招聘体系的完成样本

第一讲

建立招聘原则体系（上）

前

言

【案例1】引子案例一：在中华人民共和国经济飞速发展大背景下，某公司以每年30%～50%速度迅速增长，员工人数也增至1000多人，当该公司老板将注意力由市场运营转向公司人员管理时，发现公司既有员工并非公司真正需要人才，严重影响了公司资源配备。引子案例二：某公司在人员招聘时无严格选拔原则，而是由公司高层决策者拍板决定，至于所选员工与否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。

建立一种完整招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘办法和工具箱；第三步是要逐渐构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。这四步是公司选人、用人完整过程，是推动员工将能力转变成绩效价值实现过程。在招聘选人过程中最核心是人才测评。人才测评是一种技术体系，从面试内容到岗位胜任力评估，再到人员核心优势辨认都需要一系列指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些办法、如何进行发展性预测以及适配性分析和差别性分析，最后做出用人决策。

建立有效招聘体系第一步是要建立原则体系，那么在公司进行人员选取时，一方面要符合公司文化层面上胜任素质原则，这就要先明确公司核心价值观和公司精神。

一、“选人”中问题提出——选人过程均有哪些“陷阱”？

近几年就业问题日益突出，在每年招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同步也为公司人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选取招聘渠道？（2）运用什么样招聘办法和技术将适当人才招聘到公司当中，并分派恰当岗位？国内当前普遍存在一种问题是人才与公司需求是错位，即人才找不到适当公司，公司又招不到适当人才，因而公司在招聘时要制定出行之有效招聘战略，使招聘工作更加高效。一家管理征询公司调查成果显示，中华人民共和国60%公司都面临着人才短缺问题，因而从公司老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到适当人才而劳神费心，甚至因而影响到公司正常业务运营。通过如下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱：

【案例2】某房地产投资集团由于缺少适当项目经理，而导致项目延期，为公司带来严重损失，该集团李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘力度，最后在人力资源总监配合下通过各种渠道招聘到了一种具备成功房地产项目操盘经验项目总经理胡立。当时聘请胡立重要因素是以为其解决实际问题能力强并且有成功个案，非常适合公司当前所处阶段。胡立一到岗就进一步工程项目中去理解状况，以最迅速度摸清了项目中存在问题并且提出解决方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周竣工。胡立于紧急状况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板赏识，李老板决定重任她。让胡立组建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司管理模式问题及授权分权问题，公司决定工程项目招投标财务控制权不予如下放，依然由公司总部控制。房地产公司人事和财务负责人由集团总某些派。胡立显然对集团做法不满，开始悲观怠工。以人力资源部不放权，招不到适当工程管理人员为由使整个工程业务处在停滞状态。李老板徐徐地察觉到了这个苗头，她本想多观测一下胡立体现之后会徐徐地分权，因而刚刚合伙拟定不能所有放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让公司付出了工程项目三个月停滞代价、期间人工成本等各种损失不可预计。并且她懂得在这里干不长了还拉帮结派袭击其她管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队工作氛围。在这种状况下公司做出理辞退胡立决定。

案例引起思考：这是一种中高档管理人员选拔失败案例，李老板在招聘胡立是存在什么样问题？在选拔人才是究竟应当考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是对的？案例解读：招聘过程中存在四个问题（一）在招聘选人时候经常犯第一种错误就是没有科学选人思想、原则和原则。（二）没有全面考察人才。在选人过程往往只看中个人能力，只要可以胜任公司职位，便招进公司，而没有对此人道德品质、职业人格进行考察。当前多数公司在招聘过程中，不但缺少这方面结识，也缺少考察这方面办法，也尚未建立和运用职位胜任素质模型。职位胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样胜任素质原则。以上案例中，李老板在选取胡立时只考察了其具备能力，而没有考察其道德品质、职业人格、加盟公司核心动机以及个人需求。胡立在加入该公司时看中也许不是表面年薪，而是公司最后财务控制权，而这一点是公司在招聘时没有考虑，因而公司只能为这一疏忽行为买单。（三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格遵行招聘流程。在公司决定录取某人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录取胡立之前并未对其做任何背景调查。在招聘面试过程中，特别是招聘中高档管理人员做个人背景调查是不可或缺。

【案例3】某集团下属物业公司在熟人简介下敲定了总经理人选，但是该公司人力资源总监本着职业态度对此人选做了40分钟行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是她能力可以胜任物业公司总经理岗位，二是这个人道德水平普通。这位人力资源总监结论是在经验积淀和归类基本上得出。此结论引起了集团高层领导层注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查过程重要是向其本来工作单位人力资源总监征询。得到成果是：此人很有能力，在其在本单位工作三年期间，为我司建立了管理原则体系、制度和机制。但同步，其在物质上规定日益膨胀，当她提最后一种物质上需求被老板回绝第二天便提交辞呈，第三天就让她七个直接下级（七个部门负责人）在不告知公司状况下在一种小时内集体辞职。她这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样调查成果下，该公司为了避免后来此人对公司不利影响便没有录取她。

（四）缺少道德品质测评体系。如何衡量一种人道德品质、性格特质；如何分析某人身上所具备属性与否与岗位属性相匹配，其价值观与否与公司价值观一致；以及如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是人力资源管理工作中最大一种困惑。因而，在招聘选人工作中如何开发这种测评技术工具和办法便成为一项任重而道远工作和任务。人力资源管理是个泊来品，是上世纪90年代从美国引进中华人民共和国，是把人作为一种资源来开发和运用，关注员工成长和发展。而在中华人民共和国本土公司真正意义上人力资源管理，也就是七八年时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远。

第二讲

建立招聘原则体系（下）

二、对选人工作重要性、风险性全面结识

（一）选人工作重要性和风险性人才引进，已经成了迅速增长型中华人民共和国公司一项战略性工作，直接关乎公司运营成本。如果公司招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给公司带来诸多风险。人选错了，后续工作就都错了，损失成本是不可预计。例如某员工在进入公司短期内便离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会导致生产效率下降。此外，员工离职也有也许会带走公司核心机密，这样损失都也许是无法衡量。美国通用电气前执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30年前，我选人成功率为50%，30年后，也只但是提高了30%，依然有20%失败率。这位被称做是“全球第一CEO”管理者在选人过程中均有20%失败率，更何况普通人力资源管理者。可见招聘选人是需要不断学习、完善过程。

（二）对选人基本结识选人合格率作为考核人力资源管理部门KPI（核心绩效指标）。在实际执行过程中，核心绩效考核指标KPI不能完全给人力资源部，由于最后做出录取决策不但仅是人力资源部，而尚有用人部门。因而，在对于候选人综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担责任。如果候选人在综合素质方面浮现问题，

KPI一定要给人力资源部，但是在专业胜任素质原则方面浮现问题，KPI一定要给用人部门。选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因而，公司招聘选人工作一定要在战略层面上来运作。

三、招聘选人定义及目新解读（什么是“适者适岗”？）

（一）招聘是在适当时间为适当岗位寻找到适当人选

【案例1】某公司老板将花重金将某跨国公司500强中华人民共和国区人力资源总监招到公司，但是一年多时间之后，该公司管理没有明显改进，反而导致员工职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于公司定薪调薪没有原则，考核办法是刚性，干得多、干得好反而考核分数低，拿奖金少，这就带来了适得其反效果。这重要是由于，这个人力资源总监经验是在高度流程化、原则化公司环境下积累起来，其本来所在公司发展阶段和现状与这个公司现状和发展阶段是不匹配。因而，其原有经验很难在既有公司中发挥较好作用，对于公司层出不穷新问题，其也许会束手无策。而此外一种公司老板看好了某大型公司营销总监，但是考虑到以其公司既有规模和发展阶段来看，这位营销总监能力难以施展，因而，该公司老板在随后几年里始终关注这位候选人动态，直到公司规模发展到一定规模之后，该公司老板便高薪将其聘到公司，对公司业绩起到很大增进作用。

对比以上两个公司老板做法可以看出：招聘一定是要适当时间为适当岗位找到适当人选。

（二）招聘工作任务或目是要寻找具备最适合技能，并且具备劳动愿望，可以在公司相对稳定地工作与公司志同道合雇员。

【案例2】蒙牛集团曾因在招聘时候，没有较好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几种事业部较高离职率，这些离职人员在入职时只是将蒙牛集团作为一种过渡，而不是在公司相对稳定工作。某位在外资公司工作人力资源经理辞职，到一家中型民营集团公司做人力资源经理。但三个月之后，这位人力资源经理便辞职了。因素是这个民营集团内员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所有员工都加班，周末也是加班加点工作，而这位在原则化、程序化较强外资公司工作人力资源经理不认同这家公司价值观和公司精神。

作为职业经理人不要试图去变化公司，而是要调节自己去适应公司。因此，适应能力是职业经理人第一胜任力。也只有这样才可以达到公司与员工共赢。

四、科学选人方略能为公司增值

科学选人方略能为公司增值，提高成本效率；吸引适当人选进入适当岗位，可以减少离职率，减少资源流失；科学选人方略是建立高效组织基本，科学选人方略有助于保证员工较高忠诚度和敬业精神。

五、招聘选人基本公式

在公司构成人、财、物三要素中，人是公司主线。当前，公司对于财和物研究已经比较成熟，但对于人研究依然处在摸索阶段。对当代科学招聘测试技术和办法、招聘选人流程体系需要在公司人力招聘过程中显得极为迫切。

【图表

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招聘选人基本公式】

六、当代公司招聘选人工作发展趋势

当代公司人力资源招聘工作逐渐向战略层次发展。作为一种出众人力资源规划师招聘工作已经成为各级管理者第一项工作，但是随着宏观环境发展，公司经营状况变化，当代公司招聘选人工作发展趋势也会有所变化，详细发展趋势如下图：

【图表

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人力资源管理功能体系发展趋势图】

七、建立公司文化层面上胜任素质

如何建立公司文化层面上胜任素质原则，这是选人第一道原则。德与才孰重孰轻？德才统一是指引着整个管理者招聘选人总指引思想和原则。然而在现实社会中，德才兼备人不多，那么在选人过程分为三种状况：

基本操作层：才可以不不大于德；

中层管理岗位：才可以不不大于德；

高层管理岗位：德要不不大于才。

八、公司成功做法

（一）中兴通讯选聘一流人才原则中兴通讯在中华人民共和国通讯行业中名列前茅，此行业技术更新换代比较快，对于人才规定较高。中兴通讯业务迅速发展对于人才需求也在不断增长。中兴通讯在招聘过程中提出人才原则是在各个行业领域中，全国前5%应届毕业生，并且锁定是重点大学、重点学科学生。

（二）蒙牛集团选人原则蒙牛集团公司文化手册中写着：有德有才人，破格录取；有德无才人，培养使用；有才无德人，限制使用；无德无才人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有人才选拔原则之一。

（三）联想选人原则联想选人原则是：第一要找具备上进心强人；第二个就是悟性要强，并且候选人不要高估自己，在和人交流时候可以迅速地把别人优势和特长可以变为我所有。如果一种人个性强到了连外力打都难以打破状况下，这个人是没有发展前程。

九、什么是科学选人观

科学选人观其实就是符合本公司客观发展规律选人理念思想和原则；是公司文化核心重要构成某些；是公司选人工作一种总指引思想；也是对公司长期实践过程中形成人才管理思想一种提炼和总结。在实际操作中，这一原则应当用文字固化下来。作为指引各级管理者选人工作一种总思想、总原则和总原则。某知名公司在招聘选人时先不测试候选人专业素养，而是先测试候选人有无责任心、团队合伙素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面素质符合原则之后，才可以继续其她招聘程序。这是公司文化层面上胜任素质原则一种体现。万科选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一种人创新能力、学习能力、团队合伙，并且规定职业经理人是理性这都是万科选人总原则原则。

第三讲

如何设计有效选人原则（上）

在确认了职位胜任素质原则之后，人力资源部门人员要推测被选人具备什么样素质，并依照这种推测来判断这种素质与否与职位胜任素质原则相匹配。对于被选人员素质推测是要建立在行为面试基本之上，行为面试是有效选人办法。

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胜任素质模型】

一、职位胜任素质模型由来

（一）职位胜任素质模型开端职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫C麦克利兰刊登文章《测量胜任特性而非智力》，在书中她说：素质决定着人们在工作和生活中成败。此书对于素质与行为以及高绩效逻辑因果关系做了进一步分析。管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与咱们优势同样，如何做事是个人个性，无论个性是自然形成还是后天培养，它必然是在我走向工作岗位前早已成型东西，咱们可以修正它，但不也许扭转它。

（二）设想应用考察一种人时候一方面要考察她素质，这是两位管理专家在这方面认知。而对于胜任素质模型由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有性向测试和智力测验选拔方式选取出外交官，实际业绩和面试时成果不太一致，这引起了美国国务院关注和质疑。合法此时，美国心理学家DavidC.McClelland刊登《基于胜任特性而非智力》文章引起了她们关注。于是，美国国务院便邀请DavidC.McClelland开发外交官胜任特性模型。DavidC.McClelland在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩先进外交官，她发现业绩先进外交官行为模式是一致，进而就推测出这些人所具备一种胜任素质。随后她们又访谈了大量业绩普通外交官，她们发现业绩普通外交官行为模型和业绩先进外交官行为模式是不同，并且存在很大差距。之后又推测出了业绩普通外交官具备普通素质特性，这便形成了美国外交官胜任素质模型。到当前为止美国国务院在选拔外交官时候依然使用DavidC.McClelland开发出来外交官胜任素质模型。

（三）广泛应用这个模型很早已经被世界诸多政府、教诲机构尚有跨国公司所采用，而中华人民共和国是引进此项模型非常晚一种国家。此项模型为公司招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一种较好办法和工具，在实际工作中运用较为广泛。外交官评价原则获得详细流程是基于行为事件一种访谈，之后通过浮现行为模式来推测出她应当具备什么样素质原则。

二、冰山模型与胜任素质

水面下巨大体积冰块成就了飘浮在海洋上冰山一角美丽画面，正是这一画面使DavidC.McClelland想到了人行为因素分层，也就是人行为因素分层模型：【图表

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行为因素分层模型】DavidC.McClelland以为：人行为是由人动机、特质、态度、自我概念这些因素所导致，但是这些因素有些是容易观测到，有就像冰山下巨大体积冰块是观测不到。例如，一种人形象气质可以观测到，但是对于一种人价值观追求、核心动机、需求、盼望以及职业定位等则很难观测到。因而，人行为因素产生和冰山模型有一定相似性，人行为因素分层模型也就在此基本上诞生了。

三、行为因素分层模型

一方面是人格特质：在招聘选人时候第一步就是要考察这个纬度，这某些是与生俱来潜质。美国社会心理学家通过大量实证研究证明影响一种人成功因素有三个：第一种因素就是占40%～50%权重与生俱来特质。如果这种特质与她职位相匹配，那么她成功概率就会很高。例如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为知名钢琴家，这不但与后天教诲关于，更与先天特质密切有关。因此在招聘选人时候，最重要是要理解职位属性，并在此基本上找与这个职位属性相匹配人格特质。另一方面是分析需求动机：每个人均有需求和动机，她发生这样行为往往是在需求和动机促使下发生。这一点在招聘面试时很难观测到，而其需求动机直接关系着其与否能在公司长期工作下去。第三是自我定位：也就是应聘者职业规划。如果招聘公司不能为其提供这样机会和平台话，那么应聘者则也许会辞职。因此在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内职业规划。某知名管理征询顾问公司对中华人民共和国大陆职业经理人做过一项调查，调查成果显示大陆职业经理人最看重是个人职业发展，而福利待遇是放在其后。此项调查成果是客观真实，是受中华人民共和国老式文化基因影响。因而在招聘面试时应测试候选人职业规划，并分析公司能否为其提供发展机会。第四是价值观：如果候选人不认同公司价值观、公司精神和公司文化，那么也也许会导致候选人在入职后就在短期内离职。一种人知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一种人能力能使用到哪些方面、发挥到多大限度不但仅是由她知识和技能决定，更多是由冰山下面诸多因素决定。例如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具备超常非凡能力，但她却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害700万犹太人命令就是由她下，这一行为是由她价值观决定。由此可以看出，如果一种人价值观是错误话，那么她能力越大，她破坏力和反作用力就会越大。要想实行成功有效招聘，在选取人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考察纬度时，一定要全面考察人才。公司在招聘之初就拟定了招聘要达到效果，那么在进行选人时就要环绕这既定效果来进行，但是在为了保证达到这种效果，例如对候选人行为进行控制。而一种人行为是由其思想、动机和需求决定，因而，为了控制候选人行为就必要对其特质进行考察。在实际运用当中，要把一种人放在过去工作环境中，依照她工作行为成果来推测她所具备素质，在此基本上与职位所规定素质原则进行对比，从而判断此人与否适应职位规定。

四、素质、行为与业绩关系

素质、行为与业绩逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→成果（工作绩效）。在实际工作中，绩效不但受到个人行为影响，还受到其她若干因素影响，例如组织架构、公司内部可提供资源、领导者风格等。行为不但受到能力素质影响，还受到员工所处环境种种限制。【图表

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胜任能力素质分解模型】

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胜任素质要素和绩效逻辑关系图】能力素质与行为、行为与绩效成果有相称大比例有关性。绩效好员工一定会体现出某些与众不同或者更为杰出能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好充分必要条件；同步还要注意能力胜任力模型不断完善和修正。冰山下一种人职业素养直接形成了人行为，那么人这种能力素质一定是体当前寻常工作中核心行为，并且这种核心行为可以产生一种绩效。那么一种公司公司文化、能力素质到员工所处详细岗位形成了公司行为，而这种行为影响公司组织使命和战略目的。这便是胜任力模型“倒冰山”。【图表

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倒冰山模型】倒冰山——应用胜任力模型方略，建构胜任力模型，明确核心能力素质项目，以及体现方式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工潜能。一种人内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人行为，行为是履行岗位职责和任务，做好了核心职责和任务就可以完毕公司绩效目的，绩效目的是为了实现公司使命和战略目的。倒冰山模型揭示了人行为是怎么产生，行为又是怎么导致绩效目的实现，最后实现公司战略。那么有什么样能力适合做什么样事情可以最快实现什么样绩效目的。例如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监，那么应当告知猎头公司候选人需要满足什么样条件。

【案例1】某一刚刚完毕重组信托公司提出了打造中华人民共和国第一品牌信托投资公司标语，为实现这一战略目的，拟定了一方面从组建先进团队开始战略。招聘人力资源总监是完毕该战略目的一种核心职位。近年来中华人民共和国信托公司始终是国家清理整顿对象，中华人民共和国老式意义上信托公司大某些从事并不是真正意义上信托业务。可以说信托行业在中华人民共和国当前是新兴行业，诸多信托公司正处在组建和发展中，各方面人才严重匮乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立公司是一种巨大挑战。同步该公司又是在对几种公司重组合并基本上建立起来，来自不同公司员工就增长了人力资源管理工作复杂限度。

该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目的第一步是对的，让专业人做专业事，这有助于提高工作效率。在该信托公司特殊背景下，什么样人力资源总监是与该公司职位相匹配？应当具备核心能力是什么？此公司人力资源总监所需具备如下核心能力，第一是要具备很强招聘能力，由于这家公司是新成立，她一定要招聘某些具备信托业务方面知识和技能人才。第二该公司是兼并了几家国有公司而成立，其人事关系非常复杂。因而，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂人能力。以上两方面能力是不可或缺。

【案例2】某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将重要从事收购兼并工作。作为一种总经理，那么她要具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，她重要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其应当具备什么样胜任素质原则？

该公司在招聘选人时候，一定要具备较强冲突管理能力。细化来看，这项能力需要具备如下几方面体现：第一是能以外交方略和圆熟手段应付麻烦人和紧张局面；另一种行为体现是能发现潜在冲突，并能有效解决冲突，在此基本上促使分歧逐渐减少。第三，要能勉励辩论和公开讨论，能制定双赢解决方案。这三个行为模式便将素质原则贯彻到了行为描述上。素质决定行为，行为产生成果，因此在招聘面试时候，一定要研究人行为。

五、什么是职位胜任素质模型？

定义1：用行为方式来定义和描述员工完毕工作需要具备知识、技能等特质，通过对不同层次定义和相应层次详细行为描述，拟定核心能力组合和完毕特定工作所规定纯熟限度。这些行为和技能必要是可衡量、可观测、可指引，并对员工个人绩效及公司成功产生核心影响。

第四讲

如何设计有效选人原则（下）

定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位核心能力（KeyCapabilities）以达到某一绩效目的，贯彻到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有核心职位核心能力，使公司在适应外部环境过程中不断调节自我、保持公司持续发展综合能力，即公司核心竞争力。

【案例1】中华人民共和国移动某省分公司所提炼出来销售服务人员岗位胜任素质。这个胜任素质原则之一要具备亲和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指可以站在客户角度思考问题。这个三个原则拟定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应情景模仿或者行为面试。

（一）人力资源部管理人员应当具备素质一方面要具备一种服务精神，虽然她有人际技能、人际理解力、人际沟通协调能力，尚有影响力、亲和力等等，还需要具备服务精神，由于它是一种专业技术支持部门，要对各部门提供服务。服务精神可以分为四个级别：

一是这种服务超越了客户盼望；

二是积极服务；

三是有求必应服务；

四是有求不应。也就是说对于胜任素质是分层级，核心行为体现也是分层级，因此在测试一种人服务精神时候要根据于她行为体现是处在哪一层级上，要进行量化打分，这样才干推测出候选人与否具备职位所规定胜任素质原则，这就是人力资源部服务精神。

（二）销售人员应具备胜任素质原则先进销售人员需要具备如下特质：

一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系；

二是可以发现和满足客户需求，并能对客户产生一定影响，能给客户带去高兴；

三是一定有坚强意志力；

四是要喜欢销售工作。候选人具备了这些特质之后才有也许成为先进销售人员。品质管理人员需要具备如下胜任素质：一方面要注重顺序和品质；此外还要有时间管理顺序。诸多岗位需要积极性比较强，例如说秘书岗位规定候选人积极性比较强。积极性重点就是在于采用行动，也就是说在没有人规定状况下付出超过工作预期和原有层级需要努力，通过这些付出可以改进并增长效益并避免问题发生，或创造出某些新机会。这一胜任素质必将要贯彻到行为描述上。那么在面试过程中，则可以设定有关情景给与测试。

（三）人际沟通能力强素质原则较强人际沟通能力行为体现一方面是非常具备亲和力，并且眼神各方面肢体语言非常丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息能力，在信息对称了之后她才可以更好决策。人际沟通能力强人也可以分为两个级别：

第一级别就是对她人理解具备一定深度；

第二级别就是倾听之后可以回应她人。在考察一种人，她如果有这样行为体现浮现话，那么就可以推测她人际沟通能力是强。

六、胜任素质模型重要价值

胜任素质模型是构建人力资源管理系统基石与起点，是选人基点、规范、原则、根据，以能力、素质来设计行为面试问卷。重要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。最适于趋于成熟阶段公司使用，成长期公司变通使用。

如何开发：

通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成保证某职位工作高绩效核心能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同步，参照所在行业标杆公司（公认本行业领跑者、具备一定实力公司）职位核心能力通用模型，初步形成本公司职位核心能力特性。

对职位核心能力模型评估与确认。

在实践中推广应用，再总结、再提炼。

七、合格管理人员必备11项素质简介

依照候选人典型行为推测她具备什么素质，这是基于行为事件一种访谈，此外尚有这样一种能力可以满足当前岗位胜任素质规定。那么咱们公司将来在发展中打造一种什么样公司，将来战略目的是什么，为了实现这样战略目的咱们应当具备什么样胜任能力。国外专家通过25年研究提炼出来合格管理人员必备11项素质：

影响力，你建议可以影响你上司决策、可以影响同级又可以影响下级

追求成就，要有追求成就动机

团队合伙，要具备团队合伙素质

分析式思考

积极性

教诲培养

自信

命令、坚决性

信息收集能力

团队领导

概念式思考厉以宁曾讲中华人民共和国公司家应具备四个方面素质：第一，公司家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具备组织能力；第四，要有一定责任心和社会责任感。

八、中高档管理人员能力素质模型

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中高层管理人员核心能力通用模型】

第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际理解力和人际沟通协调能力是管理者应当具备第一胜任素质；第二是领导力，领导力就是可觉得员工指明方向、影响她人、强化团队、勉励员工、指引和培养员工推动变革，如果有这样核心行为体现浮现，那么咱们可以推测她具备领导力素质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。这些相应能力还可以再贯彻到详细行为描述上。实既有效勉励办法：一方面就是可以给员工分派具备挑战性工作；另一方面是可以科学客观评价工作效果；第三还要关怀员工职业生涯，并为其提供发展机会。以上几点也领导力素质行为体现，这就将领导力这个有些抽象概念更加详细和清晰了。从公司文化层面上胜任素质原则到职位通用能力素质原则、专业胜任素质原则体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试办法。

第五讲

常会面试选人办法分析

一、人才测评及其重要办法简介

（一）对人才测评结识人才测评是通过应专心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等各种学科原理和办法，对人才知识水平、能力构造、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等各种素质进行测量和评价一种选才办法体系。

（二）人才测评办法简介在招聘选人过程中，普通采用人才测评法有：行为面试、无领导小组测试办法、综合素质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目管理沙盘。

1.面试法面试法可以分为构造化面式和非构造化面式。构造化面试是指将所有问题均原则化，通过考官较严密逐项提问，由所有候选人回答同样构造问题，考官依照被试者回答，只能对提问方式和内容组合做某些变化，但不能对内容做任何随意改动，并且评价原则和评分办法也是严格规定，不得随意变动，在构造化面试中要问问题普通涉及职业经历、核心行为事件、公司发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。非构造化面试则是主观、随意问问题，事先未准备好，暂时性问题。在实际招聘过程中多采用半构造化面试，就是原则化试题和实际性问题同步进行。半构造化面试普通程序是：岗位分析→拟定测评要素→设计评分表→编制面试题目，在执行过程中还需要有面试主持来控制面试进程，那么则需要制定主持准则。心理测验是对人智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评办法，在测评中重要采专心理量表来完毕。心理测评工具诸多是引自国外，它需要十几年或几十年来对人特质进行归类，因而这种测量工具对于东方人特质也许不太适合。

2.公文筐测试法公文筐测试办法就是模仿应聘者将来也许面对真实工作情境，由候选人扮演某个特定角色，在规定期间内解决一批由文献、信件、备忘录、上级批示等构成文献，依照自己经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模仿情境下工作能力，以推断其在真实工作情境中潜力和能力。

3.情境模仿情景模仿是更具备挑战性测试，它模仿一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争性情境，规定候选人在这种特殊情境下，通过与小组其她成员竞争、冲突和合伙各种复杂情境，来客观考察应聘者心理素质和潜在能力。

【案例1】在协助公司招聘销售管理人员面试过程中，可以模仿一定环境。如果，客户使用是诺基亚手机，你是摩托罗拉手机推销商，那么你怎么让她放弃使用诺基亚手机。在这样一种情景中，对候选人进行测试。

通过这样测试可以观测候选人应变能力，以便拟定候选人与否具备销售潜质，这一点可以作为录取一种参照。

4.即兴演讲可以安排给应聘者一种题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观测和理解应聘者应变能力、反映理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种办法对于销售人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位招聘都可以使用。

5.无领导小组测试办法

无领导小组法是指安排一组互不相识被试者(普通为6～8人)构成一种暂时任务小组，并不指定任务负责人，请人们就给定任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中体现进行观测，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、解决人际关系、团队精神等方面能力和特点。

【案例2】某公司招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要核心能力是创新能力。在几十个候选人有一种人胜出了，此候选人毕业于清华大学，她聪颖度是普通人好几倍，该公司招聘者非常高兴。但是，在最后一轮面试中采用无领导小组测试办法，每6～8人一种小组，每个小组给出一种问题由人们讨论，而这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来小组讨论中，她体现极其恃才傲物，对于其她成员视若无物。她体现予以招聘者无团队意识印象。团队合伙精神是公司在招聘时最看重素质之一，也是策划人员必备素质之一。因而，这位候选人便被排除在外。

由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其先进候选人局限性之处。此外，面试官通过无领导小组测试法对小组内其他成员进行测试。无领导小组测试过程中，面试官要通过如下几种方面考察小构成员：（1）要考察候选人参加有效发言次数；（2）应聘者与否有随时消除紧张氛围，说服别人、调解争议并且创造一种使不爱讲说话人也想发言能力，并使众人意见达到一致；（3）应聘者能不能提出自己看法和方案，同步敢于刊登不批准见并支持必定她人意见，在坚持自己对的意见基本上，依照别人意见刊登自己观点；（4）应聘者可以倾听别人意见，并且互相尊重，在别人发言时候，不强行打断别人；（5）应聘者语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见能力；（6）候选人反映敏捷性、概括对的性和发言积极性。这是面试过程中几项基本原则，公司可以依照实际状况做相应增长或者减少。

二、行为面试法选人技巧

行为面试（behavioralinterview）：是通过一份构造化问卷相应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历体现出来素质（或核心能力）与当前职位规定素质（或核心能力）之间吻合限度,从过去行为预测将来行为，以此拟定应聘者与否适合该职位一种办法，是一种以行为、事件为基本面试。

（一）行为面试核心点分析要做好行为面试就需要做好如下几点工作：（1）设计行为面试题目。重要根据公司核心价值观和职位核心能力设计题目(职位考察维度)。设计面试题目时，重要使用STAR工具。在设计面试题目时，注意如下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所规定通用能力素质原则、专业胜任素质原则以及公司文化层面上胜任素质原则；第二在设计面试题目时候一定要使用STAR工具，也就是说设计问题要可以使应聘者回答做了什么？怎么做？成果是什么？（2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己经历，描述事件细节、在该事件中角色。（3）依照问题与表格提问,由应聘者详细回答并解释有关事件。（4）给出一定期间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注是什么，听过她提问题，面试官也可以测试其某一方面能力。（5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最后做出与否录取决策。以上是行为面试几种核心点。此外，需要注意是一次行为面试时间应控制在45分钟内。

（二）行为面试实际应用

【案例：销售人员行为面试问卷设计】通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者规定是责任心和创新精神，那么在行为面试过程中应当设计哪些问题？如何设计追问大纲？

通用集团公司文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这是设计行为面试各环节核心。如下是通用公司设计有关问题：（1）当你遇到极其刁蛮客户时，你如何解决并满足客户需求？（2）当你接管了一种新客户群时，如何才干使这些人成为你固定客户？（3）和已存在老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？以上仅仅是通过行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试过程中，不也许仅仅用一种办法来测试，而是同步用其她诸多办法来测试。仍以招聘销售管理人员为例，她一定要可以影响客户，使客户接受她产品，并最后签下销售单。贯彻在行为体现上就是要说服别人，那么对于此项考察核心点就应是：（1）预先准备必要信息来支撑自己观点；（2）努力理解客户，传递适合客户信息，有效说服和影响她人。如果在面试过程中，候选人体现出了以上能力，那么这个人便在选取之列。

1.影响力行为面试影响力最为销售管理人员所必要具备一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响上级领导、影响客户，还要影响她同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设计如下问题：（1）在工作中为了让自己上级可以顺利地接受和支撑你某个项目建议方案，你曾经采用过哪些办法？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去情境当中来观测她行为。（2）你是如何勉励下属保证本部门工作目的完毕？（3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并阐明当时情景是什么样子？目的任务是什么？为了完毕这样目的和任务你采用了什么样行动方案？最后成果是什么？通过这三个问题，面试官便对于她与否有影响力有了某些把握。

2.团队合伙素质行为面试作为一种销售管理人员，另一种非常重要素质是具备团队合伙素质，这种素质规定候选人可以团结同事，密切配合同事完毕工作任务。它核心考察点就是在团队中尽量地彼此增援和配合，以作为团队一员而自豪；明确自身在团队中扮演角色，发挥自己特长为团队做出贡献；以欣赏信任和支持心态对待团队伙伴，共同为团队目的做出努力。有了以上原则之后，在面试当中便可以依照候选人核心行为，推测其与否具备团队合伙素质。在此，用行为面试办法进行测验，可以设计如下问题：（1）你如何与有关部门人员建立协作关系？或者请你讲一下你部门与其她部门因部门间工作协调而发生冲突经历，你是如何解决？你在这个解决过程中起到了什么作用、担当了什么样角色？（2）当你负责部门接受了一项重要工作，你先把工作交给了你员工去提方案。请描述一下普通状况下她们是如何工作？第一种问题是测试她和其她部门之间团队合伙是如何协调，第二个问题测试其在部门内部协调能力。如果在回答这两个问题时，她真浮现公司所规定核心行为，那么就可以断定她具备团队合伙精神。

3.决断能力行为面试如果是销售总监，那么她需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在有关或重要目的上做出协助自己和她人不断迈进决策。它核心考察点就是为自己和她人拟定事情优先顺序，在高度混乱或者复杂这样环境里可以积极有效工作，可以迅速应对琐碎事情。如果候选人体现出以上行为，那么就可以判断这个人具备较强决断能力。通过行为面试法测试候选人决断能力，可以设计如下问题：请描述你所做出最能体现你工作能力一种阶段，当时状况是什么样？采用决策是什么？成果是什么样子？

4.执行力行为面试执行力比较强人具备采用创新性、严格规范管理行为，高效率实行筹划，获得成果能力。此外执行力比较强人行动力也比较强。要制定可行性筹划，她一方面要理解上级意图并且可以传达给下级。并且能用最合理方式运用资源将筹划执行下去。筹划执行过程中还能监控和指引筹划执行。行为面试问题如下：请你描述一下你贯彻最佳一项任务，当时背景是什么？目的任务是什么？为了完毕这样目的和任务你是采用方案是什么、对策是什么、成果是什么？通过以上这些核心行为体现，可以理解其与否具备这样素质。但是，作为一种销售人员具备这几种能力素质还不够，还要有市场调研能力、渠道开拓能力、自信力、承受力以及抗压能力等等。如果对于以上各项能力测试都按照原则体系进行话，那么选人失败率会大大减少。除了以上各项能力之外，至关重要尚有公司核心价值观和公司精神。对于此项素质行为面试可以通过如下问题测试：请举例阐明你在过去工作中最能体现你创新与责任心工作案例。

（三）人力资源总监行为面试设计沟通协作素质是人力资源总监必要具备素质。但是在面试过程中，如何才干有效测试，通过如下案例给与阐明。

【案例3】某信托公司招聘人力资源总监时，针对沟通协作素质所做行为面试，如下是面试官和候选人对话。面试官：请谈一下你印象最深一次经历，你和公司高层或你同事在解决某问题上有不同看法，当时你是如何解决你们之间分歧？应聘者：3月份，咱们公司开高层会议，当时公司业务正处在不断扩展中，咱们在全国诸多大中都市都设立了分支机构或者办事处，这样难免就遇到各地薪酬原则不同样问题，有时一种地方都会浮现几套不同薪酬原则，公司当时也没有成熟员工驻外薪酬原则管理方面制度，这种内部不均衡导致诸多员工对工资不满意，有甚至就由于这个跳槽，这问题急需解决。因此我就向公司提出进行人力资源集中化管理，当时几乎其她所有人都不支持我这样做，她们觉得各都市自行管理正好可以使人力资源工作与本地实际状况相结合，并且这事始终以来也没浮现什么大问题，没有费力解决必要。但是我以为这终归还是存在问题。因此，我就通过对公司人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于公司将来战略发展集中管理势在必行观点，然后通过充分纵向和横向沟通，最后后还是得到了公司大力支持。接下来面试官继续问：你刚才提到你是通过人力资源集中化管理论证以及充分沟通来解决分歧，那么请问对于集中化管理，你当时都考虑了哪些方面？同步做了哪些详细工作？怎么做？应聘者：我记得当时提交过一份公司人力资源集中化管理报告。一方面结合公司将来发展战略阐述了集中化管理目，实行集中化管理能带来优势。简朴说来，一方面，有助于信息共享，有助于进行优势资源整合；另一方面，公司人力管理15%到20%是管理性活动，80%到85%是操作性活动，从公司将来战略发展来看，将来战略性管理活动会增长，集中管理有助于发挥集体效应；最后，招聘培训绩效薪酬方面管理工作统一，有助于公司节约管理成本提高资源运用率；详细到当前面临这个问题也有助于拟定薪酬原则解决问题，提高员工满意度。固然我当时在报告中也指出集中化管理要掌握好度不能进行极端人力资源集中管理，应当恰当授权，各都市依照自身实际状况保持一定灵活性。此外，在调查论证同步，我还对各分支机构和办事处现状有了一定限度理解，结合各地实际状况综合考虑后，我提出了一种公司人力资源集中化管理方案。在此基本上，各地某些详细分歧通过会议形式予以解决。面试官结论：该应聘者能立足于公司将来发展，站在公司目的角度进一步思考问题，在整体上来说体现还是非常不错。该面试者在对事件分析时，star这四个要素是基本完备，在应聘者第一段陈述中行动与背景、任务与成果符合度较高。这可以判断这是一种真实经历。接着此应聘者通过调查与论证，以合理方式积极与有关人员进行沟通，拿出了建议方案，并征求各级管理者意见，最后始终必定，这阐明其具备沟通协作能力。

第六讲

招聘运营流程设计（一）

一、攻坚流程

在招聘原则体系、办法体系建立之后，就是要将这些体系和办法所有融入到招聘面试流程中。在招聘面试过程中还要做好核心点掌控，由此可以看出招聘过程好似一种项目运营管理，一场有效招聘选人过程就好比一场攻坚战。之因此说招聘是一场攻坚战，是由于招聘工作任务繁重，并且要遵循一定程序和办法，这一点与项目运营过程相似。招聘项目运营攻坚战要义是:把每一种职位上招聘选人工作当成一种运营项目进行攻坚。

一方面要有招聘筹划，依照招聘需求制定招聘筹划；

依照招聘职位目来拟定招聘条件；

设计策划招聘方案，精确评估并拟定人选；

进入试用期考核阶段，并最后拟定与否转正。

之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺陷，以改进下一次招聘。

二、应聘者申请收集和初步筛选阶段核心点

1.备战要点在招聘之前，一方面要做好备战工作，也就是找寻目的群体；之后再一网打尽，这一环节要通过笔试和面试环节；通过筛选之后，进入试用考核阶段。在确认了人员需求筹划之后，咱们一定通过恰当渠道收集应聘者申请。目的海选，涉及两个环节，一是应聘者海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集申请阶段两项重要工作。

2.设计职位阐明书要完毕这项任务，一方面要设计职位阐明书，此外要拟定招聘渠道，从而锁定目的群体。在职位阐明书中，要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要涉及如下内容：（1）职位名称；（2）工作内容；（3）直接责任；（4）督导关系；（5）衡量原则。在明确了岗位职责之后，要设计有关任职条件，这其中要包括硬性条件和软性条件。硬性条件也就是准入原则，涉及学历、工作年限、从业经历以及其她特质。软性条件重要是指先进原则，这其中包括胜任素质原则，或者其他某些核心能力，但不必在职位阐明书中一一例举。

3.拟定招聘渠道当前在招聘过程中，经常采用招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合伙、人才追逐。

【案例1】某燃气集团公司在先后成功招聘到了数千名燃气工程师，此举使该公司成为行业内龙头。燃气工程师属于冷门职业，国内此类人才不多，并且该集团公司还规定必要有工作经验，那么这家公司是通过什么渠道招聘到数千名工程师呢？由于燃气工程师这个职业流动性小，通过网络、人才市场等方式招聘效果甚微。这家集团公司采用招聘渠道是校园招聘加人才自主方式。这家公司锁定了哈尔滨工业大学20世纪80年代末90年代初学习燃气工程类专业大学毕业生去向。这一时期段内毕业生，在时已经具备了一定工作经验和职业技能。这家公司便是通过这种方式将此类人才一网打尽。

【案例2】某公司老板花重金从美国购买了一项管理知识产权，为了将其在国内传播，其决定招聘培训讲师为公司中高档管理层培训，公司老板明确一定不要是职业培训师。之因此不要职业培训师是由于其容易受利益诱惑，将该知识产权泄露。该公司老板给人力资源经理规定是：招聘期限是三个月；招聘人数20个；8～工作经验，且有5年以上中高档管理人员工作经历；研究生以上文化限度。对于以上招聘规定，这位人力资源该通过什么渠道去招聘？这位人力资源经理一方面在网上发布了招聘信息，但是收获甚微。在通过精准搜索之后，该人力资源经理锁定了北大、清华、人大EMBA和MBA群体，通过学校就业办公室发布了招聘信息，两周之后就收到了约八百份简历。

这些学校EMBA和MBA大多是在工作数年后，普通还具备研究生文凭，通过这样分析，便可以锁定目的群体。通过以上案例可以得出，除了通用性渠道之外，还要采用精准式搜索，拟定目的群体。

4.锁定目的群体（1）分析与职位岗位相匹配人也许分布在哪里？（2）职位胜任素质原则是什么？（3）限制性条件是什么？依照以上问题答案，便可找到目的群体，之后在目的群体当中一网打尽。

5.简历初步筛选初步筛选总原则是以硬性条件／原则，例如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资料，排除明显不符合职位规定求职者。但是，在实际执行过程中，要恰当变通。

【案例3】某房地产集团招聘审计总监，该职位硬性条件是财务类专业，大学本科以上学历。该公司招聘主管通过一周筛选后，将筛选简历交给人力资源总监再次选取，但是人力资源总监没有在这些简历中找到适当人选，便规定招聘主管将所有简历拿过来。在重新翻看所有简历过程中，一份简历引起了人力资源总监注意，这位应聘者财会专业，大专文凭，但是其工作经历较好。该应聘者毕业之后就在创维公司工作，她最后一家公司正好是地产集团公司，且担任审计总监。

通过以上案例可以看出，简历并不代表本人；工作经历比学历更重要。

6.简历筛选注意要点（1）简历并不能代表本人，简历精美限度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大体地理解应聘者状况，初步地判断出与否需要安排面试。应尽量避免通过简历相应聘者做进一步地评价，也不应当由于简历对面试产生影响。（2）工作经历比学历重要（职位不同，考察侧重点不同）应聘者此前所处工作环境和她此前所从事工作最能反映她需求特性和能力特性。从应聘者工作经历中还可以反映出她价值观和价值取向。（3）要善于发现简历上疑点发现应聘者工作空档真正因素、应聘者频繁换工作因素、应聘者近来没有学习新技能因素和应聘者离职真正因素。

三、“一网打尽”——面试

在拟定了招聘渠道，筛选完简历之后，就要进入面试和笔试过程。

【案例4】保洁公司笔试，重要分为三某些：第一种某些就是进行素质测试，涉及自信心、效率、思维灵活、承压能力、迅速进入状态能力、成功率等等，普通是用电脑计分方式进行。第二某些是对母语测试。第三某些就是有专业部门进行有关专业测试，例如研究部也许会规定应聘者就某些专项进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。

笔试可以反映出应聘者某些方面素养，专业水平等基本原则。但仅仅笔试时不够，还需要进行面试。面试是从直觉到佐证直觉过程。

第七讲

招聘运营流程设计（二）

我在面试过程中，虽然使用了诸多测试办法，但最后做出选人决策还是靠直觉。——杰克·韦尔奇

（一）面试中直觉

1.

第一眼——三分钟“一网打尽”中华人民共和国古代阴阳五行说以为元气生成阴阳二气，阴阳二气生成金木水火土，金木水火土形成人生理素质，说究竟就是金木水火土形成了人生理素质，接下来就形成了咱们道德品质和心理素质，因此说在观测一种人时候要看一种人神、精、筋、骨、气、仪、容、身、色。简朴说就是通过一种人面相，来推测其特质与否与招聘职位相匹配。看一种人是不是聪颖，体现于眼睛和眼神；刚强与软弱，是体现于人骨骼；看一种人是焦躁还是宁静，体现于内气；看一种人是不是伤感还是愉悦，体现于脸色；看一种人是不是端庄还是衰颓，体现于仪表；再看一种人是不是有规矩，体现于表情；看一种人是急迫还是缓慢，体现于语调。西方则遵从第一印象理论，该理论表达人在见到你六秒钟之内就对你已经形成了一种直觉，要想变化我对你这种印象，咱们两个必要要接触20次。某人力资源征询公司曾针对招聘主管做过一项调查，调查内容是你在招聘过程中与否受直觉影响。成果显示94%招聘主管承认在做面试决定期受偏见影响，6%人以为不受影响。

2.相应聘者形象气质、言谈举止在三分钟内有一种总体直觉和判断一种人词句内容、语音语调和视觉感受对人们直觉面试来说，视觉感受是第一位，另一方面是语音语调，第三是词句内容。实证调查表白受视觉感觉影响是占到比重55%，词句内容是占到7%，语音语调是38%。

3.最初三分钟提问具备挑战性设计具备挑战性提问是为了在最短时间内形成一种直觉，这种直觉是基于客观对的信息。在招聘过程中必要要是这样去做，由于直觉的确影响着咱们对一种人判断。

（二）透视直觉面试（从心理学角度）直觉主义者以为，直觉力量是指不通过推理和分析就迅速理解事情能力；当咱们要聘任或解雇某人，应当倾听预感给咱们提供建议。直觉是心理捷径，是一种简朴、迅速而有效思维方略。形成印象，产生决定。实践表白：直觉的确控制咱们大某些行为。咱们思维只有一某些是受控制（反映性、深思熟虑和故意识），而尚有很大一某些则是自动化（冲动、无需努力、无意识）研究表白：咱们直觉反映有时并不符合逻辑规则，但是从合用角度讲它们也许还是非常有效。咱们可以对许多状况做出迅速、有效和直觉反映。因此，咱们在实际工作中要注重训练自己形成迅速有效对的直觉。但是迅速客观直觉并不能保证一定选对人，这是由只觉局限性决定。

直觉力量是巨大，但是直觉有限性（直觉又是危险），咱们在错觉上潜能——即基于知觉错误解释、想象和建构性信念，对能力认知也是需要能力。——克鲁格和邓宁

总结：直觉力量是巨大，直觉又是危险。只有基于客观对的直觉才会保证选人决策是对的。

（三）如何管理直觉管理直觉没有捷径可以走，只有在实际工作中不断地积淀和归类。并且在整个面试过程中充分地运用当代面试测试技术和办法。

【案例1】广东一家地产集团公司请一位看相先生协助人力资源总监选拔人才。这对于这位毕业于北大人力资源总监来说是莫大侮辱，可是在长期工作配合当中，她从这位看相先生身上学到了诸多东西。并且这位人力资源总监使用大量当代测评技术和测评办法得出结论，往往还会被这位看相先生否定，且看相先生得出结论是对的。这阐明了这位看相先生具备一种天赋，就是对人敏感度，这是她一项特质，这项特质也是做人事工作人员所必要具备。这位自北大毕业人力资源总监结识到，选人管理既是科学又是艺术，是科学与艺术统一。是需要通过长期积淀、归类总结。

通过以上案例，但愿做人事工作人员可以充分结识到自己优势和局限性，在运用直觉选人时候不要让偏见影响了你录取决策。

四、面试技巧（佐证直觉）

（一）面试前准备工作在面试之前需要做好如下准备工作：1.设计职位考察维度，设计原则化试题；2.面试考官在面试前须理解招聘职位职责及任职资格（职位胜任素质）；3.时间安排要科学合理。

（二）面试考官规定1.仪表和举止2.谈吐3.情绪把控4.双赢理念（尊重候选人自尊）5.非语言性信号6.通过专业培训除了以上基本规定之外，面试官还要提供如下信息予以候选人：1.描述公司基本状况（公司价值观、发展史等）2.描述空缺职位3.描述工作环境4.描述职业生涯发展机会5.勉励求职者提问题6.提供关于事实及数字

（三）提问题——提什么问题？如何提问题？

【案例2】某大型IT公司华东分公司高档营销经理人选复试面试考官：该分公司总经理刘涛候选人：初步筛选后，两个进入复试面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半小时里，她对第一位候选人问了三个问题：（1）这个职位要带领十几种人队伍，你以为自己领导能力如何？（2）你在团队工作方面体现如何？由于这个职位需要处处交流、沟通、你觉得自己团队精神好吗？（3）这个职位是新近设立，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力工作状况吗？

这位面试官提三个问题与否科学合理？与否能达到有效招聘选人目？显然，答案与否定，这三个问题均是封闭式，只要应聘者给与必定回答就可入选。那么在面试过程中应当提什么问题？如何提问题？

1.提什么问题提问题时，要依照职位胜任素质模型、公司价值观及招聘目设计考察维度；还要从个人履历着手（家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、她人评价、生活目的等。）在提问过程中要重点关注：（1）不同职位，考察侧重点不同。（管理、技术/研发）（2）不要忽视求职者个性特性。（个性与职位匹配度；人与公司价值观匹配度等）

2.如何提问题？（1）提问易采用开放式问题。例如：A、你以为你上司有何优缺陷？B、你上司都是如何评价你？（2）引导性问题。例如：A、咱们销售目的很高，你如何能应付这种挑战吗？B、一种月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？（应变能力）（3）行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去行为体现预测将来达到预期业绩。A、引导：请你描述一下你跟客户打交道最佳例子，好吗？B、打听（追问）：相应聘者回答内容进行进一步询问。C、总结：相应聘者回答内容进行总结。D、直截了当：请给我讲一种某方面有关例子？E、理性问题。（4）理念性问题。例如：如果你将不得不变化工作安排，以适应变化中规定，你将有何感想？重点关注：给应聘者更多体现机会。例如：“如果让你做这件事，你将怎么办？”“在此前工作中，你最满意是哪一项工作？”通过这个问题回答可以考察应聘者价值趋向。

（四）面试官要学会倾听倾听是有效面试根基。遵循“20/80法则”，也就是说在面试过程中，80%时间是应聘者在回答问题，20%时间是面试官在提问问题。面试时要防止倾听陷阱：Ａ、打断谈话：面试过程中不要随意打断应聘者回答。Ｂ、显得太忙：不要在面试过程中打电话、找文献，这样显得相应聘者不尊重。Ｃ、只挑想听听：面试过程中不可拣自己想听或感兴趣听。Ｄ、忽视非语言信号：面试过程中要注意应聘者肢体、神态等非语言信号。Ｅ、只看细节，不看全景。

第八讲

招聘运营流程设计（三）

（五）语言内容和体态语言辨别说慌说谎动机归为三大类:第一类是讨别人欢心；第二类是夸耀自己和装派头；第三类是自我保护。人们在说谎时会在语言上体现出来。

1.语言内容重要说谎特性（不真实）（1）表达信息过量（2）表达内容避免细节（3）避免使用第一人称代词“我”（4）内容不合情理

2.体态语言（不自主生理、心理反映）研究表白，在人际交往过程中，非语言手段所传达出信息可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一种人言辞和她行为之间存在矛盾时，她会更信赖后者。（1）表情（面部、眼睛）。通过表情可以透视一种人心理动态，例如通过微笑可以区别一种人与否在撒谎。撒谎笑只有脸部在笑，而眼睛不笑；真诚笑则是脸部和眼睛都在笑。此外，如果一种人很尴尬，停滞不动时间超过五至十秒钟，则基本上可以拟定这个人在撒谎。（2）手势与姿势（3）触摸（触摸嘴、触摸脖子）（4）象征性动作:瞳孔膨胀、音量和声调突变、笑容较少、眨眼太多、屡屡耸肩、眼神接触出奇多或出奇少、说话当中带有较多停顿、假装清喉咙或者穿插嗯呢等这样语调词、经常摸鼻子或者屡屡地吞咽。

（六）做面试笔记（记住核心点）在面试过程中要记录下对于每个应聘者印象，在行为面试问卷上要记录下应聘者亮点，以便在做录取决策时参照。

（七）严格把控面试时间

（八）容许提问题

（九）精确评价应聘者

1.在精确评价过程中要避免评估误区（1）类我效应：人总喜欢与自己相像人。不能以个人喜好来评价面试者，而一定要和岗位、公司与否匹配。（2）晕轮效应：由于某一点，而影响了其她方面判断。不能由于某一方面长处或者缺陷，而放弃相应聘者全面考察。（3）相比错误：其中某个候选人特别出彩，而影响了对其她人判断。（4）首因效应和近因效应：在候选人多时候，只记住了第一种和最后一种候选人。（5）盲点：不要以人比人，应以匹配度对候选人进行判断。

2.重点关注（1）面试考官在结束面试后，一定要互相交流。（2）三个重要评价原则。a.专业b.团队合伙（个性）c.责任心、敬业度（内驱力）

（十）个人资信状况调查对于中高档管理人员招聘筛选一定要做个人资信状况调查。在资信状况调查过程中，可以通过如下渠道：（1）候选人所在公司人力资源部。（2）候选人直接主管。（3）通过熟人。

五、面试过程五个阶段把控

面试过程可以分为五个阶段，创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）；导入阶段（应聘者自我简介）；核心阶段（基于职位胜任特性信息收集）；确认阶段（进一步确认核心阶段信息）；结束阶段（容许提问）。

（一）创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）情境对于人意识和行为是有影响，在面试过程中，一定要创造轻松环境，让应聘者轻松下来。创造轻松环境，一定要目光柔和；以微笑面相应聘者；与应聘者握手；闲谈一会；点头勉励应聘者等。通过这些细节，使应聘者尽量在轻松状态下呈现充分呈现其内在素质。

（二）核心阶段：人与职位匹配度(四维度测试)

1.人与职位匹配度测试是面试核心阶段也叫做四维度测试阶段，涉及：（1）人核心能力／素质（2）人性格特质／取向（3）人职业兴趣／倾向（4）人内驱力／价值观／职业人格。

2.内驱力和价值测试在对一种人内驱力和价值观测试时，可以用无领导小组测试法。可以通过如下七个问题进行测试：（1）你在选取工作时最看重是什么？（2）你盼望从工作中获得最重要回报是什么？（3）你以为自己最明显成就是什么？（4）你曾经有过最大失望是什么？为什么？（5）你对上一种单位及你上司有什么看法？（6）你将来三年内职业生涯规划是什么?（7）你最崇拜、欣赏哪一位公司家？

3.人性格特质与职位胜任特质在这个阶段就要考察人属性与职位属性是不是相匹配。这种属性不是指人属性，而是指人气质以及气质影响人活动特点、方式和效率。气质并不标志一种人智力水平和道德水平，更不能用某种气质评判员工优劣。通过理解员工气质特性，使其与职位适应，以达到事半功倍效果。人性格特质可以分为五个基本维度，分别是外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型。要依照岗位主流气质选取相应特质员工。例如，对于项目总经理这个职位主流气质应当是规定责任心比较强，那么候选人气质应当是责任型。再例如高层领导岗位则规定可以有效地控制自己情绪，驾驭大局，那么候选人则应当是情绪稳定型。作为一种应聘者，一方面要理解自己具备什么样性格特质，第二要思考在什么样公司文化和氛围中才干充分释放自己潜能。对于招聘来说，这两点也是面试官应当把握，在这个过程中，需要运专心理测评工具。自知、理性、人际技能测试：请你做一种自我评估分析，你以为你最大优势局限性、待改进地方是什么？谈谈你在工作中遇到挫折后你是如何克服？你是如何影响你上司接受你意见？在上一种单位你觉得哪某些方面是需要有待再改进地方？

六、运专心理测评工具辅助选人

专心理测评只能作为辅助选人工具，而不能完全依托心理测评法便做出与否录取决策。

（一）对心理测评基本理解心理测评是指通过一系列科学办法测试个体智力水平和个性差别一种科学办法。心理测评可以较客观、真实地理解一种人个性与能力，将她安顿到恰当岗位上去，以保证人尽其才。心理测评可以辅助选人，不应具备否决权。

（二）心理测评重要办法在招聘面试过程中用较多心理测评办法有如下四种：纸笔测验；量表法；投射测验和仪器测量法。此外，无领导小组测试办法、情景模仿、游戏尚有案例讨论等等组合办法来测试一种人特质，效果也较为精确。在后来招聘过程中，还需要构建一种评价中心，这就规定招聘官做好三大任务：评价中心系统建构；岗位胜任力设计；测试工具开发。这是一种任重而道远工作，是需要时间来完毕。面试考官训练三大核心系统：岗位匹配度诊断、能力评估系统、团队适配性诊断。招聘评估应用：岗位胜任力建模、员工特质测量、人力资源盘点。

七、试用期

在面试过程采用行为面试、无领导小组测试办法、尚有某些情境模仿办法都是在假设情境当中，根据其行为体现来推测与职位胜任素质与否相匹配。而试用期阶段是考察一种人在真实情境当中行为体现，用这样行为体现来推测她身上素质是不是和职位胜任素质原则相匹配。

（一）试用期考核内容一是设定KPI（核心绩效指标）；二是设定行为指标，涉及工作态度等。

（二）试用期考核办法

（三）形成试用期考核报告，涉及工作考核成绩和人特质报告将这份报告作为录取决策根据，并且当候选人成为正式员工之后，还可以将这份报告作为知人善任根据。

八、招聘流程梳理

从应征函发出到初步筛选到复试到初选、复试面谈，之后到做出与否录取决策。这是一种流程，流程中每一种环节都是非常重要，每一种核心点都需要控制。公司外部招聘流程：辨认职位空缺、客户需求沟通→确认职位复合→确认招聘渠道选取→职位信息发布→如何接受简历及如何审查→人员筛选（初步面谈、纸笔测验、心理素质测验、人岗匹配性、情境性评鉴）→二次复试、二次面试、对比与分析→背景调查→勉励与协助→试用期过程中观测绩效。这是一种完整体系，公司在招聘过程中，应尽量按照此体系执行，保证招聘对的有效。

第九讲

选人方略和途径（一）

一、知名公司招聘体系分析

【案例1】丰田全面招聘体系丰田公司成为汽车行业老大，它在成为汽车行业老大同步也初次浮现了公司亏损。在上个世纪80年代时候，麻省理工大学用了500万美金对丰田公司进行调研，并提出了精益管理模式。通过调研，发现丰田公司员工在整个流水线操作时候是画有脚印，她们仅在几种有限脚印内来回地流动，是非常原则。美国调研完之后也照着学习，但是美国人奔放性格，决定了其难以达到日本人精益模式。丰田公司精益管理模式成就了其行业内地位，但是也离不开其全面合理招聘体系。丰田公司知名看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下，但是其行之有效全面招聘体系鲜为人知。正如许多日我司同样丰田公司耗费大量人力物力谋求公司需要人才，用精挑细选来形容一点也但是分。全面招聘体系内容：丰田公司全面招聘体系目就是招聘最先进最有责任感员工，为此公司做出了极大努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以提成六大阶段。前五个阶段招聘，大概要持续五到六天。第一阶段：丰田公司普通会委托专业职业招聘机构进行初步甄选。应聘人员普通会观看丰田公司工作环境和工作内容录像资料，同步理解丰田公司全面招聘体系，随后填写工作申请表。一种小时录像可以使应聘人员对丰田公司详细工作状况有个概括理解。初步感受工作岗位规定，同步也是应聘人员自我评估和选取过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会依照应聘人员工作申请表和详细能力和经验做初步甄选。第二阶段是评估员工技术知识和工作潜能。普通会规定员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题能力、学习能力和潜能以及职业兴趣兴趣。如果是技术岗位工作应聘人员，更加需要进行