企业培训管理制度样本

某某公司培训管理制度批准：日期：岗位姓名审核：日期：岗位姓名拟定：日期：岗位姓名修改登记表改前版本修改章节修改内容简要修改人修改日期改后版本无第一次成文X/X/XA/0A/0目录引言培训资源支持与管理内部培训师资开发与管理培训费用预算与控制第三篇培训内容及其操作规定入厂培训操作规定岗前培训操作规定见习操作规定上岗作业培训操作规定知识技能提高培训操作规定绩效改进培训操作规定调职与晋升培训操作规定第四篇培训方式及其操作规定外派培训管理规定外部培训师内训管理规定内部培训师内训操作规定视屏培训操作规定阅读式培训操作规定传/带/帮式实际操作训练管理规定第五篇附则第一篇引言本篇重要阐述公司建立培训体系并组织实行所期待作用与效果（目）；关于本《制度》简要内容；培训所合用范畴；关于本《制度》行文中词语含义界定；在实行培训过程中各个岗位人员权利以及应当承担责任和义务。通过详尽阐明引导公司员工对的理解和执行本《制度》规定。1.0目1.1引导与认知引导员工进入组织系统，理解公司经营理理念、公司文化、公司前景、组织架构、规章制度、生产流程、产品状况，熟悉工作环境，工作条件及工作职责。1.2人力资源开发与勉励开发公司人力资源，提高全体员工整体素质，工作技能和工作绩效，提高员工品质意识及客户服务观念，调动员工积极性，充分发挥员工作用，激发员工蕴藏潜力。1.3优化员工知识技能以增进公司与员工发展不断优化员工知识、技能、及态度，在为公司服务、完毕公司目的前提下，增进员工个人全面发展与公司持续发展，实现个人价值及职业生涯制度。1.4建立学习型组织,增强公司竞争力稳定员工队伍，建立学习型组织，塑造公司形象，增强公司竞争力。2.0内容简要本《制度》旨在阐述某某公司培训管理职能职责、各种培训资源供应、各种内容培训操作与管理规定、不同培训方式操作办法与控制等内容，从而规范公司培训工作以形成一种行之有效管理体系。3.0合用范畴合用于某某公司全体员工4.0权责4.1培训师选取或编写所负责培训项目培训教材；编制所负责培训项目测试题库；实行所负责培训课程解说。4.2培训专人分析全公司员工培训需求，制定公司培训筹划。联系拟定委外培训；组织安排有关人员委外培训；编写新员工入职培训教材；组织新员工进行入职培训并解说；跟进、调查入职培训效果，制定改进方案；协助部门经理制定部门培训筹划；组织有关人员编写培训课程、教材；建立公司内部培训讲师档案；组织安排培训并跟踪培训实行；评价培训效果；建立培训档案，并将每次培训记录归档和保管；建立上岗合格证，并归档管理；协助部门经理进行职业技能鉴定和资格审查，并在员工档案中记录保存。4.3人力资源部培训需求分析；公司年度培训筹划和制度拟定、修订与实行管理；新员工入职培训；内训课程培训教材组织编写与管理；外训课程组织与管理；培训实行过程管理培训师资管理；培训效果评估；培训档案管理；上岗合格证管理；职业技能鉴定和资格审查。4.4各部门经理负责对部门所属员工进行在职教诲训练、技能培训，并对其培训成果进行考核；协助人力资源部调查员工培训需求，制定部门培训筹划；编写内部培训教材，设计培训课程并呈人力资源部备案；组织贯彻岗位新员工岗前培训、上岗作业培训；岗前培训部门职能、岗位职责与绩效原则解说；安排在本部门见习/实习员工贯彻见习工作。4.5总裁审批人力资源培训与开发方针、政策及制度；审批年度培训筹划和费用预算；评估我司总体培训效益；为公司内部培训系统建立、完善和执行提供人、财、物方面支持。5.0定义新员工：指试用期满前之员工管理者：指公司总裁、副总裁、总监、部门经理、主管、小组组长、生产组/线班长岗位人员。内部培训师：指担当培训课程讲师公司内部员工外部培训师；指担当培训课程讲师公司外部人员入厂培训：指对新员工进行公司与产品认知培训岗前培训；指员工正式执行岗位工作前所接受关于岗位及其上下级职责培训见习：以旁观别人操作、查阅操作成果记录为主学习方式，重于知实习：亲自尝试操作、旁人指点学习方式，重于行上岗作业培训：指员工正式执行岗位工作前接受岗位作业操作训练培训知识技能提高培训；指员工为提高自身知识和技能所接受培训绩效改进培训；指通过绩效考核发现需要改进绩效而进行培训调职与晋升培训；指对调职或晋升员工所进行培训外派培训：指将公司内部员工指派到公司之外培训机构参加培训培训方式委外培训；外派培训与外部培训师内训统称内训：指在公司内部进行培训，涉及内部培训师内训与外部培训师内训视屏培训：指接受培训者通过观看录像、电视、VCD、DVD等可视屏幕内容方式接受知识和技能培训阅读式培训：指接受培训者通过阅读培训教材方式接受知识和技能培训传/带/帮式实际操作训练：指通过“老带新”（老员工带新员工）方式传授（接受）知识和技能培训第二篇培训资源支持与管理本篇重要阐述培训所需重要资源——人(内部培训师资)与财(培训费用)支持与管理。对“内部培训师资开发与管理”和“培训费用预算与管制”做了详尽、详细和严谨规定，以指引人力资源部与高层管理者科学、规范开发和管理内部培训师；运用恰当资源实行培训。内部培训师资开发与管理1.0资格与权责规范1.1任职资格1.1.1资历操作技能型培训规定培训规定培训讲师具备中专（含高中、中技）或以上学历知识理论型培训规定培训讲师具备大专以上学历。1.1.2知识具备与培训内容有关丰富知识与实际操作经验；理解成人学习特点。1.1.3能力具备良好口头表达能力；纯熟运用各种教学技巧与办法；掌握教学器材用法。1.2职责与权力1.2.1职责编写所负责培训项目培训教材；编制所负责培训项目测试题库；实行所负责培训课程解说。1.2.2权力全权选取、决定所负责培训项目培训教材、测试题、培训方式等；与人力资源部协商决定培训时间：无权决定接受培训者名单；2.0培训师资开发2.1规划指定型培训师开发规划指定培训师规划指定培训师如下人员有责任和义务承担其所擅长领域培训，并担当培训师：部门经理或以上管理者等高层管理人员；高档业务员、高档工程师等高档专业人员；在公司内部某方面特长非常突出人员。人力资源部制定上一环节所述人员名单并与之协商拟定所负责培训课程与内容简要。培训课程拟定人力资源部制定上一环节所述人员名单并与之协商拟定所负责培训课程与内容简要。培训课程拟定人力资源部安排培训师实行试培训，并选取和组织如下人员参加培训：3-5名该课程准受训者；人力资源部安排培训师实行试培训，并选取和组织如下人员参加培训：3-5名该课程准受训者；有关专业人员；人力资源部经理或培训专人。培训试行培训试行结束后，人力资源部发放HYPERLINK培训试行结束后，人力资源部发放《课堂培训效果评价表》（见附件1）供试听者评价课堂培训效果，并现场组织试听者讨论培训效果与改进建议。试行效果评估如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅修改，人力资源部需再安排一次试培训。教材修订如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅修改，人力资源部需再安排一次试培训。教材修订2.2课程需求型培训师开发人力资源部记录分析内训课程中尚未有培训师课程并撰写该课程内部培训师招募海报于公司内部发布。培训师需求人力资源部记录分析内训课程中尚未有培训师课程并撰写该课程内部培训师招募海报于公司内部发布。培训师需求信息发布培训师应征者可由人力资源部指定（与培训内容有关工作业绩突出者、部门经理或主管）、部门内部推荐和自我申报三种方式产生，应征者培训师应征者可由人力资源部指定（与培训内容有关工作业绩突出者、部门经理或主管）、部门内部推荐和自我申报三种方式产生，应征者产生方式初步评估与候选人产生初步评估与候选人产生人力资源部组织应征者上司、有关专业人员相应征者任职资格进行评估并选定2-3名候选人。选出候选人后由候选人撰写培训教材，培训教材由人力资源经理与有关专业人员会审通过后执行试培训。培训教材撰写选出候选人后由候选人撰写培训教材，培训教材由人力资源经理与有关专业人员会审通过后执行试培训。培训教材撰写试培试培训人力资源部安排候选人实行试培训并选取和组织如下人员参加培训；3-5名该课程准受训者；有关专业人员；人力资源部经理或培训专人。每位候选人试培训结束后，人力资源部发放《课堂培训效果评价表》每位候选人试培训结束后，人力资源部发放《课堂培训效果评价表》供试听者填写、评价培训课堂效果。试培训课堂效果评估培训师拟定培训师拟定所有培训师候选人试培训结束后，人力资源部组织试听者讨论培训效果，评价比较各候选人并选定该课程培训师。选定培训师后，人力资源部向培训师反馈试听者评价与建议并规定培训师实行改进。如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅修改，人力资源部需再安排一次试培训。改进与选定培训师后，人力资源部向培训师反馈试听者评价与建议并规定培训师实行改进。如培训试行效果评估后需对培训教材进行大篇幅修改，人力资源部需再安排一次试培训。改进与教材修订3.0培训师资管理3.1培训合同人力资源部选定培训师并与之订立《单门课程内训师聘任合同书》（见附件2）。负责多门课程内部培训师，人力资源部应按课程不同分别与之订立合同。3.2培训师训练人力资源部应当依照实际状况，安排内部培训师在实行培训前接受一定培训，培训可以采用外派培训，内部培训和自学等方式。3.3培训师档案管理人力资源部选定培训师后需建立该培训师档案，并将每次培训实行记录、课堂效果评价记录、培训收益评估记录整顿归档。培训师档案作为选取、安排课程培训师重要根据必要保管完好。3.4奖惩规定3.4.1授课迟到与缺勤惩罚迟到内部培训师如不能如期进行培训解说，应提前1天告知人力资源部，以免挥霍学员时间。内部培训师无端迟到10分钟以上，扣发其在该培训课程中应获总学时补贴10%。缺勤内部培训师无端旷课（上学时间开始后1小时未到）一次，扣发其在该培训项目中应获总学时补贴20%。3.4.2培训师评价与优胜（奖）劣汰提名人力资源部应每半年记录分析各培训师培训效果评价记录，综合分析各培训师培训效果并提出先进培训师候选人与需裁减培训师候选人。3.4.3优胜（奖）劣汰拟定拟定先进培训师与需裁减培训师候选人后，人力资源部应选取4或6或8或10名有关专业人员与受训者代表投票决定先进培训师与需裁减培训师。（人力资源部计1票）3.4.4优劣与课程安排人力资源部在安排培训课程时应增长先进培训师培训次数；减少培训绩效差培训师培训次数，甚至取消。3.4.5优奖荣誉奖与经济奖励获得先进培训师者由公司总裁授予“先进内训师”称号（见附件3），并予以人民币200元奖金。先进培训师与职务晋升“先进内训师”应作为职务晋升重要根据之一，如职务空缺应优先考虑先进内训师弥补空缺；如先进内训师与竞争者在绩效方面并无较大差距，则应晋升先进内训师。3.4.6劣汰拟定需裁减培训师（或培训师该课程），人力资源部与之解除内部聘任合同（或该课程培训合同）。4.0授课与报酬4.1授课安排与培训实行内部培训师应服从人力资源部授学时间安排，按照14章“内部培训师内训操作规定”实行培训。4.2授课管制内部员工担当培训师作为提高其她人员知识技能传授者，仅是基于提高公司绩效与管理水平需求提供培训，通过提供培训锻炼培训师个人能力，因而必要对培训师授课进行管制；同一种员工最多只能担任5门课程内部培训师。同一种培训师在一周内最多只能安排4次（共计不大于20学时）培训（淡季可酌情增长）。4.3授课报酬4.3.1授课补贴内部培训师在非工作时间授课，视培训内容与难易限度按10—20元/小时原则支付学时补贴；工作时间授课，按5—10元/小时原则支付学时补贴。4.3.2教材补贴内部培训师编写培训教材，经人力资源部审查合格，视教材内容与难易限度按照10—20元/千字原则支付教材补贴。第二章培训费用预算与控制1.0培训费用培训费用分为直接费用与间接费用两某些1.1直接培训费用直接培训师费用涉及：聘请培训师费用；教材费用；场合和器材费用；（外派）学员学费。1.2间接培训费用间接培训费用涉及：工作期间内部培训师和受训人员工资；外派学员差旅费。2.0费用预算2.1年度培训费用2.1.１培训筹划与预测人力资源部每年12月份制定下一年度培训筹划（详见第9章“知识技能提高培训操作规定”）并预测入厂培训、岗前培训、上岗作业培训、绩效改进培训、调职与晋升培训等培训量。2.1.2年度培训费用预算人力资源部每年12月底依照年度培训筹划与培训量预测制定年度费用预算，制成《年度培训费用预算表》（见附件4）报公司总裁审批。2.1.3年度培训费用预算控制年度培训费用预算值应当控制在上年度公司总产值1%以内。2.2单项培训费用预算外派培训、外部培训师内训与内部培训师内训单项培训费用预算由培训费用预算由培训专人依照培训筹划制定，制成《课程培训费用预算表》（见附件5）报人力资源部经理审批。3.0费用控制3.1预算执行人力资源部应严格按照年度预算与单项培训预算费用执行培训活动，实行必要控制以保证培训管理活动在公司发展制度下进行。3.2培训费用核算与筹划调节财务部每月核算出上月培训费用并告知人力资源部培训费用使用状况，人力资源部应依照使用状况调节培训筹划。3.3超额费用管制如浮现某些大项目培训将会导致培训费用超额则由人力资源部用书面形式向总裁申报调节预算费用。第三篇培训内容及其操作规定本篇作为本《制度》核心内容，重要从培训内容角度出发，按照不同内容分别描述、规范各种培训内容培训执行程序以及有关管制。普通遵循“培训需求－培训筹划－培训实行－培训效果评价”程序展开，并对各个培训工作：‘需求对象、内容筹划时间、内容、环节培训实行方式办法、过程控制事项效果评价办法、时机、成果应用等培训过程环节做出了明确规定。第一章入厂培训操作规定1.0入厂培训操作流程人力资源部培训师新员工人力资源部培训师新员工办理入职手续到公司报到办理入职手续到公司报到入厂培训告知实行培训入厂培训告知实行培训组织进行课堂效果评价组织进行课堂效果评价填写课堂效果评价问卷不合格带队参观全面参观不合格带队参观全面参观考核接受入厂培训考核测试考核接受入厂培训考核测试合格合格岗前培训流程岗前培训流程2.0需求产生与筹划2.1入厂培训需求对象新进厂员工尚未理解公司，人力资源部在新员工上岗工作前必要对其进行简介公司培训。2.2入厂培训方式原则上新员工上岗工作前先进行入厂培训，但考虑每次入厂新员工人数多寡不同，可采用集中解说培训（含观看投影录像视屏培训）与单独阅读《入厂培训教材》两种方式。2..2.1集中解说培训式每次（天）入厂人数达到5人或5人以上即需在新员工入厂当天安排集中解说培训式入厂培训。人数较多时，由培训专人安排分批进行培训。2.2.2单独阅读教材式如每次（天）入厂人数在5人如下，则让如下人员单独阅读《入厂培训教材》，代替入厂培训：主管级以上管理人员技术类技术工程人员（含品质管理工程人员）市场营销类业务人员财务人员专人、助理、秘书、文员2.3入厂培训筹划如因生产紧急而不能安排入厂培训或每次（天）入厂人数在5人如下，除2.2.2条规定之外人员由培训专人另行统一安排时间集中解说培训。3.0培训教材与考核试卷管理3.1入厂培训教材管理3.1.1教材编写《入厂培训教材》由培训专人编写，人力资源部经理审核批准后使用。3.1.2教材适时修改培训专人在实行入厂培训过程中发现、把握修改需求信息和时机并及时进行修改和完善。3.1.3教材定期修订人力资源部经理至少半年必要对《入厂培训教材》重新进行评审，培训专人依照审核成果修订《入厂培训教材》，以保证《入厂培训教材》适当性。3.2入厂培训考核试卷管理3.2.1考核试卷编写培训专人依照《入厂培训教材》编写相应培训考核试卷，报人力资源部经理审核批准后使用。3.2.2考核试卷使用培训考核试卷至少编写内容难度相似A、B、C卷共3份，并且规定考试时交叉使用。3.2.3考核试卷修改入厂培训考核试卷修改必要与《入厂培训教材》大篇幅修改同步进行。4.0培训实行与过程控制4.1手续办理新员工报到后，人力资源专人为其办理入职手续，同步发放《员工手册》。4.2入厂时间安排4.2.1当天培训如是当天进行培训则由人力资源专人将新员工带到入厂培训地点。4.2.2非当天培训如当天不能培训则由人力资源专人告知培训专人带领新员工进行全面参观，参观后培训专人另行安排时间并开具《入厂培训告知》（见附件7）告知新员工参加入厂培训。4.3入厂培训培训形式入厂培训由人力资源部培训专人担当培训讲师，培训形式可依照培训专人工作量由培训专人依照本章2.2条规定选取、安排。培训形式涉及：集中解说培训；观看投影录像（视屏培训）；新员工单独阅读《入厂培训教材》。4.4入厂培训过程控制4.4.1培训签到培训讲师在进行培训前先规定参加培训者填写《培训签到表》（见附件8）。4.4.2人力资源部经理监督人力资源部经理必要每半年至少旁听一次集中解说式入厂培训并对培训效果做出评价，提出改进规定。4.4.3课堂培训效果评价集中解说式培训结束后，由培训专人发放《课堂培训效果评价表》供学员填写，并记录总结评价表反馈信息，依照总结成果进行自身改进。4.5全面参观做完课堂效果评价后，由培训专人带领新员工全面参观，涉及：公司办公楼（操作工人除外）生产办公室车间办公区/厂区饮水点办公区/厂区洗手间吸烟区员工食堂及饮水点员工宿舍及洗手间其她与寻常工作/生活有关场合。4.6时间控制入厂培训整个过程时间需控制在半个工作日内（含培训与考核）。5.0培训考核及其成果应用5.1考试组织参观完毕后，由培训专人组织新员工进行考试，考察学员知识掌握状况。考试试卷发放时规定相邻座位试卷卷版不同（如某考生使用A卷，则其先后左右四个座位考生均不能使用A卷）。5.2考试方式基于考试是强化培训效果目，入厂培训考试采用容许查阅《员工手册》开卷考试方式。5.3评卷考试试卷由培训专人于考试结束后半小时内评出。5.4考试成果应用对第一次考试不及格新员工，更换试卷（如：用B卷考试不及格，更换成A卷或C卷）补考，如补考再不及格则可终结该员工试用。5.5试卷备案考试试卷作为员工培训档案交由员工档案管理人员保管。第二章岗前培训操作规定1.0岗前培训操作流程图培训操作流程图培训责任者入厂培训入厂培训见习流程合格不合格终结试用考核工作沟通对象与内容简介新员工下属简介新员工岗位绩效原则讲述新员工岗位职责讲述部门环境简介新员工直接上司简介见习流程合格不合格终结试用考核工作沟通对象与内容简介新员工下属简介新员工岗位绩效原则讲述新员工岗位职责讲述部门环境简介新员工直接上司简介培训专人新员工直接上司或部门文员新员工直接上司新员工直接上司新员工直接上司新员工直接上司新员工直接上司人力资源部2.0培训需求2.1无需进行岗前培训人员下列人员无需进行岗前培训与见习安排，参加完入厂培训（或仅进行全面参观）后直接进行上岗作业培训即可。生产操作工人；搬运工；品质部日工薪人员；人力资源部清洁工、食堂工人、保安、司机；技术部样板制作员。2.2岗前培训需求人员除上列（2.1条所列）人员之外新进厂员工必要对其进行岗前培训，以协助新员工熟悉工作关系和工作环境，让新员工明确自己工作职责与公司所期待绩效原则。3.0培训实行与控制3.1新员工直接上司简介3.1.1简介内容新员工直接上司简介资料必要包括如下内容：上司岗位名称；上司岗位职责（岗位阐明书）；上司姓名、性别、籍贯；上司在公司工作年限、工作经历、重要贡献；上司性格特性；特别阐明。3.1.2简介方式对新员工简介其直接上司采用新员工独立阅读其直接上司简介资料方式，新员工参加完入厂培训（或仅进行全面参观）后由培训专人向新员提供其直接上司简介资料。3.1.3时间控制新员工直接上司简介应控制在半小时内完毕，完毕后培训专人需回收简介资料已备下次使用。3.1.4简介资料编写新员工直接上司简介资料由培训专人依照岗位阐明书以及个人档案整顿而成，需要整顿出资料岗位涉及主管/主任或主管/主任级以上管理人员。3.2部门环境简介3.2.1新员工报到由培训专人主导新员工直接上司简介结束后，培训专人需安排新员工到所属部门报到。3.2.2简介人与简介内容新员工直接上司（或安排部门文员）为新员工简介部门工作环境，涉及：部门同事；文献资料及其使用规定；‘办公设备/用品及其使用规定；部门职能与部门运作程序；部门工作纪律与各项管理规定；部门内部其他与寻常工作有关人、事、物等。3.2.3答疑简介过程中应回答新员工疑问。3.3新员工岗位职责讲述在新员工对部门运作有一定理解基本上，由新员工直接上司以相应《岗位阐明书》作为教材对新员工进行岗位职责培训。3.4新员工岗位绩效讲述仅仅让新员工明白她/她做什么（岗位职责）是不够，新员工直接上司还需让新员工清晰懂得要做成怎么样——对新员工讲述岗位绩效原则及其达到绩效原则办法和注意事项。3.5新员工下属简介3.5.1直接下属简介如新员工是管理者则其直接上司还需为其简介她/她直接下属状况，涉及：各下属岗位名称（出示部门岗位架构图）；各下属岗位职责（出示相应岗位阐明书）；各下属姓名、性别、籍贯；各下属性格特性；特别阐明。3.5.2间接下属简介如新员工是管理者并且其管理层次为2层或2层以上（有间接下属）则其直接上司安排新员工直接下属中管理者为新员工简介她/她间接下属状况。简介内容上条（3.5.1）所述。3.6工作沟通对象与内容简介3.6.1培训需求因素在寻常工作工作中几乎每一项工作均有与其她岗位或部门有关联地方，因而在岗前培训中必要对新员工简介她/她在工作中重要沟通对象与沟通内容。3.6.2沟通对象选取重要沟通对象应选取与新员工岗位职责中1-3项重要工作沟通对象。3.6.3简介对象与内容重要沟通对象与沟通内容涉及：信息流入部门与岗位；信息流入交接操作规定；异常状况解决与反馈；信息转出部门与岗位；信息转出交接操作规定。3.7岗前培训过程控制3.7.1培训记录与监督实行岗前培训由培训者填写《岗前培训登记表》（见附件9），培训专人负责检查与监督，《岗前培训登记表》作为培训档案交由员工档案管理人员保管。3.7.2时间控制岗前培训全程时间需控制在半个工作日内。4.0岗前培训考核4.1培训过程考核评价在岗前培训过程中，新员工直接上司可以随时依照新员工接受培训状况评估和预测新员工工作适应性，提出试用意见报人力资源部。人力资源部审核并会同新员工隔级上级决定解决方案。4.2结束后岗前培训报告评价岗前培训结束后，人力资源部必要规定新员工写一份随意发挥岗前培训报告，岗前培训报告连同下文（第三章）所述见习报告作为新员工试用第一阶段评估重要根据。4.3培训备案新员工岗前培训报告作为培训档案交由员工档案管理人员保管。第三章见习操作规定1.0见习操作流程图合格不合格不合格不合格不合格合格审核审核合格不合格不合格审核终结试用见习/实习告知2、3…不合格见习/实习告知2、3…见习/实习告知1监督见习/实习筹划制定人力资源部合格不合格不合格不合格不合格合格审核审核合格不合格不合格审核终结试用见习/实习告知2、3…不合格见习/实习告知2、3…见习/实习告知1监督见习/实习筹划制定人力资源部到最后见习部门报到写见习/实习报告上岗操作培训写见习/实习报告写见习/实习报告到部门2、3…报到到部门1报到新员工到最后见习部门报到写见习/实习报告上岗操作培训写见习/实习报告写见习/实习报告到部门2、3…报到到部门1报到新员工见习部门接待新员工安排新员工见习/实习接待新员工安排新员工见习/实习见习部门接待新员工安排新员工见习/实习接待新员工安排新员工见习/实习接待新员工安排新员工见习/实习最后见习部门接待新员工安排新员工见习/实习最后见习部门2.0培训需求与筹划2.1培训需求2.1.1见习因素与目基于公司各项工作有关联性，不同层次不同类型人员需理解与其工作关系密切有关部门工作动作方式，以能高效沟通和完毕公司功能。2.1.2见习合用人员见习仅合用于如下人员，并对如下各种岗位新员工必要安排到相相应部门见习。岗位见习部门经理级以上管理岗位总裁助理、总裁秘书所有部门销售类业务员所有部门销售类跟单员ＰＭＣ部、技术部、品质部、制造部门开发部人员销售部、技术部、采购部、品质部、制造部门技术类主管、工程师开发部、制造部门、ＰＭＣ部、品质部、销售部、财务部技术类设计员、技术员制造部门、品质部、ＰＭＣ部（不含采购）制造类主管／主任ＰＭＣ部、技术部、品质部门、人力资源部、财务部制造类班长、专人ＰＭＣ部、技术部、品质部门、人力资源部采购人员财务部、ＰＭＣ部（不含采购）、技术部、品质部、制造部门、人力资源部仓储主管、仓管员财务部、ＰＭＣ部（不含仓储）、技术部、品质部、制造部门生产管理（ＰＣ）类人员销售部、采购部、仓库、制造部门品质管理类工程师、专人财务部、技术部、ＰＭＣ部、制造部门除日薪ＱＣ之外ＱＣ技术部、制造部门、仓库人事行政类主管、专人所有部门财务人员所有部门2.2见习筹划新员工在所属部门接受完岗前培训后，新员工直接上司需依照上表规定，结合新员工实际状况制定新员工见习筹划，必要时，提出实习规定，填写《新员工见习／实习筹划表》（见附件１０）。3.0见习贯彻与控制获取见习/实习筹划获取见习/实习筹划新员工所属部门安排人员将《新员工见习/实习筹划表》送到人力资源部。新员工所属部门安排人员将《新员工见习/实习筹划表》送到人力资源部。培训专人依照《新员工见习/实习筹划表》填写新员工第一种见习部门《见习/实习告知》（见附件１１），预算并注明见习实习所需时间。培训专人依照《新员工见习/实习筹划表》填写新员工第一种见习部门《见习/实习告知》（见附件１１），预算并注明见习实习所需时间。制定见习/实习告知告知见习部门告知见习部门人力资源部安排人员带领新员工或引导新员工到达见习部门并将人力资源部安排人员带领新员工或引导新员工到达见习部门并将《见习/实习告知》转交见习部门部门经理。见习部门经理依照见习内容与见习时间内部门工作筹划安排新员工见习。见习安排见习部门经理依照见习内容与见习时间内部门工作筹划安排新员工见习。见习安排如需实习则由实习部门经理（或安排相应岗位人员）先给实习生解说实习工作操作规定，然后为实习生安排实习工作任务。如需实习则由实习部门经理（或安排相应岗位人员）先给实习生解说实习工作操作规定，然后为实习生安排实习工作任务。实习安排实习安排3.2见习报告3.2.1见习报告规定人力资源部必要告知新员工在每个部门见习／实习结束后必要写一份见习报告，见习报告必要包括个人对见习部门运作优缺陷分析及其改进建议。3.2.2见习报告提交新员工在每个部门见习／实习结束后必要提交该部门见习报告，见习报告经初步评价后，新员工听从人力资源部安排进行下一步见习与实习。3.3循环以及结束见习人力资源部审核见习报告后，填写下一种见习部门《见习/实习告知》，然后循环以上操作环节至最后见习部门见习报告完毕。3.4见习/实习时间控制3.4.1高层人员见习/实习时间控制如下岗位新员工每个部门见习时间，依照见习部门与其所在部门关联度大小，控制为１天－３天，如需实习则该部门见习／实习需安排３－５天。并且在一种月内完毕见习与实习。总裁助理；总裁秘书；部门经理级以上管理岗位。3.4.2中层人员见习/实习时间控制如下人员每个部门见习时间为１－２天，如需实习则为２－３天。并且在３周内完毕见习与实习。销售类跟单员；仓管员；生产管理（ＰＣ）类人员；除日薪ＱＣ之外ＱＣ。3.4.3基层人员见习/实习时间控制除以上两种规定之外见习依照见习内容多寡与难易限度决定，但每个部门见习时间需控制１－２天。如需实习则该部门见习／实习需安排２－３天。并且在２周内完毕见习与实习。4.0见习评价4.1见习评价根据评价新员工见习／实习效果仅以新员工见习报告作为根据。4.2见习评价4.2.1过程初步评价人力资源部对新员工见习过程中提交每一部门见习报告应进行初步评价评价，如鉴定为见习不合格，则需会同新员工直接上司进行评价并协商决定与否需要再会习或即时终结该员工试用。4.2.2成果最后评价每一部门见习报告经人力资源部初步评价通过，所有见习完毕后，人力资源部需会同新员工直接上司对新员工见习报告进行全面综合评价，如见习不合格由人力资源部与新员工直接上司协商决定与否终结该员工试用。4.3见习报告应用4.3.1见习报告分发作为尚未“习惯了就看不见”新员工会更为客观看待问题，甚至是一针见血分析问题。基于此，其见习报告仅分发人力资源部与新员工直接上司，与否分发见习部门由人力资源部、新员工及其直接上司协商决定。4.3.2见习报告应用人力资源部应采用恰当方式与对口部门讨论见习报告中所描述问题，如属实则应规定责任部门整治并监督执行。第四章上岗作业培训操作规定1.0上岗作业培训流程责任者生成文档／表单流程图责任者生成文档／表单流程图《各岗位新员工上岗作业培训内容与方式表》人力资源部《各岗位新员工上岗作业培训内容与方式表》人力资源部各部门经理培训需求分析与拟定《培训课程筹划表》新员工直接上司《培训课程筹划表》新员工直接上司上岗作业培训筹划新员工直接上司新员工直接上司培训师安排《培训签到表》培训师培训实行《培训签到表》培训师培训实行不合格不合格不合格不合格新员工直接上司新员工直接上司考核评估提出终结提出终结试用申请合格合格新员工直接上司新员工直接上司安排上岗2.0培训需求与筹划2.1上岗作业培训需求2.1.1上岗作业培训不合用范畴如下岗位新员工无需对其进行上岗作业培训。主管/主任或主管/主任级以上管理岗位；高档设计开发人员；有一年以上同类技术经验技术人员；高档业务人员；有经验财务人员。2.1.2上岗作业培训需求分析与拟定人力资源部会同各部门经理制定《各岗位新员工上岗作业培训内容与方式表》（见附件12）并适时进行修改。2.2上岗作业培训筹划新员工见习或（无需见习者）入厂培训结束后，由新员工直接上司依照《各岗位新员工上岗作业培训内容与方式表》并结合该员工经验制定该员工上岗作业《培训课程筹划表》（见附件13）。3.0培训实行与过程控制3.1培训实行新员工直接上司依照上岗作业《培训课程筹划表》联系或安排培训师对新员工实行培训。3.2作业培训控制特别强调制造、技术与破坏检查类培训需尽量使用废品作为训练用品。3.3培训记录培训实行以《培训签到表》作为培训实行记录根据。4.0上岗作业培训考核4.1考核方式上岗作业培训均以一周为期限，一周后由新员工直接上司以观测新员工操作过程和检查作业成果方式进行考核。4.2考核合格应用考核合格则可安排新员工正式上岗。4.3考核不合格解决4.3.1延长上岗作业培训时间如考核不合格，原则上延长上岗作业培训时间，延长时间最长不可超过一周。再次培训后重新进行考核。4.3.2二次不合格第二次考核不合格，由新员工直接上司提出终结试用申请报人力资源部，人力资源部会同新员工隔级上司协商解决方案并告知申请人。4.3.3终结试用如新员工一次考核成绩非常差，并且新员工直接上司分析为该员工不适当从事该岗位工作，则可直接提出终结试用申请报人力资源部。4.4考核监督人力资源部对新员工直接上司考核成果需进行抽查与核对。第五章知识技能提高培训操作规定1.0知识技能提高培训操作流程图培训阶段培训操作流程培训阶段培训操作流程培训需求统一规划个人提出管理者提出培训需求统一规划个人提出管理者提出NoNo培训需求取消评估培训需求取消评估YesYes培训筹划培训筹划培训筹划培训筹划培训筹划外派培训读书式培训内部培训培训筹划外派培训读书式培训内部培训培训实行课程开发培训实行课程开发培训实行培训实行培训实行培训实行No培训效果评估效果评估No培训效果评估效果评估YesYes结束结束2.0培训需求2.1需求产生与方式2.1.1年度统一规划人力资源部每年12月份需与总裁沟通，依照下一年度战略目的制定如下类型通用性培训需求制度（详细课程选取可参照附件14《培训课程列举表》）：高、中、基各层管理人员通用性培训项目规划；营销类人员、研发技术人员、生产制造人员、人力资源管理者以及财务类人员等各类专业人员通用性培训项目规划。2.1.2项目性需求统一规划发生如下状况，由人力资源部组织有关人员共同讨论并规划相应培训项目：组织改革；导入新管理系统；引入、履行新管理体系或管理模式；浮现新经营项目或产品；公司或个别部门较大人员变动；其他不同于现状大变动。2.1.3管理者提出各部门经理、主管、班长等管理者依照所属下寻常工作体现和所浮现困难评估所属下属既有知识技能满足其工作规定限度，并依照评估成果提出该员工培训需求，填写《员工知识技能提高培训需求表》（见附件15）2.1.4个人提出员工个人基于更好完毕工作或个人发展（职业生涯规划）评估所需掌握知识技能，可提出个人知识技能提高培训需求，填写《员工知识技能提高培训需求表》，并呈交上司审核和人力资源部备案。2.2需求评估2.2.1统一规划性培训需求评估对于统一规划性知识技能提高培训需求，由人力资源部经理组织有关人员，采用讨论会形式进行培训需求评估。2.2.2管理者或个人提出培训需求评估对于管理者提出或个人提出知识技能提高培训需求，由人力资源部培训专人会同需培训员工部门经理，在提出培训需求后一周内进行评估。2.2.3评估成果应用如培训需求评估成果为暂时不筹划实行该培训，则由人力资源部告知提出者。3.0培训筹划3.1培训课程筹划培训专人依照培训需求评估成果与有关人员协商拟定各课程培训方式、培训对象、培训时间等培训筹划项目，并填写《培训课程筹划表》。3.2核心员工知识技能提高培训筹划3.2.1核心员工拟定人力资源部经每年12月拟定需培训核心员工名单报总裁审批。3.2.2核心员工培训筹划人力资源部经理睬同需培训核心员工分析拟定培训内容和课程，共同制定个人培训筹划，填写《培训课程筹划表》。4.0培训实行4.1培训实行人力资源部培训专人依照《培训课程筹划表》中培训方式与筹划时间按照第四篇“培训方式及其操作规定”相应培训方式及操作规定组织实行。4.2培训记录培训实行以《培训签到表》作为培训实行记录根据。5.0效果评价员工知识技能提高培训效果评价由人力资源部培训专人依照不同培训内容参照《培训体系知识手册》拟定效果评估方式办法并负责贯彻。第六章绩效改进培训操作规定1.0绩效改进培训操作流程责任者流程图生成文档/表单责任者流程图生成文档/表单《绩效考核表》员工与其直接上司《绩效考核表》员工与其直接上司绩效面谈本部门人员当培训师本部门人员当培训师需培训员工直接上司需培训员工直接上司培训需求部门外人员当培训师部门外人员当培训师培训需求申请《员工知识技能提高培训需求表》需培训员工培训需求申请《员工知识技能提高培训需求表》需培训员工直接上司人力资源部人力资源部所属部门经理培训方式分析培训方式分析所属部门/所属部门/人力资源部《培训课程筹划表》表》培训筹划《培训课程筹划表》表》培训筹划培训师《培训签到表》培训实行培训师《培训签到表》培训实行不合格需培训员工不合格需培训员工直接上司效果评估《绩效考核表》效果评估《绩效考核表》合格合格结束结束2.0培训需求2.1培训需求管理者依照绩效面谈选定1-3项需要提高绩效指标，分析达到绩效指标所需知识技能，拟定所需培训内容（课程）。2.2培训需求申请如所需培训内容（课程）需要培训需求者所属部门之外人员担当培训师，则由培训需求者直接上司提出培训需求申请，填写《员工知识技能提高培训需求表》统一于每月30日前交到人力资源部。3.0培训筹划3.1部门内部培训筹划如所拟定所需培训内容（课程）需要培训需求者所属部门人员担当培训师，则由培训需求者直接上司制定《培训课程筹划表》并汇总到部门经理处。3.2公司统一培训筹划3.2.1培训方式分析统一交到人力资源部培训需求，由培训专人分析并拟定最佳培训方式。3.2.2培训筹划培训专人结合拟定培训方式制定《培训课程筹划表》，并作为培训告知发放有关部门和人员。4.0培训实行4.1培训实行时间规定绩效改进培训必要在每月10日前贯彻以保证绩效改进时效。4.2各部门内部培训实行部门内部培训由各部门经理依照《培训课程筹划表》组织、安排培训，并负责检查和监督。4.3公司统一安排培训实行公司统一安排培训由人力资源部培训专人依照培训方式参照本《制度》有关规定组织实行培训。4.4培训记录培训实行以《培训签到表》作为培训实行记录根据。5.0效果评价5.1培训效果评价根据绩效改进培训效果以培训实行当月受训者绩效考核成果为根据。5.2培训效果评价受训者直接上司比较培训实行当月与提出培训时受训者绩效考核成果，由此评估绩效改进培训效果。5.3培训效果应用如培训效果未能达到预期效果，则受训者直接上司（或会同培训师）分析其因素，重新制定培训筹划并进行再一次绩效改进培训。第七章调职与晋升培训操作规定1.0培训规划—--培训时机与内容1.1调职或晋升前培训中高层管理者在决定将某员工调职或晋升并获批准后，该管理者需在员工正式调职或晋升前提出对该员工知识技能提高培训申请，填写《员工知识技能提高培训需求表》报人力资源部安排培训。1.2调职或晋升后培训1.2.1岗位规范员工调职或晋升后，为让调职或晋升员工更快更好完毕新岗位工作必要对其进行新岗位：职责讲述；绩效原则讲述；工作沟通对象与内容简介；上岗作业培训等培训。1.2.2个人技能提高如调职/晋升前尚未进行知识技能提高培训，则由员工调职/晋升后直接上司提出培训申请，填写《员工知识技能提高培训需求表》报人力资源部安排培训。2.0培训实行2.1岗位职责与岗位绩效原则讲述岗位职责与岗位绩效原则培训由员工调职或晋升后直接上司担当培训师，用相应《岗位阐明书》与《绩效考核表》作为教材，对调职或晋升员工进行岗位职责与岗位绩效原则讲述培训。2.2工作沟通对象与内容简介工作沟通对象与内容简介参照“岗前培训操作规定”中《第三篇第二章》“工作沟通对象与内容简介”旅行。2.3上岗作业培训调职或晋升员工上岗作业培训参照“上岗作业培训操作规定”（第三篇第四章）施行。2.4知识技能提高培训调职/晋升员工知识技能提高培训参照“知识技能提高培训操作规定”（第三篇第五章）施行。3.0效果评价人力资源部依照培训内容参照相应评价方式办法组织实行。第四篇培训方式及其操作规定本篇重要从培训方式角度出发,按照不同培训方式分别描述、规范各种培训方式培训执行程序以及有关管制。普通遵循“培训需求—培训筹划—培训实行—培训效果评价”程序展开，并对各种培训方式：合用对象、内容筹划时间、环节培训实行办法、过程控制事项效果评价办法、时机等培训过程环节做出明确规定。第一章外派培训管理规定1.0外派培训流程图负责人流程图负责人流程图外部培训信息培训筹划外部培训信息培训筹划人力资源部/主管者/受训者外派培训申请人力资源部/主管者/受训者外派培训申请NONO人力资源部经理/总裁审批人力资源部经理/总裁审批YESYES受训者/人力资源部申领款项外派培训合同受训者/人力资源部申领款项外派培训合同受训者外出接受培训受训者外出接受培训受训者培训报告受训者培训报告受训者费用报销受训者费用报销受训者对内培训受训者对内培训NO效果评估NO效果评估人力资源部人力资源部YESYES结束结束2.0外派培训申请与审批环节培训筹划外外派培训培训筹划内外派培训环节培训筹划外外派培训培训筹划内外派培训培训筹划内外派培训申请由人力资源部培训专人开具HYPERLINK培训筹划内外派培训申请由人力资源部培训专人开具《委外培训申请表》（见附件16）并填写“培训申请栏”内容。培训筹划外外派培训申请可由人力资源部或部门经理级（含）以上高层人员或受训者本人依照获得外部培训信息开具《委外培训申请表》并填写“培训申请栏”内容外派培养外派培养申请培训专人依照《委外培训申请表》培训内容寻找多家培训机构或专家个人，索取培训机构或专家个人有关信息，并对其进行分析。并填写《委外培训申请表》培训专人依照《委外培训申请表》培训内容寻找多家培训机构或专家个人，索取培训机构或专家个人有关信息，并对其进行分析。并填写《委外培训申请表》“需求分析栏”内容报人力资源经理进行初步审核。培训需求培训需求分析与审核同右，但无需初步审核同右，但无需初步审核同培训筹划外外派培训规定（同右）《委外培训申请表》必要由受训者（如有多名受训者则由培训专人指定一名代表）依照自身知识技能需求与培训课程内容简要准备在受训时解疑问题，填写同培训筹划外外派培训规定（同右）《委外培训申请表》必要由受训者（如有多名受训者则由培训专人指定一名代表）依照自身知识技能需求与培训课程内容简要准备在受训时解疑问题，填写“受训者栏”内容。受训者受训者问题准备审批培训筹划外外派培训申请由受训者所属部门经理与人力资源部经理审核、总裁批准并在“审批培训筹划外外派培训申请由受训者所属部门经理与人力资源部经理审核、总裁批准并在“审批栏”签字后执行。培训筹划内外派培训申请由受训者所属部门经理审核、人力资源经理批准并在“审批栏”签字即可。3.0外派培训合同3.1订立外派培训合同原则培训费用达到1000元/人次或以上外派培训，外派受训人员必要与公司订立《外派培训合同书》（见附件17）。3.2外派受训者工作服务年限在《外派培训合同书》中应按照如下公式拟定外派受训者归来后为公司服务年限：服务年限＝外派培训费用服务年限＝外派培训费用÷年原则工资×8%3.3外派受训者作为内部培训师责任在《外派培训合同书》中应按照如下公式拟定外派受训者归来后作为内部培训师必要完毕培训时数（在该时间内，不予以学时补贴）：培训时数＝外派培训费用培训时数＝外派培训费用×50%÷内部培训师每学时补贴原则4.0外派培训监督与控制4.1申领款项按照有关财务管理规定办理。但必要附有已批准《委外培训申请表》。4.2外派培训前监督与控制（问题准备）4.2.1规定规定外派受训者是带着问题去参加外部培训，《委外培训申请表》中必要至少填写3个问题并且这些问题必要是与公司运作管理有关。4.2.2监督人力资源部必要严格审核《委外培训申请表》中所述问题符合性，保证外派培训符合规定方可签字。4.3受训过程规定与成果控制（问题解决）4.3.1规定外派受训者在参加培训时找到预先准备问题解决方案，受训归来后必要撰写《外派培训报告》向上司与人力资源部提交，报告内容至少必要涉及问题解决方案、应用方案（筹划）等。4.3.2监督人力资源部必要严格审核《外派培训报告》中所述问题解决方案可行性，保证外派培训达到预期效果方可确认报销费用；人力资源部还需跟进应用方案实行状况。4.4受训期间薪资规定受训期间薪资视占用工作正常工作时间状况决定，详细规定如下：占用工作时间T＜3天3天≤T＜5天5天≤T＜2周T≥2周薪资原则原则工资×100%原则工资×80%原则工资×60%原则工资×50%4.5费用报销按照报销管理规定办理。但必要由人力资源部经理签字确认。5.0外派培训应用与评价5.1对内培训外派人员受训归来后均需依照公司规定将所接受培训课程转化成公司部培训课程，并担当该课程内训师，参照“内部培训师内训操作规定”（第四篇第三章）实行对内培训。5.2培训效果评价外派培训效果评估参照“培训内容及其操作规定”（第三篇）执行。如未达到预期效果可由人力资源部会同受训者所属部门经理拟定与否需要再行培训。第二章外部培训师内训管理规定1.0外部培训师内训实行流程图责任者责任者流程培训专人培训需求培训专人培训需求NONO人力资源经理/总裁人力资源经理/总裁审核YESYES人力资源部经理订立合同人力资源部经理订立合同培训专人培训告知培训专人培训告知受训者问题准备受训者问题准备培训专人课前准备培训专人课前准备外部培训师培训实行外部培训师培训实行NONO受训者效果评价受训者效果评价YESYES视屏培训视屏培训2.0申请与开发2.1筹划内外部培训师内训申请与开发2.1.1需求分析培训专人记录分析各种培训需求或筹划中外部培训师内训与外派培训状况，当某一课程需要培训人数足够（普通到10人）时，培训专人预算、比较外派培训与外部培训师内训费用，选取培训方式，开具《委外培训申请表》并填写“培训申请栏”内容。2.1.2培训开发培训专人依照《委外培训申请表》培训内容寻找多家培训机构或专家个人索取培训机构或专家个人有关信息，并对其进行分析。并填写《委外培训申请表》“需求分析栏”内容。2.1.3审批培训筹划内外派培训申请由受训者所属部门经理审核、人力资源部经理批准并在“审批栏”签字即可。2.2暂时性外部培训师内训申请与开发2.2.1需求申请暂时性外部培训师内训申请可由人力资源部或部门经理级（含）以上高层人员依照获得外部培训信息开具《委外培训申请表》并填写“培训栏”内容。2.2.2需求分析与初步审核培训专人依照《委外培训申请表》培训内容寻找多家培训机构或专家个人，索取培训机构或专家个人有关信息并对其进行分析和预算培训费用。填写《委外培训申请表》“需求分析栏”内容。2.2.3审批培训筹划外外派培训申请由受训者所属部门经理与人力资源部经理审核、总裁批准并在“审批栏”签字后执行。2.3合同订立选定培训机构或专家个人后，普通由培训机构或专家个人提供合伙合同，如对方不能提供合同则由培训专人拟定《培训合同》（参照附件18）并与培训机构或专家个人订立合同。如有预付款则由培训专人按照合同规定执行。3.0培训实行与过程控制3.1培训前期准备3.1.1培训告知与问题准备培训专人提前一周在公司内部网上向受训者发布培训教材大纲，并用书面形式告知受训者接受培训，规定受训者提前准备问题，并将此信息转交给培训导师，以利导师修订教材或编写案例。3.1.2课前准备培训专人按照《培训合同》有关规定准备培训所需设备、工具、文具、道具及其她资源。3.2培训实行3.2.1讲师接送培训专人按照《培训合同》有关规定告知有关人员接送培训师。3.2.2培训签到受训者必要持《培训告知》提前10分钟进场，培训专人应在培训室门口检查受训者与否已准备问题并发放培训教材。参加培训者需填写《培训签到表》。3.2.3培训实行培训师按照《培训合同》有关规定实行培训。3.2.4培训记录培训实行以《培训签到表》作为培训实行记录根据。3.3过程监督3.3.1管理者参加原则上规定重要受训者直接上司参加外部培训师内训，以保证接受相似新理念，避免在实际管理工作中与下属所接受理念冲突。3.3.2人力资源监督外部培训师内训，人力资源部必要指派人员（普通为培训专人或经理）参加，并带动受训者活跃课堂氛围，以及监督课堂纪律。3.3.3课堂纪律外部培训师内训课堂纪律除遵守公司内部培训普通规定外，还需遵守培训师规定和规定。3.4培训录像原则上所有外部培训师内训，人力资源部应安排人员对培训所有过程进行录像，并转化成视屏培训教材。3.5培训费用支付人力资源部依照《培训合同》有关规定以及公司财务规定办理费用支付手续。4.0培训效果评价4.1课堂效果评价培训结束后，培专人或培训师组织进行课堂培训效果评价，发放培训导师自备培训效果评价表（如培训导师不备评价表则由公司《课堂培训效果评价表》代替）供受训者评价培训课堂效果。4.2收益评估培训收益评估依照培内容参照“培训内容及其操作规定”（第三篇）相应规定施行。5.0外部培训师管理5.1培训师接待5.1.1培训师接送人力资源部按照《培训合同》有关规定告知有关人员准时接送培训师。5.1.2培训师食宿安排人力资源部按照《培训合同》有关规定妥善安排培训师食宿。5.2外部培训师档案管理所有与公司合伙培训师，人力资源部必要建立该培训师档案，档案至少涉及培训师个人简介、与公司合伙记录、培训效果评价记录等，如是培训机构指派培训师还需附上所属机构简介资料。5.3外部培训师评价与选取人力资源部依照各培训师培训效果评价成果，综合比较培训师以及所属培训机构，再次进行外部培训师内训时优先选取绩效优良培训师或培训机构。第三章内部培训师内训操作规定1.0内部培训师内训环节新开发课程内训环节原有课程内训环节新开发课程内训环节原有课程内训环节培训开发培训开发（培训师）培训协商培训告知课前准备培训签到培训实行人力资源部监督培训记录培训录象课堂效果评价收益评估（培训师）培训协商（培训师）培训协商培训告知课前准备培训签到培训实行培训记录课堂效果评价课前准备课前准备培训签到培训签到培训实行培训实行