞士联合银行集团宣布成功收购了美国第4大投资咨询公司——佩因•韦伯投资咨询公司（PaineWebberGroupInc.），涉及的金额高达118亿美元，其中现金交易和股票置换各占一半，易股交易已完成。佩因•韦伯投资咨询公司将被纳入瑞士联合银行在美国的瓦尔堡分支机构，组成一家拥有3.9万名职员的世界最大的投资咨询公司。有味的是，按照美国证券行业协会的最新排名，在目前拥有零售经纪人数量最多的前20家经纪类公司当中，只剩下8家还没有被银行、保险公司、共同基金或证券公司兼并。受此阻碍，这些市场上已为数不多的、且独立从事个人投资服务的公司股介全线整体上升，成为了备受投资者们关注的焦点。值得一提的是，甚至就连那些与此关联不大的公司股价也显现了上涨。2000年金融机构的购并潮与往常的一个专门大的不同点是，它并不是简单地为了追求建立庞大的金融托拉斯，而是增加客户和收入、降低成本和提升效率。各大机构在购并后，能够减少原有的重复网点，载减人员，增加交叉销售，合并后线支持、同一广告宣传等。如果我们结合全球金融服务业最近几年发生的变化来分析，能够得到更多的启发。（一）全球金融业并购的内在逻辑近几年全球金融服务业中以购并为要紧形式的组织机构变革的背后有其内在的逻辑：（1）随着市场的开放、这制的解除和技术的进步，金融机构的生存和进展面临更大的竞争压力；（2）金融服务竞争的焦点在于客户。由于客房已不像往常一样被动地同意产品销售，而是持续地提出挑剔的、复合式的要求，金融机构竞争性的服务使其要求水涨船高，客户的这种高期望值反过来又进一步强化了金融机构之间的竞争；（3）庞大的竞争压力下，金融机构被迫对产品进行整合。（4）这又需要整个业务流程和经营治理机制的全然性改变，而这远非在既有的组织机构框架下进行修修补补所能实现的。（5）最全然的解决方法只能寻求更有效的组织，在重置成本较高的情形下，金融机构往往采取横向的组织联合，这一过程可用图1来表示。由此可见，在猛烈的市场竞争面前，变革和创新已成为全球金融服务业的主旋律，而这些差不多上围绕客户的需求，增进自身的服务功能而展开的。（二）金融经济时代古典的商业银行亟需实现功能转型1．传统商业银行的内在特点决定了它在运行机制上有两大全然弱点，这是其必须寻求解脱的内在缘故。第一，银行的高杠杆性决定了它承担了极高的风险。商业银行一样都有着极高的资本杠杆比率，这关于银行的股份投资者来讲意味着：一方面，如果银行业冒庞大风险而盈利，对银行的股东而言元疑是以小搏大，回报丰厚；但另一方面，由于贷款坏账，财务杠相比率将放大银行的亏损效应，使得银行股东遭受庞大的缺失。能够讲，表面上富丽堂皇的银行大厦，实质上承担风险的能力专门脆弱；表面上风度翩翩的银行家，实际上无不整天提心吊胆。第二，银行业的利润率实际上极低。目前国际银行业的资产回报率（ROA）一样为6%-1.5%之间，股本回报率一样为5%-10%。这些数字可能会令人吃惊。事实上，从古至今商业银行确实是一个利润率专门低的行业，缘故是银行的成本在专门大程度上冲减了其酬劳率。古典商业银行的收入要紧来自净利差，即由银行盈利资产获得的利息收入减去因负债支付的利息费用。20世纪90年代以来，美国商业银行业净利差幅度大致坚持在4%-4.5%之间，如果再减去信贷亏损和营业费用及所得税，差不多所剩无几。这也就不难懂得，什么原因在银行最发达的美国，1999年ROA的平均水平也只只是1.31%，而这已是20世纪90年代的最高水平；ROE的平均水平则为15.34%。表7：美国商业银行的非利息收入非利息收入来源内容信托业务收入(IncomefromFiduciaryActivities)信托部门产生的交易和服务收入投资银行和交易收入（InvestmentBankingRevenueandTradingRevenue）证券承销收入，从事金融项交易活动所产生的收入，如期货、外汇、利率、证券和指数交易等。丰款账户服务收费（ServiceChangesonDepositAccount）账户坚持费，最低金额罚款，无效支票罚款等。收费收入（FeeIncome）信用卡收费，贷款证券化，抵押贷款再融资服务收费，共同基金和年金的销售，自动提款机提款收费等。其他非收费收入（OtherNonfeeIncome）据处理服务收费，各种资产出售收益及其他上述以外的收费。资料来源：中国银行纽约分行，《纽约金融》2000年第3期2．管制的放松与解除意味着银行能够从事原被禁止的业务，同时能够在不同金融市场上从事有关的业务，从百使用权收益来源多样化。3．电信和信息处理技术的革命急剧地降低了猎取、传递与处理信息的成本，以及仿照竞争对手产品的成本，这种革命孕育了大量的金融创新，并无可置疑地加快了服务的步伐；反过来，它又使对银行服务在价格和产品上的管制得以规避。4．随着世界资本市场的进展与深化，商业银行的中介作用逐步减弱，它的传统特权面临着极大的危机。1998年—1995年，美国个人金融资产中银行所占的份额从50%下降到18%。在证券市场、资产治理公司等非银行机构，以及一些“新竞争者”——经营银行业务的“非金融机构”的争夺下，商业银行的资产和负债纷纷被分割，可谓腹背受敌。从资产业务方面看，国内外资本市场、投资银行以及租凭公司等抢走了商业银行的大批客户和业务。资本市场融资成本的下降导致了金融脱媒化，传统上银行贷款式的公司客户，现在纷纷越过银行转向资本市场。在负债业务方面，商业银行的客户也大量流失。居民把积蓄投向公债、股票和投资基金以图更有利的回报。投资基金、保险公司、货币基金、股票市场和养老基金差不多上银行负债业务的强有力竞争者。银行因此而减少了资金来源。如此一来，商业银行原本就有限的、传统的利润渠道被进一步削弱。传统的商业银行要生存，必须寻求更有利可图的盈利渠道。上述咨询题在上市商业银行低迷的股票价格上最能得至今跌体现。能够讲，正是由于商业银行业所包蕴的天然风险和所面临的坞竞争，使得投资者不愿报出高价。传统商业银行要想扭转这一局面，必须实现其功能的转型。（三）全球商业银行业的变革趋势鉴于以上缘故，除了上文所述的商业银行战略目标由盲目扩张转变为重视效率之外，全球商业银行还面临两大转变：1．经营方式的转变。与新的战略目标相习惯，传统的银行服务由“交易驱动”转变为“关系驱动”，商业银行经营的重点也由往常的以产品为中心转变为以客户为中心，客户关系关系治理（CustormerRelationshipManagement,CRM）在银行经营和营销中占据了最为重要的地位。简单地靠增设机构来留住和进展客户的方式差不多不能习惯市场。随着IT的应用和网上银行的进展，银行业能够削减分行设置，减少经营成本，增加销售渠道，提供24小时的全方位服务。2．业务范畴的拓展欧共体（现欧盟）在1992年就已颁存贮了第2号银行令，在欧共体全面推行全能银行制。日本1999年10月正式实施金融大改革打算（1996年11月获准通过），承诺银行、证券、保险业相互交叉从业，鼓舞银行以金融控股公司形式进行业务重组，承诺控股公司拥有和操纵不同行业的金融子公司。进展中国家如拉美许多国家也早就取消了分业经营制度。韩国已差不多完成了向混业经营过渡。东欧转型国家中的绝大部分在转轨伊始实行的确实是全能银行制，只有捷克在1998年又转而实行分业经营体制。就连作为分业经营始作俑者的美国，也已于1999年10月22日正式废止了统治金融业达60多年之久的“格拉斯—斯蒂格尔法”，代之以新的，《金融服务现代化法案》（FinancialServiceModermizationActof1999）。纵观国际急于业，商业银行不仅差不多进入了证券业，而且差不多进入保险业和资产治理业。通过业务的拓展，银行不仅能够向客户提供更广范畴的金融服务，以抵制存款脱媒和资产流失，又能够增加大量的非利息收入。1950年至1970年间，美国银行业的非利息收入和利差收入差不多同步增长。但自80年代起，两类收入的增长速度开始拉大，专门是在最近20年，美国银行业非利息收入的增长速度几乎是纯利差收入的2倍。关于上市银行，非利息收入所占的比重，差不多成为投资者评估其价值的重要标准。（四）什么是商业银行最好的并购与进展模式JohnBWestwood和ChristopherP.Holland两位学者深入研究了近年来的银行业的并购现象，以世界1999年度前1000家银行（按总资产排列）为研究对象，提出了“银行规模与经营战略之关系”的理论模式：图：银行规模与市场策略B$400亿$3500亿用心型死亡之谷大型A$111亿万图中横轴A表示银行的资产规模，纵轴B表示银行的数目。该理论将这1000家银行分为三级，概括了银行业变化的动力源（如财力、人才、物力、环境等等）与变化的方向的有机联系。第一组：“用心型”（Focus）,总资产额在400亿美元之内，1000家银行中的大多数属于此类。此级的战略是高度用心于特定的市场，能够细分为高度专一于某些客户群体等等。专业化和精品化是其要紧特色。以纽约共和银行（RepublicNewYork,现属HSBC）为例，该银行用心于全球范畴的高资产值私人客户，为客户提供高度专业的私人理财服务，又如英国的“联合银行）(CooperativeBank)，该银行以其环保意识，如投资于环保产业，在公司内强调剂省能源等，服务于环保团体和个人。第二组；“大型”（Juggernaut），只有25家银行属于此组。“大型”组银行的运作和经营战略多是出于交叉销售的考虑。鉴于购并潮越来越大，参照世界三大产业——汽车制造、飞机制造、航空业的现状，专家们认为在世界金融业范畴，至多可怪容纳4—6个超级“巨无霸”银行。目前的情形是，M&A潮将图中的右竖线连续向右推动，这预示着够资格留在此组中的银行交减少，银行之间的购并活动将加剧。第三组：“死亡之谷”(DeathValley)。此组银行处于“用心型”银行和“大型”银行的双得夹击之中。由于每家银行得出有自己具体的情形，到底应该收缩依旧扩张，专门难有固定模式能够拷贝。明智的做法应是审时度势，准确定位。五、银行业并购的风险与挑战轰轰烈烈的银行并购惹得世从瞩目，但每一起银行并购都远非故事描述的那般轻松，专门是商业银行涉足投资银行业要慎重从事。由于商业银行与投资银行的文化迥然不同，能否将两者有机地融合在一起，将在专门大程度上阻碍并购之后的运行成效。大通通过兼并JP摩根，谋求在获得庞大的证券承销和资产治理等领域占一席之地，专门是针对大公司和资产庞大地个人客户。但专门需要注意的是，大通在拓展投资银行业务的同时，进一步收缩其零售银行业务，出售了它在香港的信用卡、私人贷款、楼宇按揭代款以及4家分行等，价值约为50亿港元。此外，两家公司固定收入和贸易活动上的重叠专门能够引起大量工作岗位被载减。由此可见，商业银行扩展投资银行业务，并非简单的业务叠加，而是需要一个复杂的重组过程。值得深思的是，J.P.磨擦根曾一度是美国金融界的统治者，甚至也能够讲是整个世界金融界的权威。十几年前，它开始向投资银行转型，由于其客户的质量相当高，被誉为华尔街的贵族式银行。而今天之因此被兼并，恰恰是因为它当年向投资银行业转型时的不成功，其中一个专门重要的缘故是“贵族”的特色使它丢掉了专门多的客户。这也从另一个方面折射出了金融服务业转型的风险。再例如，尽管瑞士银行和佩恩韦伯最终走到了一起，但它第一面临的确实是公司文化之间的差异咨询题。长时刻以来，瑞士银行要紧是在欧洲国家开展业务，而佩恩韦伯则是在美国独立经营，要想让一家欧洲银行同一家美国投资银行专门快就能实现步调一致，这实际上比收购谈判本身的难度要大得多。另一方面，在佩恩韦伯正式被并入瑞士银行之后，佩恩韦伯的日常经营和治理将不得不经常要看后者的脸色行事。正如一家美国投资银行从事期权交易的交易员所讲：实际上，没有人情愿向远在苏黎世的银行家们俯首称臣。“由此可见，商业银行并购投资银行，不是为了哗众取宠，不是为了单纯的资产扩张，也不是为了业务上贪大求全，而是为了真正实现功能效率和市场价值的提升。这才是评判并购成功与否的惟一标准。另外，能够预见的是，在全球金融市场一体化、金融服务竞争加剧和信息技术广泛应用的背景下，金融服务业的并购浪潮仍将连续，大银行的“强强联合”正方兴未艾。跨过全球的金融并购浪潮将进一步提升资金运营效率，推动技术创新和新金融工具的产生，并将使各国金融市场跨过国界而日益融为一体。这种趋势对各国金融监管当局提出了严肃的挑战。银行监管者不但需要对全球范畴内的金融并购风潮做出快速的反应，而且需要在业务监管方面与国内的证券与保险监管当局及国的有关金融监管当局进行紧密的直辖市与合作，逐步规范与统一金融监管的方法与标准，建立一套统一、有效的银行监管政策和程序，才能应对持续加剧的市场竞争压力。2001年全球并购十大事件1．惠普与康柏合并惠普与康柏合并后将组成新的公司，拥有564亿美元资产。新惠普年营业额将达到874亿美元，年运营收入39亿美元，并可节约成本25亿美元。新惠普将以开放系统与架构，向商业与消费类用户提供最完整的产品与服务。在服务器、PC与掌上设备、图像与打印方面拥有了全球第一的市场份额，在IT服务、储备以及治理软件方也处于领先的地位。2．分拆微软告败历时3年，备受关注的IT巨人微软一分为二的分拆事件终于有了定论。美国华盛顿哥伦比亚特区上诉法院裁定：撤销地区法院有关将微软的判决。上诉法院的裁决要紧有四项内容包括：将微软一分为二的法令无效；坚持杰克逊法官的认定，即微软将其网络扫瞄器与“视窗”操作系统捆绑在一起销售是为了垄断扫瞄器市场；将此案送回下级法院，由新任主审法官重新审议“矫正措施”。3．英国保诚保险集团合并合众美国通用保险英国保诚保险集团以265亿美元合并合众美国通用保险，组成全球性的大保险公司。合并后的公司将取名保诚实业，保诚股东拥有50．5％股权，美国通用股东则拥有49．5％股权。新公司的总市值达308亿英镑，估量其治理下的基金将达2290亿英镑。此次并购使保诚集团在世界上最大的人寿保险市场获得了1200万用户和1200亿美元资金。关于美国通用而言，并购使公司能在美国市场稳居前2位，同时借助保诚集团在亚太地区的强大实力，得以进入成长迅速的亚洲市场。4．德国电信公司收购美国声流无线通信公司欧洲最大的电信公司--德国电信公司将支付507亿美元并购美国第八大移动电话公司--声流无线通信公司。这是止今世界通讯业中代价最高昂的兼并。兼并要紧通过换股完成,每股声流公司的股票将按3.2股德国电信另加30美元的方式交换。这起收购是德国电信国际化战略的一部分，合并后的公司将拥有3.75亿潜在客户。美国声流公司现有客户230万户，拥有在全美的电话营业许可，具有欧洲通行的GSM技术标准。5．欧洲三大钢铁公司大合并欧洲三大钢铁公司--卢森堡的阿尔贝德钢铁公司、西班牙的阿塞拉里亚钢铁公司和法国的北方钢铁联合公司预备合并成世界上最大的钢铁公司。按照收购协议，法国北方公司以31亿美元收购另两家公司的全部股份。其中阿塞拉里亚和阿尔贝德的股东分别能够56%和57%的溢价出售各自的持股。合并后，北方钢铁占新公司股份的56.5%，阿塞拉里亚占20.1%，阿尔贝德占23.4%。合并后的公司将年产5000万吨粗钢，年营业额达300亿欧元，占世界钢铁市场5%的份额。现在，欧洲三大钢铁公司合并的方案仍有待欧洲委员会批准。6．安联保险公司收购德累斯顿银行德国保险巨头