石家庄建工集团项目建议书051220

石家庄建工集团项目建议书051220项目说明2太和顾问对贵公司需求的理解4项目构成、服务重点及实施方法34项目组织、计划及费用估算79关于太和顾问公司87页数知识产权条款本项目建议书宜严格保密。石家庄建工集团有限公司（以下简称“石家庄建工”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在石家庄建工和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由石家庄建工向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，石家庄建工应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款建议书目录项目说明项目说明

石家庄建工集团经过多年发展与积累，形成了包括商品混凝土、房地产开发、科研所等3个控股子公司，下属13个土建分公司、2个装饰分公司、1个建安分公司、建筑构件总厂、金属结构总厂、机械施工分公司、定向控制爆破分公司、网架工程分公司、钢结构分公司、周转工具租赁分公司等经营机构近30家的大型建筑企业集团。2001年，石家庄建工集团公司改制为石家庄建工集团有限公司，迄今初步建立了现代企业制度，为探索大型国有建筑企业集团的改制道路做出了卓越贡献。但是，任何变革都是有阻力的，变革初期的不彻底与阵痛往往成为企业进一步发展的瓶颈，如何通过搭建与转制成果相适应的组织平台与人力资源管理系统，迅速提升战略执行力，以削弱变革的不利因素、巩固转制成果，成为当前集团最首要的战略目标。为此，太和顾问接受贵集团的委托，在此关键时刻作为第三方切入，并在初步沟通的基础上提供本项目建议书，以期为下一步的精诚合作与展开深度调研提供基本思路。太和顾问对贵公司需求的理解太和顾问对建筑行业的理解建筑业具有支柱性、地域性、资金密集、劳动密集、资质审批制、投资风险较小、管理社会化等基本特征建筑业基本特征支柱性建筑业是关系到国计民生的支柱产业，与宏观经济具有正相关性，是固定资产投资转化为生产能力的必经环节，在有形的资源配置环节发挥着关键作用

投资风险较小虽然建筑企业承受着垫资与被拖欠的困扰，存在着项目资金运作的风险，但从建筑企业的业务流程来看，通常先有交易后有产品，建筑企业投资风险较小，而且这种风险是可预测的、确定性较强地域性建筑项目具有地域性，建成之后不可迁移，且很难进行大规模的更改；政府对当地建筑企业具有保护性管理社会化建筑产品是为买方量身定做的，买方必须参与管理；需取得规划部门的同意，要顾及社会各方的影响，政府参与监管，社会各方参与监督资质审批具有市场准入制度—资质审批。要求企业具有足够的注册资金及一定数量的固定资产，并有一定数量的技术、管理人才。企业资质分为总承包、专业承包与劳务分包三大类，在每类中又分为若干级；资质的获取实行审批制，高级别资质必须通过国家建设行政主管部门批准才能获得资金密集/劳动密集

需要投入大量资金，关注现金的流入与流出；需要大量的建筑技术人才太和顾问对建筑行业的理解建筑业是国民经济的支柱产业，与宏观经济、固定资产投资均有密切的关系是资源配置的枢纽建筑业是固定资产投资转化为生产能力的必经环节，在这个过程中建筑业从以往的被动执行者，越来越对这一过程的转化速度、转化质量、转化的经济性和先进性发挥着重要作用，并日益向这一过程的前向后向扩张延伸，对其它行业包括制造行业、服务行业、资本领域具有越来越强的参与能力。市场经济追求的就是资源配置的最优方式，建筑业正是社会资源整合形成生产能力的最基础和最关键的环节，以其与各行业的广泛和深刻的相关性，在有形的资源配置环节发挥着关键作用与宏观经济正相关宏观经济形势对建筑业发展具有高度的正相关性。一方面，建筑业是国民经济发展的重要支柱，是国民经济基本建设资源配置和实现的重要环节，建筑业生产的速度、效率与国民经济发展的速度、效率休憩相关；另一方面，宏观经济形势的好坏，也决定了建筑业市场容量的发展变化，每当国民经济整体形势趋好、发展加速、投资加快时，建筑业就迎来产业经济快速发展的黄金时期，相反每当国民经济增长趋缓、发展减慢、投资降温时，建筑业就会随之萎缩。而在国民经济发展的三架马车——固定资产、消费、出口中，尤以固定资产投资对建筑业影响最为直接和突出，可以说固定资产投资规模就是建筑业发展的生命线从趋势图可以看出，建筑业发展轨迹与固定资产投资发展轨迹存在着一致性和正相关性太和顾问对建筑行业的理解随着宏观经济及固定资产投资的持续、稳定、稳健发展，城市化水平的深化等利好因素，建筑业未来具有广阔的发展空间宏观经济发展具有持续性、稳定性、稳健性国家统计局资料显示：2004年全年国内生产总值136515亿元，按可比价格计算，比上年增长9.5%；年末国家外汇储备达到6099亿美元，比上年末增加2067亿美元；人民币汇率继续保持稳定，年末汇率8.2765元人民币兑1美元，比上年末上升2个基本点；全年全社会建筑业实现增加值9572亿元，按可比价计算，比上年增长8.1%；全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润621亿元，增长19.5%；上缴税金959亿元，增长26.4%固定资产投资规模持续快速增长2004年全年全社会固定资产投资70073亿元，比上年增长25.8%按“十五”计划要求和世界银行估计，中国在今后10年，将保持固定资产投资总量的持续增长。其中主要的投资领域包括：基础设施建设：按照交通部已经确定的公路水路交通发展2020年以前的具体目标和本世纪中叶的战略目标，到2020年，公路基本形成由国道主干线和国家重点公路组成的骨架公路网，建成东、中部地区高速公路网和西部地区八条省际间公路通道，45个公路主枢纽和96个国家公路枢纽全部建成；到2010年，全国公路总里程达到200万公里，其中高速公路3.5万多公里；到2020年，全国公路总里程达到250多万公里，高速公路达到7万公里以上房地产：按“十五”计划要求，2005年我国人均住宅建筑面积要达到22平方米，2010年时达到25平方米能源建设和能源调度工程：在我国经济快速发展的过程中，能源不足的矛盾已经显现，未来包括火电、水电、核电在内的能源建设仍将持续，水、电、气等的能源调度工程也将全面展开并继续投入环境工程、城市建设等

城市化进程加深据联合国人居中心预测，世界城市化水平2025年将达到61%。据对我国城市化发展趋势的预测，到2010年我国城市化水平将达到45%左右，城镇人口将达到6.3亿，仍将低于那时的世界平均城市化水平。城市化进程带来的投资增长，带来的对工程建设服务的不断增长的需求，有利于建筑业发展。尤其值得重视的是，城市化的加速发展，新型城市基础设施建设以及城市基础设施领域服务管理体制的改革，不仅给建筑业带来工程建设的空间，还为建筑业及其相关产业的共同发展提供了机遇，即从单纯的工程施工向投资、建设、运营、服务一体化运作太和顾问对建筑行业的理解加入WTO为中国建筑业带来新的发展机遇直接刺激建设投资的增长

一是由于贸易限制和行业壁垒的减少，国外企业会加大对中国的直接投资，利用中国资源优势，从直接进口转向在中国直接生产，在中国投资办厂；二是入世后，中国将面临与国际接轨的挑战，为了进一步缩小与西方国家的差距，改善投资环境，国家会花大力气加大力度进行基础设施建设，特别是交通、能源、运输、电信和市政建设就得到大力发展；三是中国主要城市的经济活动将趋于频繁，这将刺激外销房、办公楼等非住宅类房屋的需求；四是中国国内生产总值将稳步提高，进出口贸易将全面好转，就业机会增加，人民收入提高，国内需求增加。另一方面，由于国外金融服务机构的进入，新的贷款方式和消费方式将促使一批人追求生活质量，特别是对住宅的需求会增加，质量要求会提高，国内和国外的开发商和资金会进入到住宅业增加建筑业的就业机会建筑业本身是资金密集型也是劳动力密集型的产业。外国公司进入中国市场，带入更多的资金、先进的技术、先进的管理手段、先进的工程施工方法和优良的服务，但是不可能把施工队伍也带进来。因而对于中国的施工企业来说，建筑业市场开放后，外资投入增加，市场规模将扩大，意味着建筑企业将有更多的工程项目，从而带动就业的增加促进中国建筑业法律法规的建设和健全从计划经济到市场经济体制的转变过程中，业主、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位等建筑市场各方行为主体未形成相互协作的健康运行体系。问题的根源在于缺乏完善的市场法律和法规。而ＷＴＯ一个最重要的原则就是法制建设和法律的透明度。加入世贸组织，中国需要承担的义务首先就是完善有关的法律法规，尽快与国际惯例接轨，按照国际建筑业的行业规范来管理中国的建筑业市场和建筑企业降低建筑成本自1992年以来，中国已经5次大规模自主降低关税，而入世后，中国将更一步削减进口关税，对国内一些建筑企业来说，目前一些中高档建材和专用机电设备还需进口，如果关税降低，就使得房屋的建造成本相应降低；同时，如果材质和设备质量提高，也会带动工程质量的提高太和顾问对建筑行业的理解加入WTO为中国建筑业带来新的发展机遇（续）加大我国最惠国待遇从国际市场上看，地方保护主义严重，有的地方规定外国承包公司必须为当地承包公司组成联营以后才能承包项目；本国公司有能力承担的项目不得发包给外国公司；没有外商投资的项目不得交给外资公司承包；本国公司的出价高于外国公司的５％，有权交由本国公司承包等等。这些都不符合ＷＴＯ的原则，加入ＷＴＯ后，我们都可以据理力争，要求符合多边的最惠国待遇有利于建筑业结构调整和管理技术进步

加入ＷＴＯ以后，可以促使我国的法制建设逐步完善，透明度增加，投资环境改善，从而引进外资和技术，学习国外先进管理和技术。加入ＷＴＯ以后，市场竞争激烈，促使我们必须从技术进步上找出路，提高高新技术在建筑业经济增长中的作用，有利于推动我国建筑业的结构调整，树立大生产、大流通、大市场的观念。其基本方针就是把建筑业大致分为综合建筑工程业和专业建筑工程业——综合建筑工程业就是造就一批大而强的承包公司，知识技术密集型的承包公司；专业建筑工程业就是中小企业要造就小而专的承包公司，分包专业工程。大生产就是扩大生产范围，向生产的纵横延伸，多角经营，分散风险，多方谋利促进发展外向型经济从我国建筑业来看，对国际经济的参与和融和程度还比较低，加入ＷＴＯ以后，建筑业将在更大范围、更深层次加入世界经济大循环，融入全球经济一体化的分工和结构当中，提高我国建筑业的现代化水平，优化我国建筑业的产业结构，迎来更大发展机遇促进建筑业国际化经营我国加入世贸组织以后，国内市场的国际竞争将加剧，这就迫使国内建筑企业要从国际市场中找出路。如果我们将国内工程按照国际市场的需求、国际标准、价格体系来组织生产，这将促使我国建筑业较快与国际接轨；加入ＷＴＯ以后，国内外建筑企业采取联合、联营、合资、总分包的方式进行发展，有利于促进建筑业的国际化经营太和顾问对建筑行业的理解中国建筑业从业人员相当于美国、日本、英国、法国、韩国和意大利等国建筑业从业人员总和的1.85倍，是美国建筑业从业人员的4.5倍。然而，正常情况下中国建筑业的年产值却只相当于美国建筑业20%，劳动生产率在九十年代总体上仅相当于日本建筑业的1.25%；在中国国内，建筑业的劳动生产率（按总产值计）还不到工业及电力、煤气业的三分之一；建筑企业注册资本要求很高（特级总承包资质要求注册资本在3亿元以上，一级总承包资质要求注册资本达5000万元），同时行业产值利润率基本只能达到2%—4%，加上拖欠款、呆坏帐等，建筑企业的投资回率通常不会高于10%建筑企业，特别是国有大型企业，发展中资金注入先天不足，计划经济时期，国家投入企业的只是设备和办公设施，缺少流动资金。改革开放以后，国家基本上没有资本性投入，企业的生产规模增加了几十倍，流动资金却没有补充的来源；从经常费制度到取费制度，到后来的计取利润制度，都没有改善建筑企业的资金问题建筑业总体规模过大，过度竞争持续；产业集中度过低，能够和国际一流承包商抗衡的实力强大、管理技术水平较高的建筑企业数量少；企业的核心竞争力不强，专、新、特、精企业发展不充分，合理的建筑业企业组织结构尚未形成各类业主，尤其是国有投资业主行为不规范，严重干扰了生产秩序；行业保护、地方保护和压级压价、垫资垫料、拖欠款的问题严重；施工单位、勘察设计单位、材料供应单位、监理单位不同程度地存在着违法违规行为经济收益水平低下

资金运作能力较弱技术管理水平滞后建筑市场不规范建设管理体制不完善条块分割、政出多门的问题依然存在，影响了全国统一建设市场的形成，也使行业结构调整空间受到限制，一些改革政策和措施难以顺利实施；投融资体制改革进展缓慢，政府投资工程管理方式改革滞后，建管不分的问题还未得到普遍解决；工程风险管理制度的建立不仅存在认识上的困难，各类相关保险、担保业务的发展也有待时日；工程建设标准的管理体制和运行机制还不能完全适应市场经济的要求，符合世贸组织规则的技术性贸易壁垒管理运行体系尚未建立但是，中国建筑业长期以来普遍存在的问题阻碍了建筑业总体经营管理水平的提升太和顾问对建筑行业的理解目前，国际建筑业在价值观、成本观、发展观等方面产生了新的发展趋势，为我国建筑行业及建筑企业的管理改善提出了新的思考方向价值观：从“物本”到“人本”变革的5个动力改进生产过程的4个方面需要实现的7个目标领导产品开发合伙制供应链建设成本-10%以客户为中心施工时间-10%生产队伍一体化可预见性+20%质量驱动的工作日程产值与利润+10%构件生产缺陷-20%事故-20%对人的承诺和尊重生产率+10%产值与利润+10%英国建筑业5-4-7战略模型以人为本的良性循环太和顾问对建筑行业的理解成本观：从“建完就走”到一体化和供应链建筑物生命周期内费用的比率一般为1：5：200，其中1是指建筑物的建设成本，5是指建筑物在20年内的运营、维护费用，200是指在建筑物内工作的人员20年内发生的费用，也就是说，97%的费用与在建筑物内工作的人员有关。如果建筑物的使用期限超过20年，建设成本就更显得微不足道了。因此，建筑业最需要关心的问题不是建设成本，而是如何为业主和用户创造新的价值的问题，也就是为社会增值的问题。建筑业首先需要回答和解决的是类似于下面这样的一些问题：新建的医院能否使患者更快、更健康地出院？新建的学校能否使学生取得更好的成绩？新建的实验室能否产生更多的研究成果？新建的城镇中心能否实现它的预定目标？太和顾问对建筑行业的理解成本、质量和工期（时间）一直是影响建筑业竞争能力的主要因素，也是建筑业的三大目标。在引入可持续建筑的概念后，建筑业的目标正在发生质的变化C—工期（时间）F—生物多样性Z—全球环境质量A—成本D—资源X—社会公正B—质量E—污染Y—发展经济的制约条件发展观：从关注短期利益到关注可持续建筑太和顾问对建筑行业的理解价值观：从“物本”到“人本”成本观：从“建完就走”到一体化和供应链发展观：从关注短期利益到关注可持续建筑理念的变化如何从关注产品向关注人（包括外部客户与内部员工）转变？如何在有形的、物化的建筑体中附加无形的价值？如何促使短期的建筑活动转变成为有利于当地人文的持续性价值增殖活动？思考方向建筑企业管理提升思路面向客户的组织模式面向产品的组织模式面向客户的业务流程面向产品的业务流程关注客户关系、员工关系关注质量、成本、工期组织模式业务流程业绩导向建筑行业理念的变化促使建筑企业在组织模式、业务流程、业绩导向、资源配置等方面进行重新思考倾向于鼓励长期行为倾向于鼓励短期行为资源配置石家庄建工集团发展现状石家庄建工集团有限公司是全面通过ISO9002质量体系认证的大型集团化企业，拥有4.2亿元总资产，注册资本金8800万元，是石家庄市优秀企业、省级先进企业、全国500家最大规模和最佳经济效益建筑业企业现有职工5000余人，各类专业技术人员1000多名，公司现有商品混凝土、房地产开发、科研所等控股子公司3个，下属13个土建分公司、2个装饰分公司、1个建安分公司、建筑构件总厂、金属结构总厂、机械施工分公司、定向控制爆破分公司、网架工程分公司、钢结构分公司、周转工具租赁分公司等经营机构近30家公司坚持实施名牌工程战略，先后成功承建了数十项国家、省、市重点工程，竣工工程一次交验合格率100%，优良品率达97%以上积极实施集团化经营，不断拓展经营规模和经营领域，连年被评为河北省建筑业规模效益十强企业，被河北省建设委员会、河北省经济贸易委员会、河北省经济体制改革委员会确定为河北省建筑业骨干企业。公司还连年荣获省市文明单位、省市先进基层党组织、全国建设建材系统先进基层工会等荣誉称号太和顾问对石家庄建工集团发展现状的理解石家庄建工集团经过多年发展，已经形成了具有相关多元产业、拥有众多优良资产和知名品牌的大型建筑业企业集团，为顺利实现国有企业改制的各项转变、建立现代企业制度奠定了优良的物质基础和管理基础太和顾问对石家庄建工集团发展现状的理解按照党的十六大对国企改制的要求，从传统的工厂体制转变成为现代的公司体制，通过“双置换”（产权置换、职工身份置换）成功实现“两个走向”（国企走向市场、国企职工走向市场），需要石家庄建工集团特别关注八大转型法律依据遵循《企业法》遵循《公司法》1实行厂长（经理）负责制厂长是企业的法定代表人，企业重大问题的讨论方案，均由厂长提出职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主权利的机构。职工代表大会听取和审议厂长关于企业发展规划规定了董事长是企业的法定代表人，公司实行“法人治理结构”的企业领导制度，经理层是执行层，董事会审议经理层的报告等等在企业的设立、变更和终止；企业的领导制度；企业的运作机制；企业的管理方式和管理手段；企业中各种成员和机构的职、责、权等等方面，都做出了不同规定投资主体单一投资主体多元投资主体2国有独资，全民所有，无人对企业资产真正负责投资主体多元，并分别以其出资额为限对公司负有限责任

管理者厂长总经理3产生方式：厂长由上级任命对外代表企业身份：厂长是企业法人代表权力范围：厂长（经理）在企业生产经营中处于中心地位产生方式：总经理是党委审查、法人股东推荐、董事长提名、董事会聘任对外代表企业身份：董事长是法人代表（总经理在董事长授权范围内，也可以代表企业）权力范围：总经理必须执行董事会决议，对董事会负责，董事会与总经理是委托代理关系太和顾问对石家庄建工集团发展现状的理解管理方式老三会新老三会的结合4党委会、工会、职代会党委会、工会、职代会；股东会、董事会、监事会，在统一目标指引下按各自章程行使职责新老三会在涉及重大人事决策、员工利益等方面的问题时予以协作会议程序随意性强严格控制5召开厂长办公会和党政联席会等会议的随意性较强，没有时间与内容等规定缺乏会议的事前通知、事中控制、事后反馈等程序公司会议必须遵循公司法和公司章程规定《公司法》对召开董事会有严格要求，如每次董事会应于会议召开10日前通知董事，将需审议的议案一并送达董事使董事在会前有充分的考虑时间；董事会必须由董事本人出席，因故不能出席的，要书面委托其他董事代行其在董事会上行使的董事权力，并应注明委托时间、事项和范围；董事会议事方式实行举手表决制；出席会议的董事要在会议记录和会议决议上签名盖章决策风险职责不清集体决策并追溯责任6召开厂长办公会和党政联席会等会议的随机性较强，没有时间与内容等规定会议的事前通知、事中控制、事后反馈等程序董事会在股东会授权下进行集体决策、个人负责企业重大决策必须召开董事会，每个董事只有一票的权力；经董事会通过的决议，任何董事包括董事长都不能更改明确对董事个人可追溯的责任。董事必须对议题表示赞成或反对的意见，发言、表决记录在案，存档20年按照党的十六大对国企改制的要求，从传统的工厂体制转变成为现代的公司体制，通过“双置换”（产权置换、职工身份置换）成功实现“两个走向”（国企走向市场、国企职工走向市场），需要石家庄建工集团特别关注八大转型（续）太和顾问对石家庄建工集团发展现状的理解党群领导单一角色双重角色7党群领导具有单一角色，职责划分清晰，容易界定党群领导可能具有双重角色，例如党委书记和工会主席通常具有双重职务（党委书记同时是董事长，工会主席同时是持股会理事长）不同的职务有不同的责任，不能角色不分，例如，若一人身兼董事长和党委书记双重角色，分别由党组织和董事会选举产生，则应分别以相对应的角色身分行使相对应的责权管控关系行政隶属母子公司8集团与下属经营单元是行政隶属关系集团以行政手段直接管理都是法律地位平等的企业法人是投资与被投资的关系集团公司通过行使股东权力来管理集团公司有关部门可对子公司进行业务指导和工作协调按照党的十六大对国企改制的要求，从传统的工厂体制转变成为现代的公司体制，通过“双置换”（产权置换、职工身份置换）成功实现“两个走向”（国企走向市场、国企职工走向市场），需要石家庄建工集团特别关注八大转型（续）太和顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断公司治理组织架构评价度存在的主要问题公司转制不彻底，治理结构不完善董事之间权责不明晰，造成责权利的交叉、矛盾部门与岗位职责不明晰部门间缺乏有效的纵向与横向沟通各项制度、流程束之高阁，缺乏对管理效率的监督与监控薪酬管理未建立科学、合理的业绩管理体系目标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能起到激励与约束的作用考核未全面实施业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的业绩管理薪酬长期不变，缺乏竞争性，也缺乏薪酬提升的科学依据薪酬理念、策略不清晰；岗位薪酬层级依据行政职位级别、资历、年限，差距没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜薪酬架构缺乏激励性，无法体现企业的价值导向存在问题程度高注：存在问题程度低效率低下士气低落十六大后，石家庄建工集团实施了国有企业的改制，由国有独资改为民营，初步建立了现代企业制度。但是，短期内存在变革阻力的客观性与改制的不彻底性导致了集团在治理结构、组织架构、薪酬管理、业绩管理等方面尚存在较大的改善空间ABCD石家庄建工集团的治理结构尚未健全，董事之间的责权利存在交叉、重叠或紊乱等现象，是集团治理结构最突出的问题太和顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断股东会投资者董事会管理人员管理层董事长投资者董事产权结构是否合理？董事之间的权责分配是否合理？经理之间的权责分配是否合理？机构内部机构之间如何有效监督？工作与汇报关系怎样？如何考核业绩？如何有效监督？工作与汇报关系怎样？如何考核业绩？责权利？？A太和顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断不顺畅的组织架构财务部计划部门生产部销售部人力资源部研发部供应部优秀企业的组织架构明晰、有序、顺畅、沟通，各组织要素间交换着大量业务信息，这是保证组织健康、高效运转的重要条件职责不明晰缺乏流程与沟通执行力弱顺畅的组织架构石家庄建工集团各级组织要素（母公司、子/分公司、部门、岗位）均在不同程度上存在着问题B太和顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断石家庄建工集团的薪酬系统还比较陈旧，薪酬结构与水平不具有竞争力，薪资调整不科学，无法形成有效激励C

薪酬和激励体系薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公平性。策略性的激励体系有四大类：基于传统职级的薪酬体系基于个人能力的薪酬体系基于个人业绩结果的薪酬体系基于企业业绩结果的薪酬体系企业在不同的阶段，处于不同的行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合使用。表扬内在的奖酬特殊薪酬评奖鼓励员工关注重点长期激励鼓励员工关注中长期目标奖励薪酬变动激励基于（短期）业绩的奖酬工资基于职位的奖酬固定薪酬福利安全保证薪酬组成的不同部分举例公司目标&行动计划部门目标&行动计划太和顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断石家庄建工集团的业绩管理系统还不完善，缺乏科学合理的指标体系与绩效管理流程，也没有有效地与薪酬紧密联系D业绩管理流程

战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划

业绩计划个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标

业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估

业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要业绩管理的改进建议太和顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断迅速巩固转制成果并实现业绩提升，是石家庄建工集团当前的战略重点，但是上述种种问题的存在直接导致集团战略执行力薄弱，体制的转变无法迅速形成有效生产力人员执行力薄弱人不知道应做什么——职责划分问题不知道应该怎样做——流程方法问题不知道怎样是做好——业绩与薪酬分配问题组织执行力薄弱组织战略分解不明确，没有明确的方向性指引组织架构不规范，没有促使佳绩形成的平台文化不完善，没有适应市场化变革不能迅速巩固转制成果并实现业绩提升石家庄建工集团目前亟待解决的问题小结：石家庄建工集团SWOT初步判断根据上述对建筑行业与石家庄建工集团的初步分析，太和顾问初步形成石家庄建工集团的SWOT图示机遇风险优势劣势宏观经济与固定资产投资持续稳健增长城市化进程深入中国加入WTO带来发展机遇建筑行业经济收入水平低下建筑行业资金运作能力较弱，投资体系不健全建筑行业技术管理水平落后建筑市场不规范国际工程承包商的进入产生威胁具有良好的物质基础形成良好的无形资产——品牌知名度和资质认证具有合理的业务组合模式企业家富有创新精神和改革决心拥有资深的建筑行业经验拥有优秀的建筑管理和技术人才改制不彻底，改制成果尚未巩固治理结构、组织架构尚不完善，缺乏有效的管理机制和平台尚未形成富有激励性的人力资源管理系统，士气低落缺乏兼具建筑经验与管理知识的复合型管理人才国有企业旧有观念依然存在太和顾问建议分步实施集团管理提升计划为规避风险、把握机遇、增强优势、摒弃劣势，太和顾问建议石家庄建工集团分步实施集团管理提升计划第二阶段第三阶段时间实现人力资源、财务、业务、管理信息的一体化集成提炼与提升企业文化，从制度管理提升到文化管理对战略定位重新审视，明确企业的地位与内外部资源，制定切实的战略计划重塑核心业务流程，提升业务价值完善人力资源管理各项功能第一阶段优化公司组织管理模式，完善授权体系和责权利体系形成有效的激励和考核机制现在第四阶段创新经营模式，挖掘新的经济增长点和附加值在共享信息平台上进行动态管理决策战略执行能力与信心人的需求适合的岗位：责权利适合的业绩评估：行为导引适合的薪酬分配：价值导引石家庄建工集团提升战略执行力的组织与人力资源整合模型目前的当务之急，是在既定战略的前提下，从满足组织的需求和人的需求两个方面来实现组织平台与激励机制、考核机制的优化，缓解或消除改制不彻底所造成的战略执行阻碍，迅速提升战略执行力战略执行力提升，迅速巩固转制成果并实现业绩改善战略执行组织保障组织的需求明晰的战略：执行前提科学的架构：执行平台适合的文化：执行氛围石家庄建工集团提升战略执行力的组织与人力资源整合模型人力资源技术/数据平台离职/退出吸引/选择组织与人力资源管理提升如何建立具有竞争力的薪酬体系，以保持对员工的激励性？如何真实的考量员工对企业的价值？如何确保这种考量的过程公正公开公平？如何吸引复合型高级人才？如何招聘到切合需要的员工？如何规划有效的人才保留方案？如何建立竞争淘汰机制？如何创建能者上、劣者下的文化？如何有效发挥董事会、经理层的作用？如何实现岗位的责权利统一？如何降低部门间协调成本？如何最大化部门的管理效率？组织体系关键流程固化业绩管理体系薪酬管理体系在优化组织与人力资源管理的过程中，石家庄建工集团需要考虑以下关键的具体问题：贵公司的需求太和顾问的支持巩固改制成果的需求企业自身成长的需求树立行业标杆的需求企业家精神的驱动太和顾问的及时切入与精诚合作，将有助于贵公司迅速提升贵公司的优势建筑行业的经验与资源良好的品牌希望提升的迫切愿望人力资源管理咨询的丰富经验人力资源管理行业专家及品牌知名度人力资源管理丰富的知识库与案例积累第三方视角的系统性、科学性、客观性优质的客户服务意识完善的质量控制过程完善的人力资源管理系统！太和顾问建议分步实施组织与人力资源管理提升计划阶段2: 建立人力资源管理的基础性核心模块：职位管理、薪酬管理、绩效管理阶段3: 完善高端人力资源管理功能模块：人力资源规划、培训管理、员工职业生涯规划、任职资格认证、接班人计划、人才库、招聘与配置人力管理系统的完善和优化现状阶段1: 建立人力资源管理的基础：治理结构、管控模式、组织架构太和顾问建议石家庄建工集团分三步实施组织与人力资源管理提升计划太和顾问对本次咨询范围的理解为太和建议的本次咨询内容组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化文化变革组织变革机制变革人员变革企业远景产业结构治理结构企业战略管理流程经营目标职位管理业绩管理薪酬管理能力模型人才管理企业管理信息系统HR战略/HR计划组织结构/职能结构人员配置管理太和顾问建议治理结构、集团总部及试点公司的组织结构、薪酬管理、业绩管理为本次咨询范围优化组织管理系统优化业绩管理体系优化薪酬管理体系关键管理流程描述通过管理诊断，明确集团战略发展目标，并根据业务单元分工分解目标利用CSF方法，建立公司级与部门级的关键业绩考核指标利用KPI与GS方法，建立岗位级的关键业绩考核指标明确业绩管理的流程、角色责任、周期、工具等因素，形成一套完整的业绩管理体系方案明确薪酬战略（市场定位、薪酬构成、薪酬结构、薪酬给付方向等）通过职责澄清及等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础通过定制行业薪酬福利调研报告，进行外部市场比较分析，建立薪酬方案的外部竞争性基础结合业绩管理方案的设计，完整搭建整个激励体系（固定薪酬体系与浮动薪酬体系）确定管理流程明细选择关键流程形成关键管理流程描述明晰董事会及董事之间、高管层之间的权限划分及工作关系结合行业特征与企业发展要求，设计集团总部及试点公司组织架构，确定部门职责形成基准岗位说明书形成关键管理流程描述太和顾问对本次咨询内容的理解通过项目合作，为贵公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，以确保方案实施的连续性，并有利于未来人力资源体系的扩展和调整。通过项目运作及实施环节，使贵公司的人力资源部同事掌握太和所采用的策略工具模型，提升贵公司整体的运用能力与管理水平运用结构化的解决方法及工具针对贵公司进行集团化组织管理优化与激励机制咨询项目，必须与建筑行业发展趋势、国家产业政策及贵公司发展定位、运营策略结合起来考虑，从实现股东价值回报最大化的角度进行相关设计，使组织架构与人力资源机制能满足贵公司的现实操作与长远规划，并支撑实现贵公司的发展要求与投资期望充分运用太和顾问的咨询积累，在存续合理的模式与方法的前提下，通过系统化的解决方案使贵公司的组织目标与人力资源各个职能环节及人力资源管理系统各组成部分，互相支撑，目标一致，协调配合，形成一个有机的整体，发挥集团管理平台优势综合考量行业内发展周期和市场环境，使解决方案能满足贵公司所处的行业及区域的发展现状和未来竞争，结合董事会对咨询项目的期望进行设计，使之符合股东的利益要求，符合贵公司当前及长远发展的需要，并易于操作与实施育成性系统性整合性前瞻性太和顾问对本次咨询目标的理解项目构成、服务重点及实施方法主要任务诊断报告Step1A太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认2优化组织系统1项目启动5项目实施指导培养HR经理队伍Step5D实施评估报告Step5C项目实施计划Step5A诊断阶段设计阶段实施阶段不属于设计阶段咨询内容3薪酬管理系统薪酬福利管理手册Step3C薪酬架构与水平设计Step3B薪酬定位Step3A年度战略质询会Step5B集团总部及试点公司组织架构Step2A4业绩管理系统业绩指标与工作目标Step4A业绩合同Step4B业绩管理手册Step4C太和顾问整体工作步骤基准岗位说明Step2B关键管理流程Step2CStep4C项目计划太和顾问将与贵公司确认项目目标、项目期望、交付成果、时间安排、人员安排等，并据此提交行动计划。经过讨论，太和顾问将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。明晰人力资源策略和企业文化太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。太和顾问将会搜集所有相关资料，包括但不限于组织架构图、职责说明、工作总结、会议纪要、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、员工核心能力等；太和顾问将对高中层管理人员进行访谈，以了解业务现状和未来发展方向。对当前组织状况进行诊断该步骤主要由太和顾问对贵公司现有组织情况及部门、岗位职责、权限等进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。对当前人力资源管理进行诊断该步骤主要涉及贵公司目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是业绩评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。Step1项目启动与项目调研太和顾问工作内容概述提供相关战略规划文本及执行阶段文本相关行业及企业数据（标杆企业及竞争企业）现行组织机构图及员工名册原有人力资源管理制度协助顾问团队开展诊断工作确认太和的工作成果贵公司提供的支持《诊断报告》太和顾问计划工作成果10个工作日2位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3.调研分析整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析行业现状和最佳实践以及需求之间的差距确定咨询重点获得客户认同和承诺访谈调研相关资料诊断分析4.沟通会就项目重点进行前期沟通下一阶段项目准备2.调研、收集资料访谈客户董事会成员及高管分别访谈有关部门及人员收集行业数据及其他相关资料整理调研纪要，绘制现状流程图Step1项目启动与项目调研本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础太和顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计业绩管理结构体系员工太和顾问在此阶段将全方位地审视石家庄建工集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度的执行情况组织架构业务流程信息技术Step1项目启动与项目调研246810人力资源总体规划员工业绩考核员工招聘高级管理人员派遣员工培训职业发展生涯规划信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态太和顾问将对人力资源管理现状进行总体分析，寻找人力资源管理现状与最佳实践的差距举例Step1项目启动与项目调研集团总部及试点公司组织设计太和顾问将在前期诊断基础上，对贵公司现行治理结构进行完善，并主要以董事会、各专项委员会及董事之间的责权利体系为重点进行优化设计，形成权责明确的治理结构。集团总部的职能定位与组织架构直接关系到母子公司的管控模式、集分权程度等，对完善集团化管理至关重要，太和顾问将协助贵公司确定集团总部的职能定位，并据此对总部架构进行优化。太和顾问还将对集团2家试点公司进行组织优化，以实现与集团总部的职能对接，形成从总部到下属公司逐层分解、逐层落实的架构体系。基准职位说明组织优化方案必须进一步落实到各岗位方能有效实施。太和顾问将选择贵公司的基准岗位进行重点分析，形成基准岗位说明书。关键管理流程设计在组织优化的基础上，太和顾问将选择贵公司的关键管理流程，进行流程描述与说明，以期将组织优化的成果落实到管理行为。太和顾问工作内容概述贵公司提供的支持太和顾问计划工作成果32个工作日2位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入Step2优化组织系统《总部及试点公司组织设计方案》《基准职位说明书》《关键管理流程图及流程说明》现行组织图及部门、岗位职责说明有关组织变革的纲领性文件、工作总结、工作计划、会议纪要等协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果Step2A集团总部及试点公司组织架构法人治理结构包括外部治理和内部治理，外部治理主体包括董事会、利益相关者、外部市场等，内部治理主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层；董事会是连接外部治理与内部治理的枢纽其他利益相关者如债权人，客户和供应商，政府，公众外部市场如股票市场，借贷市场，经理人市场，劳动力市场，产品市场董事会股东会监事会经营管理层股份公司内部治理外部治理股东大会：所有权董事会：战略决策权经理层：决策执行权监事会：监督权监督与被监督关系股东权利股东大会规范关联交易控股股东的行为规范上市公司的独立性董事的选聘程序董事的义务董事会的构成与职责董事会议事规则独立董事制度董事会专门委员会绩效评价与约束机制利益相关者信息披露监事会的职责监事会的构成与议事规则委托代理关系信任托管关系Step2A集团总部及试点公司组织架构一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证，董事会的构成及董事职责的权限归属是治理结构的重中之重，也是石家庄建工集团完善治理结构的重点石家庄建工集团如何定位集团总部、如何发挥总部管理平台作用，是优化组织首先应思考的重要问题；集团总部的职能定位通常包括运营者、战略控制者、战略设计者和财务控股者四种。不同模式规定了母子公司不同的权力归属

运营者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统集团的主要下属子公司之间存在一定程度的业务相似性，不是完全分立的业务单元集团本部的定位是决定与分子公司管理关系的前提集团的各下属子公司领域基本相同，但处于不同的地域，集团本部与分子公司之间理清职能管理权限，是发挥分支机构能力同时实现战略控制的必要环节集团应考虑在不同发展阶段对分子公司的管理特性，同时制定一定阶段内的管理重点和方法战略设计者战略控制者财务控股者Step2A集团总部及试点公司组织架构根据不同的职能定位，集团总部对于业务和职能的介入程度不同做出主要的收购、投资/撤资决定提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源领导开发和实施制定预算限制和现金流目标在批准前检查战略投资的业务逻辑性审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性启动和管理投资项目非常情况下才介入根据业务逻辑批准有战略意义的决定在质询业务单位及建设书的合理性后再对重大决定作批准质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性按（利润）底线管理业务监控计划的实现和主要举措及项目的结果监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）战略投资决策业绩监控财务控制者战略设计者战略控制者经营者Step2A集团总部及试点公司组织架构招聘/解雇跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题下放给业务部门下放给业务部门启动改革计划执行/管理计划无在非常情况下再协调以实现战略协同效应协调节器单元之间的联系确保相互支持管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益无只提供独特的和非提供不可的中央服务只要有协同效应或经济就提供中央服务提供几乎所有的中央服务人事管理融资协调资源共享/共享服务财务控制者战略设计者战略控制者经营者Step2A集团总部及试点公司组织架构根据不同的职能定位，集团总部对于业务和职能的介入程度不同（续）在明确集团总部及下属公司职能定位的前提下，强化资源配置，加强集团对下属公司的管理集团公司治理结构示意内部管理改善集团总经理董事长总经理集团公司经营团队下属公司董事会下属公司经营团队内部或外部股东？%股份直接控制？%股份下属子公司股权结构加强内部全面预算管理以集团企管总部牵头，开展年度全面预算工作以集团战略策划部牵头，开展滚动式中长期业务规划（包括制定2至5年商业计划）全面推行营运目标体系在全面预算的基础上集团公司与下属公司/事业部签订业绩目标，作为今后考核的依据运营目标体系可包含财务、业务、内部管理、人力资源等各方面指标引进新的激励回报制度，将业绩与个人回报挂钩改革投资管理制度，集中审批，分级分类管理

母子公司体制主管副总直接管理集团委派董事会成员集团任命董事长兼总经理Step2A集团总部及试点公司组织架构举例Step2A集团总部及试点公司组织架构管理模式的实施有待于组织结构/部门职责实现；部门职责需要相应的职位完成；根据管理的层次性和流程职位的对应关系形成职责清晰的企业纵横管理体系：基于纵向的部门管理基于横向的流程管理部门经理负责相关流程从上到下战略管理模式组织职位调整集团部门职位……职位层面目标手段决策方向性资源配置费用控制成本控制增值性效率性管理经营职位1职位2职位3职位4为保证流程的高效/顺畅进行，流程所涉及的职位需要完成相应的职责；多个流程对职位需求的汇总就形成了完整的职位职责；相关职位的聚合形成部门职责。从下到上流程职位部门基础＋在明确母子公司职能定位的基础上，太和顾问将辅助石家庄建工集团设计高效、有序的总部及试点公司组织架构基于确定的组织结构方案界定组织相关职能对比基准、战略定位、组织结构的特性等因素，确定可选方案评选与优化组织结构方案了解各种组织结构及其特性;分析现行组织结构中需改进的问题方案1方案2公司总部BU1BU2事业部公司总部BU1BU3BU2方案2标准1标准2。。。标准n综合方案1事业部事业部确定方案职能确定组织架构现状公司总部…公司总部……组织结构我们将分四步制定石家庄建工集团总部及试点公司的组织结构Step2A集团总部及试点公司组织架构根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作、责任、权利明确的归属于各部门，在功能设置上弥补目前组织结构上的缺失，清晰界定部门之间的职责一级职能

二级职能

三级职能

项目投资管理和资本运作管理1．经营计划和目标管理1．拟定公司年度经营计划和经营目标2．调整年度经营计划和经营目标3．组织各部门和子公司制定、调整目标4．对经营计划完成情况进行定期汇总和总结2．子公司经营监控1．对各子公司总体经营业务情况的分析2．针对子公司的经营情况，提出改进意见

3．投资方案拟定、筛选1．根据公司发展战略，拟定公司投资规划2．根据投资战略规划，拟定各阶段实施方案3．根据国家政策以及行业研究等渠道，收集投资信息并拟定相关投资方案4．负责组织对投资方案进行初步可行性论证、评估5．根据项目初审意见，组织专家进行可行性论证，并最终形成可行性分析报告，提出公司的有关投资方案，报公司高层决策4．投资方案实施监控1．负责组织投资方案的实施2．对投资项目的运作结果进行评价；参与公司投资项目的对外谈判和组织对重大决策的论证和协调实施5．资本运作1．拟定公司内部资本运作的方案和实施步骤2．拟定公司外部资本运作的方案和实施步骤3．根据资本运作方案，报经公司高层、董事会决策后，具体负责方案的实施这是一个部门工作内容的分解过程举例Step2A集团总部及试点公司组织架构太和顾问将根据前期确定的组织架构与职能结构，将职责层层分解，最终落实到职位设计上组织策略管理模式总部职责分部职责部门设置部门职能职位设置职位设置汇报关系组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计组织设计和职位设计的关系：Step2B基准职位说明举例Step2B基准职位说明太和顾问将辅助石家庄建工集团建立基准职位说明书

4.简要描述各部分的主要责任

5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率

6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务股东大会董事会经理层企业管理部子公司项目制定选择项目实施实施效果评价监控执行监管母公司子公司项目投资举例Step2C关键管理流程投资管理流程大股东与机构投资者公司外部利益相关者董事会员工经理层战略实施战略制定与选择战略评价与控制价值创造能力战略管理流程母公司董事会提名、薪酬与考核委员会审计委员会总经理董事长董事监事总经理财务委派审计委派控股子公司董事会人力资源管理流程外部审计机构控股子公司母公司审计委员会（审计部）子公司审计部门母公司管理层面审计职能委托审计审计信息反馈审计信息反馈审计信息反馈信息反馈审计委托审计审计信息反馈审计管理流程为保证各项组织机构职能的有效发挥，太和顾问将辅助进行关键管理流程的描述完善的流程在各个环节均存在合理的接口与其它部门及流程接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制IT的支持**流程**流程**流程与上级管理及支持部门接口910111213141512345678AEIBFJCGKDHLStep2C关键管理流程举例关键流程将包括流程图、流程说明、关键控制点等Step2C关键管理流程举例内控关键点相关部门文件、单据存档制度操作步骤薪酬定位

太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，生成职位级别矩阵，以此作为薪酬体系的基础。薪酬结构与水平设计

太和顾问将利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据贵公司的实际情况，形成贵公司薪酬结构和薪酬水平。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合考虑贵公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，建立符合市场薪资水平及变化趋势的薪酬等级序列。以期既能保证贵公司薪资水平的对外竞争性，又能满足贵公司实际支付能力。薪酬管理手册太和顾问将结合薪酬定位、薪酬结构与水平设计情况，为贵公司，编制薪酬管理手册。该手册将包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。太和顾问工作内容概述贵公司提供的支持太和顾问计划工作成果13个工作日1位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入Step3薪酬管理系统设计《薪酬架构与水平设计》《薪酬福利管理手册》现有员工薪酬福利制度已确认的职位评估设计成果拟实行薪酬激励基本政策（思路）确定设计范围及对象提供组织机构图薪酬主管部门参与研讨及方案的修订确认太和的工作成果Step3A薪酬定位职位价值评估体系

投入

参量

产出评估系统级别1职位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员人力资源部/太和顾问项目组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2

熟悉要素及方法阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批级别25太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的基础职位级别矩阵图举例太和为某民营企业通过评估生成的职位级别矩阵Step3A薪酬定位Step3B薪酬架构与水平设计太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则完成石家庄建工集团的薪酬设计确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批举例各层级薪酬结构及收入水平比较太和顾问市场薪酬福利数据报告各层级各职能收入状况对比分析市场薪酬定位分析部门薪酬水平定位分析岗位薪酬福利水平分析（一）岗位薪酬福利水平分析（二）岗位薪酬福利分布状况分析Step3B薪酬架构与水平设计举例该行业整体薪酬状况分析行业间薪酬对比分析该行业重点职能序列市场薪酬水平分析该行业重点职能序列薪酬结构分析该行业基准职位市场薪酬数据分析该行业基准职位薪酬频数分析结束开始计划年度富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度富竞争性的薪酬结构富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成石家庄建工集团应采取的薪酬战略Step3B薪酬架构与水平设计太和顾问将为石家庄建工集团提供固定薪酬表、薪等细分图、薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案举例Step3B薪酬架构与水平设计重叠度31,850

2,127

2,405

30%±13%1542,122

2,4402,758

30%±13%1544%52,434

2,799

3,164

30%±13%1544%62,792

3,210

3,629

30%±13%1544%73,202

3,682

4,163

30%±13%1544%83,673

4,224

4,774

30%±13%1544%94,213

4,845

5,476

30%±13%1544%104,832

5,557

6,282

30%±13%1544%115,542

6,374

7,205

30%±13%1544%126,357

7,311

8,264

30%±13%1544%137,292

8,386

9,479

30%±13%1544%

148,364

9,619

10,873

30%±13%1544%159,594

11,033

12,472

30%±13%1544%1611,004

12,655

14,305

30%±13%1544%1712,622

14,515

16,409

30%±13%1544%1814,478

16,649

18,821

30%±13%44%职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3456789101112131415161718上限带宽下限带宽散点中位值趋势线34567891011121314151617181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000

2,100

2,291

20%±9%16

2,4402,662

20%±9%1516%

2,800

3,055

20%±9%1423%

3,200

3,491

20%±9%1625%

3,700

4,036

20%±9%819%

4,000

4,364

20%±9%2155%

4,850

5,483

30%±13%1412%

5,550

6,274

30%±13%1545%

6,400

7,235

30%±13%1442%

7,300

8,517

40%±17%1547%

8,400

9,800

40%±17%1554%

9,700

11,317

40%±17%1353%

11,000

12,833

40%±17%1559%

12,700

14,817

40%±17%1453%

14,500

16,917

40%±17%1557%

16,700

19,483

40%±17%54%1,909

2,218

2,545

2,909

3,364

3,636

4,217

4,826

5,565

6,083

7,000

8,083

9,167

10,583

12,083

13,917

345678910111213

1415161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度

太和顾问以市场回归后数据，充分考虑石家庄建工集团人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节Step3B薪酬架构与水平设计Step3C薪酬福利管理手册太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为石家庄建工集团薪酬管理提供全面的准则和依据以下是太和为某制造企业规划的薪酬管理手册举例薪酬管理手册目录人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始

薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职职位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库太和顾问顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程举例Step3C薪酬福利管理手册业绩指标与工作目标关键业绩指标是用来衡量某职位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。太和顾问根据确定的基准职位完成相关关键业绩指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导、审核由贵公司相关人员完成非基准职位的设计。业绩合同业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准职位完成相关业绩合同的编写，并在实施环节指导贵公司的相关人员完成非基准职位的业绩合同编写，最终分别完成贵公司的业绩合同汇集。业绩管理手册太和顾问通过业绩管理手册明确贵公司业绩管理的组织形式、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业绩指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标的流程，设计业绩合同制定流程，并形成业绩奖金发放建议。太和顾问工作内容概述贵公司提供的支持太和顾问计划工作成果20个工作日2位高级顾问、1位管理顾问太和顾问计划资源投入Step4业绩管理系统《关键部门考核办法》《关键岗位考核办法》现有员工考核制度及业绩指标现行业绩管理流程和有关文件确定设计范围与对象提供相关资料和信息确认太和顾问的工作成果关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合关键业绩指标针对目标职位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经