公司绩效考核全套流程表格工作计划计划解决方案实用文档

1.定性指标考核表——考核表1 7 8 92.定量(效果)指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-1 2.2.常务副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-2 2.3.微机室主任接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-3 2.4.工程服务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-4 2.5.办公室主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-5 152.6.营销副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-6 162.7.内贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-7 172.8.外贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-8 182.9.技术副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-9 192.10.技术部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-10 202.11.质管部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-11 212.12.生产副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-12 222.13.物流副总对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-13 242.14.外协部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-14 252.15.外购部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-15 262.16.仓务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-16 272.17.金工车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-17 282.18.装配车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-18 292.19.调试车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-19 302.20.设备动力科科长对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-20 322.21.财务总监对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-21 332.22.财务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表——考核表2-22 34三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 363.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 四、考核分汇总表——考核表41.月度(季度、半年度)各岗位考核分汇总表——考核表4-1 2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 五、各岗位考核主体参照表——考核表5 六、考核指标、考核权重参照表1.定性指标权重参照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重参照表——考核表6-1 441.2.乙类人员定性指标权重参照表——考核表6-2 451.3.丙类人员定性指标权重参照表——考核表6-3 462.定量指标与计算标准参照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准参照表——考核表7-1 472.2.物流部门定量指标与计算标准参照表——考核表7-2 492.3.生产人员定量指标与计算标准参照表——考核表7-3 2.4.技术人员定量指标与计算标准参照表——考核表7-4 2.5.质量管理部门定量指标与计算标准参照表——考核表7-5 3.效果指标参照表——考核表8 1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度与工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行与习惯情况，确定人才开3.给予员工与其奉献相应的激励与公正合理的待遇，以促进科技管理的公正2.上级考核与下级(同级)考核相结合原则；3.工作结果与岗位目标相结合原则；4.不一致岗位与不一致权重相结合原则。第二章考核对象与考核周期第四条公司全体员工均参加考核。第五条考核分为月度考核、季度考核与年度考核。1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度与工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度与工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或者各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或者各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。参照表(见考核表5)。1.由于日常工作中被考核对象的工作性质不一致，其工作业绩的表现形式也2.考核使用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级与直接下级(无下属改为同事)对其考核评分。3.根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或者年度考核。副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部(副)经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机力、沟通协调能力、改善创新能力(见考核表1-1)。技能(见考核表1-2)。与技能(见考核表1-3)。②定量(效果)指标设计由于岗位性质不一致，定量(效果)的考核指标也各不相同。效果指标与定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标(见定量指标与计算标准参照表即考核表7-1到考核表7-5),不能量化的就使用效果指标(见效果指标参照表即考核表8)。定量(效果)指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量(效果)指标考核表(见考核表2-1到考核表2-22)。接上级与下级(或者同事)所占的评分比例为5:5。各类人员或者各岗位的定性指标权重与定量(效果)指标的权重应是完全不一致的，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。(定性指标权重参照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8)第十条考核表的设计分三级：第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值构成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表(见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3)。第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分(由上级考核分与下级(或者同事)考核平均分构成，并设置不一致比重计算出各指标考核分)、定量(效果)考核分与奖罚分构成。定性考核与定量(效果)考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分与定量(效果)指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量(效果)指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。(见考核评分计算表，考核表3-1、考核表3-2、考核表第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度(季度、半年度)、年终考核汇总表(见考核表4-1、考核表4-2)。被考核者分别由直接上级与直接下级(同事)对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表(见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3)。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量(效果)指标进行考核，即填写定量(效果)指标考核表(见考核表2-1考核表1-3)、定量(效果)指标考核表(考核表2-1到考核表2-22)与员工奖罚记录，填写考核评分计算表(考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3)人力资源助理分别统计填写月度(季度、半年度)各岗位考核分汇总表(考核表4-1)与年终各岗位考核分汇总表(考核表4-2),再根据员工的最终考核分与考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或者半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。第十五条人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。考核表1-1定性指标指标内容小计工作态度●有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂●在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。●警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密(非工作需●乐于同意任务，积极提合理化建议，主动改进工作计划能力●能结合公司的工作计划与进展目标，制定明确的工作目标，制定切实●合理安排自己与下属工作，人员没有闲置，工作组织能力●能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都●善于引导下级积极主动地工作，并引导其完培养下属能力●能够认真、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现●能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且●能给员工各类学习锻炼的机会，提供各类培训与技沟通协调能力●具有出色的谈话技巧与书面表达能力，容易说服别●能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感●能正确领会上级指示，及时熟悉下情，并能相互●能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良改善创新能力●善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在●善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开●能把握工作方向，积极制定改进措施与提出●工作中能不断提出新办法、新措施与好建议，善于学习发现问题能力●善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或者深层次隐性问题辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效●关于突发业务事件能快速拿出解决方案●能迅速懂得并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法专业知识与技能●熟悉岗位所需要的有关国家政策法规与公司团队协作●善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的●积极促进下属团结协作，并能引导团队●下属很团结，下属在团队作用与影响力下，积极性考核表1-2乙类人员定性指标评分表定性指标指标内容小计责任心●上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速●对安排的工作不讲条件，勇挑重任，●有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂●积极主动地学习有关专业知识，积极主动地向同●在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。●在公司里，能够尽心尽职的做好自己●警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密(非工作需●能严格遵守公司的规章制度与工作流程、标准，●在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工与电●不以虚假的理由请假，唆使他人破坏服从与●能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，服务态度●言行举止得体，热情、周到地为有关部门或者团队协作●善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良●能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调发现问题能力●善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或者深层次隐性问●在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极专业知识与技能●熟悉岗位所需要的有关国家政策法规与公司考核表1-3定性指标小计责任心●对安排的工作不讲条件，勇挑重任，●有追求完美不断改善现状的工作态度与高昂●在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。●在公司里，能够尽心尽职的做好自己●警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密(非工作需服从与●坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，●能及时、准确地执行上级下达的计划与任务服务态度●言行举止得体，热情、周到地为有关部门或者团队协作●善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持●能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协改善创新能力●善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在●能不断提出新办法、新措施与好建议，善于学发现问题能力●善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或者深层次隐性专业知识与技能●熟悉岗位所需要的有关国家政策法规与公司考核表2-1总经理对直接下属定量(效果)指标考核表效果指标参考根据管理者●详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级参督察室●公平、公正处理考核实施过程中的各类问题，不隐瞒、不●对职工反映的各类问题及时受理，查明事实与责任，并及●员工对督察室的工作态度与工作处理结果有较好的评价●能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高绩据、财务报财务部的工作计划与预●及时、准确地提供财务数据，为管理●执行财务制度与财务预算，有效操纵●编写的财务分析报告关于操纵成本与费用定量指标营销副总每1%为1分货款回收额每1%为1分销售费用实际销售费用*100%每1%为1分实际销售额每1%为1分每1%为1分常务副总情况(台)每1%为1分费用操纵情况每1%为1分年研发新产品每1%为1分新产品销售额占总销售额比重每1%为1分生产副总况(台/件)每1%为1分实际生产量每1%为1分(生产原因造成)每1%为1分原材料消耗率原材料消耗定额每1%为1分每1%为1分(万元)生产过程中造成的人身、财产缺失额每200元扣1分物流副总总采购次数每1%为1分发货出错率发货出错次数*100%总发货次数每1%为1分每1%为1分采购延误生产总采购次数每1%为1分技术副总决率总投诉次数每1%为1分新产品研制按时每1%为1分考核表2-2常务副总对直接下属定量(效果)指标考核表效果指标值小计参考根据办公室工作计划与预算。熟悉有关人员看法。●公司办公环境与生活环境清洁、安全、有序。●不断宣传与提高公司形象。●公司局域网运行稳固，没有出现重大的网络故障。浏览公司网数据。熟悉公司局域网使用人员的看法，微机室的计●公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。●公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与●及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工作。●能及时汇总局域网上有关部门数据，正确编制有关报表，及时上报总经理。工程服务部●客户及其购买产品信息齐全。户与经销点。工程服务部的计划与费用预算。馈单。●售后服务态度好，服务时间短，服务水平●有效操纵售后服务费用。工程服务部●客户及其购买产品信息齐全。户与经销点。工程服务部的计划与费用预算。馈单。●售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。●用户满意度提高，客户服务投诉减少。●有效操纵售后服务费用。考核表2-3小计参考根据网络管理员考核表2-4小计参考根据内勤外修员市场调研员调研费用预●及时处理有关数据，提供有参考价值的调研分析报考核表2-5小计参考根据管理助理熟悉有关部门负责人的●及时安排各部门进行考核，并准确计公关助理●严格按计划定额采购、消耗物资，节文员●部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆考核表2-6营销副总对直接下属定量(效果)指标考核表定量指标完成率内贸部货款回收额销售费用计划销售费用外贸部货款回收额销售费用计划销售费用考核表2-7内贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表定量指标目标值完成率货款回收额销售费用计划销售费用营销员货款回收额考核表2-8定量指标目标值外销员每1%为1分货款回收额每1%为1分考核表2-9定量指标技术部投诉问题及时解决率投诉问题总数质管部总投诉次数内部投诉次数额度1分考核表2-10值参考根据图纸资料员定量指标设计中心主管每1%为1分新产品研制实际研制新产品完成数*100%每1%为1分试制中心主管每1%为1分一次试制一次试制成功数量*100%每1%为1分设计员投诉问题每1%为1分设计任务设计任务总数每1%为1分新产品研制实际研制新产品完成数*100%每1%为1分工艺员投诉问题设计任务总数每1%为1分设计任务实际研制新产品完成数*100%每1%为1分考核表2-11小计参考根据检验员●及时检验采购到位的物资，以便及时入生产、销售反馈信息。●根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的物资入库。●在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。检验员生产、销售反馈信息●根据过程检验标准，严格检查生产过程中各道工序的质量。●不断减少成品检验时发现质量问题次数。成品检验员●用户对产品质量投诉情况。销售反馈信息。●根据成品检验标准，严格检查成品质量。计量员●计量设备的是否得到有效管理，计量器具是否准确。员●能及时对需要计量的物品进行检测，不影响有关人员考核表2-12参考根据设备运行记录定量指标金工车间情况(台/件)实际完成产量*100%生产计划准时实际生产计划准时完成次数*100%每1%为1分率实际生产量每1%为1分外购件合格率实际生产量每1%为1分原材料消耗率原材料实际消耗额*100%原材料消耗定额每1%为1分率每1%为1分(万元)每200元扣1分任情况(台/件)实际完成产量*100%每1%为1分装配计划准时实际生产计划准时完成次数*100%每1%为1分率实际生产量每1%为1分原材料消耗率原材料实际消耗额*100%原材料消耗定额每1%为1分率每1%为1分(万元)每200元扣1分调试车间情况(台/件)实际完成产量*100%每1%为1分调试计划准时实际生产计划准时完成次数*100%每1%为1分率实际生产量每1%为1分原材料消耗率原材料实际消耗额*100%原材料消耗定额每1%为1分率每1%为1分(万元)每200元扣1分考核表2-13物流副总对直接下属定量(效果)指标考核表象定量指标外购部外购件不合格率(逆指标)外购件总数分 总采购批次分不准确到货次数型号)(逆指标)分分(逆指标)分外协部外协件批次 总采购批次分外协件不合格率(逆指标)外协件总数分 总采购批次分不准确到货次数型号)(逆指标)分 采购销售费用*100%实际采购总额分发货不满意率(逆指标)总发货次数收发准确率帐物卡相符率定量指标目标值外协员外协件批次质量 总采购批次每1%为1分外协件不合格率(逆指标)外协件总数每1%为1分 总采购批次每1%为1分不准确到货次数型号)(逆指标)每1%为1分(逆指标)每1%为1分考核表2-15采购员外购件不合(逆指标)外购件总数准时到货率 总采购批次(逆指标)考核表2-16定量指标目标值收发准确率每1%为1分帐物卡相符率每1%为1分不包含成品考核表2-17小计参考根据生产调度员●根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断现象。生产计划。●根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况与设备运行情况，合理调整生产计划，确保生产、销售两不误。统计员值参考根据统计员定量指标目标值(台/件) 每1%为1分时完成率每1%为1分(逆指标) 实际生产量每1%为1分原材料消(逆指标)原材料消耗定额每1%为1分辅助用品消(逆指标)每1%为1分(万元)(逆指标)每200元扣1分(台/件) 每1%为1分时完成率每1%为1分(逆指标) 实际生产量每1%为1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额每1%为1分辅助用品消(逆指标)每1%为1分(万元)(逆指标)每1%为1分考核表2-19参考根据统计员定量指标目标值情况(台/件)实际完成产量*100%分调试计划准时实际生产计划准时完成次数*100%每1%为1分率实际生产量每1%为1分原材料消耗率原材料实际消耗额*100%原材料消耗定额每1%为1分率每1%为1分(万元)生产过程中造成的人身、财产缺失额每200元扣1分电器主管(台/件)每1%为1分生产计划准时每1%为1分率(逆指标实际生产量每1%为1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额每1%为1分率(逆指标)每1%为1分(万元)(逆指标)生产过程中造成的人身、财产缺失额每1%为1分油漆主管(台/件)实际完成产量*100%生产计划准时率(逆指标)实际生产量每0.1%为1分原材料消耗定额(逆指标)原材料消耗定额每1%为1分率(逆指标)(万元)(逆指标)每1%为1分小计参考根据工装员●能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影响生产。●能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量使工装夹具能多次重复使用，减少成本。●不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进主管录●经常下车间指导操作人员保养、考核表2-21小计参考根据理●及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表与财务据、财务报考核表2-22小计参考根据审核公司账审核公司账审核公司账出纳审核公司账考核表3-1 定性指标考核YE备注分X2下级平均分X3工作态度计划能力组织能力培养下属能力沟通协调能力改善创新能力发现问题解决问题能力专业知识与技能团队协作定量指标目标值完成率考核指标综备注小计③备注其他项目根据备注考核表3-2 定性指标考核YE备注分X2下级平均分X3责任心忠诚敬业服务态度团队协作发现问题解决问题能力专业知识与技能定量指标目标值完成率考核指标综备注小计③备注其他项目根据备注考核表3-3定性指标考核YE备注下级平均分X3责任心服务态度团队协作改善创新能力发现问题解决问题能力定量指标目标值考核备注效果指标A3%小计③备注其他项目根据备注考核表4-1姓名岗位名称定性指定量指效果指惩处分备注考核表4-2姓名岗位名称10月11月12月备注考核表5岗位名称同级考评下级考评管理者代表总经理营销副总生产副总技术副总物流副总常务副总督察室总经理营销副总生产副总技术副总物流副总常务副总管理者代表常务副总总经理生产副总技术副总物流副总营销副总督察室管理者代表办公室主任营销副总总经理生产副总技术副总物流副总督察室管理者代表常务副总内贸部经理生产副总总经理营销副总技术副总物流副总督察室管理者代表常务副总设备动力科科长物流副总总经理营销副总生产副总技术副总督察室管理者代表常务副总岗位名称同级考评下级考评办公室主任常务副总营销副总管理者代表生产副总技术副总常务副总物流副总督察室公关助理文员技术副总总经理营销副总生产副总物流副总督察室管理者代表总经理营销副总生产副总物流副总技术副总常务副总办公室主任督察室管理者代表常务副总电脑操作员电脑操作员常务副总内贸部经理内贸部经理市场调研员内勤外修员外修员内贸部经理营销副总营销副总内贸部经理营销员外销员办公室主任办公室主任公关助理办公室主任文员公关助理岗位名称同级考评下级考评技术副总设计中心主管设计中心主管设计员工艺员设计中心主管工艺员设计中心主管设计员设计中心主管图纸资料员设计中心主管技术副总过程检验主管成品检验主管过程检验主管成品检验主管计量员物流副总外协员外协员物流副总外购员采购员物流副总生产副总调度统计员生产副总统计员生产副总电器主管油漆主管统计员设备动力科科长生产副总调试车间主岗位名称同级考评下级考评设备动力科科长工装员设备动力科科长出纳出纳甲类人员定性指标权重设定表定性指标岗位名称工作态度力力属能力调能力改善创新能力发现问题能力能团队协作管理者代表55督察室55555常务副总5555营销副总55技术副总55生产副总85物流副总55555办公室主任555555内贸部经理5555555555公关助理5555设计中心主管5555555555成品检验主管555585858585电器主管85油漆主管85设备动力科科长555555调度55考核表6-2定性指标岗位名称责任心取忠诚敬业组织纪律服从与度团队协作力能计量员88888出纳统计文员图纸资料员考核表6-3丙类人员定性指标权重设定表定性指标岗位名称责任心取业新能力服从与度作发现问题能力能外协员5采购员5外销员55营销员55工艺员设计员工装员市场调研员外修员88888网络管理员内勤考核表7-1岗位名称考核方向目标值M值分营销副总营销业绩1分货款回收额1分管理业绩销售费用1分实际销售额1分1分内贸部营销业绩1分货款回收额1分管理业绩销售费用计划销售费用1分岗位名称考核方向目标值M值分1分外贸部营销业绩1分货款回收额1分管理业绩销售费用计划销售费用1分1分1分货款回收额1分管理业绩销售费用计划销售费用1分1分营销员1分货款回收额1分外销员1分货款回收额1分考核表7-2岗位名称考核方向目标值N实际值M外协部经理外协件批次质量 总采购批次质管部1分外购件不合格率(逆指标)外购件总数仓库1分外协件不合格率(逆指标)外协件总数质管部1分 总采购批次仓库1分不准确到货次数仓库1分1次/月(逆指标)财务部1分外协员外协件批次质量 总采购批次质管部1分外购件不合格率(逆指标) 外购件总数仓库1分外协件不合格率(逆指标)外协件总数质管部1分 总采购批次仓库1分不准确到货次数型号)(逆指标)仓库1分1次/月(逆指标)实际采购费用*100%财务部1分采购员外协件批次质量 总采购批次质管部1分外购件不合格率(逆指标)外购件总数仓库1分外协件不合格率(逆指标)外协件总数质管部1分 总采购批次仓库1分不准确到货次数型号)(逆指标)仓库1次/月(逆指标)实际采购费用*100%财务部1分岗位名称考核方向准目标值N实际值M生产副总(台/件) 月报表1分(逆指标)实际生产量质管部1分部1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的财务部每200元金工车间(台/件) 仓库1分率仓库1分(逆指标)实际生产量质管部1分(逆指标) 实际生产量质管部1分A类0.5%原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)逆指标)生产过程中造成的财务部装配车间(台/件) 仓库1分率仓库1分(逆指标) 实际生产量质管部1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的财务部装配车间(台/件) 仓库1分率仓库1分(逆指标) 实际生产量质管部1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的财务部(台/件) 仓库1分率仓库1分(逆指标) 实际生产量质管部1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的财务部调试车间(台/件)仓库1分率仓库1分(逆指标)实际生产量质管部1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的(台/件)仓库1分率仓库1分(逆指标)实际生产量1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的(台/件)仓库1分率仓库1分(逆指标)实际生产量1分原材料消耗率(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的财务部油漆主管(台/件) 实际完成产量*100%仓库1分率仓库1分(逆指标)实际生产量质管部1分原材料消耗定额(逆指标)原材料消耗定额1分(逆指标)1分事故缺失额(万元)(逆指标)生产过程中造成的财务部扣1分考核表7-4岗位名称考核方向目标值实际值技术副总决率总投诉次数中心1分设计效率新产品研制按时以通过鉴定为准1分理理率技术投诉处理次数*100%技术副总1分决率技术副总1分设计中心主管技术副总1分设计效率技术副总1分试制中心主管 技术副总1分试制效果一次试制成功率技术副总1分设计员决率理1分设计效率设计任务完成率设计任务总数理1分新产品研制按时理1分工艺员设计效率设计任务完成率设计任务总数技术副总1分理率技术副总1分考核表7-5岗位名称考核方向目标值实际值质管部检验效果出厂产品总数部1分内部投诉次数(逆指标)投诉中心1分(逆指标)财务部每200元考核表8岗位参考根据管理者●健全并监督执行质量管理体系。总经理●协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果●落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。●详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上督察室●公平、公正处理考核实施过程中的各类问