中高层管理者继任专题计划专项方案

中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》作者吉姆·柯林斯在对世界著名常青企业进行系统调查后发觉，这些企业CEO可能并不全部是精通其企业业务，但她们却能够经过强大内部人才贮备体系快速找到适宜人选去处理业务出现问题或开拓新业务；而且这些企业也极少出现CEO或多个高管离职就造成业务快速下滑情况。对于现在全球500强企业而言，继任计划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识她人，而是为整个组织选拔和培养高潜力优异管理人才。凯洛格《中国企业领导力培养现实状况调查汇报》中发觉，仅有25%被调查企业有些人才继任计划，而在美国，这一数字超出了60%。伴随市场竞争加剧，企业对人才资源尤其是高级管理人才争夺日趋猛烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又含有没有可比拟优势。包含联想、华为、万科等在内中国领先企业在多年前就已经建立了相对成熟继任体系。所以，怎样建立企业本身高级管理人员继任计划，提升“板凳”实力，已经成为企业取得未来竞争优势关键步骤。二、人才继任计划实施前提条件1、经营层领导支持人才继任计划是关系着企业未来竞争优势关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必需要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层支持关键表现在以下多个方面：①必需费用预算；②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之假象，推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不一样场所强调其关键性和正面意义；③继任候选人培养过程中，需要高层导师指导，需要有轮岗工作机会，需要有更多授权以锻炼继任候选人领导能力等等，这些全部需要高层支持才有可能完成。④对继任候选人进行客观评价和立即反馈。2、持之以恒而非一时热情依据成年人正常学习成长曲线，即使是高潜力管理人员，也最少需要2-3年甚至更长时间才能成长为更高层管理者。这就注定了人才继任计划是一个长久管理过程，非十二个月半载能够完成或看到什么实质性效果。而企业在这方面经验空白和人力资源本身能力局限，也造成继任计划推进将是一个长久过程。3、谨慎实施，宁缺勿滥人才继任计划长久性和高成本也意味着假如候选人选择失误或中途离职，将对企业造成较大损失，所以在选择候选人时候应慎重考虑，谨慎决议，假如没有适宜候选人，宁愿空缺。三、人才继任计划目标1、引导企业高层利用规范方法盘点和评定内部优异管理人才，创建管理人才库，培养更多中高层管理者。2、确保中高层管理者连续性，缩短填补职位空缺周期，提升企业人才竞争力。3、给现有管理干部表现本身潜力机会，帮助其在企业取得职业生涯成功。四、人才继任计划目标在现任部、课级干部中选拔中高层领导干部继任候选人，分经营、营销、研发、生产、采购、财务等分别物色，共选择8-10名。经过系统培养后形成：1、本部副总、分企业总经理级岗位有1-2名明确继任者。2、关键部级干部岗位分职能板块有2-3名明确继任者。五、人才继任计划实施步骤（一）明确关键领域和关键岗位人才继任计划需要花费大量企业资源，经历较长时间才能达成预期效果，所以必需“好钢用在刀刃上”，关注关键领域中关键岗位。关键领域和关键岗位确实定需要考虑以下几方面原因：1、依据企业发展战略，确定在未来需要关键发展业务，这些业务经营责任人将是继任计划考虑对象。2、依据企业发展战略，需要在哪些领域打造自己关键竞争力？未来几年企业将逐步实现从技术牵引到品牌领先过渡，所以研发和营销方面管理人才将是关键考虑之一。3、为实现企业战略确定内部关键业务步骤，处于这些关键业务步骤关键点领导者。比如要实现品牌领先，优异技术应用是一个方面，产品品质可靠性和一致性更是基础，所以影响产品品质关键零部件业务责任人、成品生产责任人也将是我们施行继任人计划考虑对象。关键领域和关键岗位层级营销研发品质生产/采购财务第一梯队单位经营层第二梯队部级干部（二）明确继任候选人选拔标准中高层管理干部选拔评价通常从潜力、基础素质能力和业绩三个维度进行评价。潜力包含领导风格、学习能力、动机、价值观和情商等五个方面评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格关键方面，能够很好地判定一个人是否拥有成为更高等级管理者特质。基础素质能力和业绩关键是考察管理者现在胜任情况，要成为更高等级管理者，必需在现任岗位上表现出超出岗位要求胜任力。潜力测评详述维度作用测评方法领导风格领导力风格对团体气氛会产生显著效果，进而影响整个组织绩效，经过领导风格测评帮助领导者愈加好认识自我。8种领导力风格倾向测评学习能力在知识爆炸性增加和市场信息瞬息万变社会，优异管理者必需保持对新事物敏感性和快速学习能力。学习敏锐度测评动机对社会动机认知，有利于找出自我发展内在、长久驱动力。社会动机测评(成就、权利和亲和力)价值观不一样价值观对领导者短期成长有很大影响，了解个人价值观模式有利于愈加好认识自我，从而找到工作中最好出发点。职业价值观察评情商领导力是一门借助她人之力完美地完成工作艺术，领导者任务就是帮助职员进入一直处于最好状态中，打造情感上共鸣——乐观主动情绪能释放人最大潜力。情商测评在具体选择时候将选择在潜力、素质能力和业绩全部表现良好以上人员，以下面三维图。（三）人才盘点经过人才盘点，首先是搞清现有管理人员情况，同时发掘和推荐高潜力管理人员成为继任候选人。人才盘点将由人力资源部和各板块责任人组成工作小组，依据前面管理干部评价标准，分别对板块内各位现任干部进行分析和讨论，对每个人进行评价全部必需要有实例作为支撑。比如，当评价某位干部善于发掘和培养人才时，需说明她到底培养了哪些人，又有多少人在她手上得到了升迁等。（四）选拔高潜力继任候选人继任候选人选拔通常有两种模式，封闭式选拔和开放式选拔。封闭式选拔封闭式选拔关键考虑到继任计划在推行早期含有一定敏感性，轻易造成现有管理者猜疑和抵触情绪，仅经过人力资源部门和各业务板块高管进行人才盘点这个渠道，发掘和推荐高潜力管理人才。开放式选拔除了前面人才盘点渠道外，开放式选拔还许可经过职员自荐方法，让更多现有管理者有自我表现机会，更轻易做到公开透明、公正评价，候选人结果也更让人信服。开放式选拔能够参考后备人才选拔步骤，面试官由集团高管和各板块经营责任人担任。（五）对进入继任计划候选人进行系统培养继任候选人培养是整个继任计划能否取得实效关键步骤。依据企业实际情况，结合外部优异企业最好实践经验，在继任候选人培养方面能够采取以下方法：共性培养1、送读MBA现在干部队伍管理基础能力还比较微弱，能够经过MBA系统学习管理理论、工具和方法，培养共同管理语言。2、领导力和团体管理技能培训借助外部培训机构力量，参与高级管理培训课程，提升领导力和团体管理技能。个性培养经过对候选人进行详尽人才盘点和评定，制订每个人发展计划，具体培养能够选择以下方法：1、更多授权，扩大管理幅度，比如负责新业务或管理更多部门，锻炼其更高层面领导能力。2、导师制。为候选人指定一名更高层级有经验管理者作为导师，导师负责对候选人进行指导，解答管理迷惑，提供立即反馈，对候选人进行阶段性总结和系统评价。3、轮岗制。要成为更高等级管理者，丰富各领域工作经验是必需条件，这有利于管理者取得全方面工作技能，打破思维局限，站在更高层面思索问题。4、其它可供借鉴培养方法，以下图发展项目评价发展项目评价增加决议权1在国外工作10建立领导力发展计划2在新产品线工作11同级教导3负责新业务12外部教练4增加下属人数13内部导师5提升下属能力14反馈6脱产培训15扭亏为盈7技术培训16团体管理技能培训8早晨技能培训17在