2021年生产与运营管理案例题题库

案例1某多对象流水线上生产A、B、C三种产品，年筹划产量分别为：Na=5万件，Nb=4万件，Nc=3万件，各产品单件时间定额分别为：ta=20分钟，tb=35分钟，tc=30，流水线年制度工作日300天，两班制，时间有效系数为0.9，问题：试用劳动量比重法求各产品生产节拍。案件2有一间断流水线看守期为120分钟，节拍为6分钟/件，别的资料如下：工序号工序时间看管期最大周转再制品占用量102030405060708090100110120014.5分钟01号工作地周转在制品图029分钟02号工作地03号工作地注：黑道线为工作地工作延续时间。问题：准时间分段计算工序间周转在制品，并画出工序间在制品变化图(画在上图中间)。案例3检查轴长度并装入套筒，双手操作程序图如下，图一为改良前，图二为改良后。图一图二问题：请用所说知识来分析改良后好处。案例4近年来，在全球电脑市场不景气大环境下，戴尔却始终保持着较高收益，并且不断增长市场份额。咱们习惯于给成功者贴上“标签式”成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“每天低价”被咱们挂在嘴边；论及戴尔成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功诀窍在哪儿？该公司分管物流配送副总裁迪克·亨特一语道破天机：“咱们只保存可供5天生产存货，而咱们竞争对手则保存30天、45天，甚至90天存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%贬值，因而库存天数对产品成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔产品比许多竞争对手拥有了8%左右价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上弄潮者。亨特在分析戴尔成功时候说：“戴尔总支出74%用在材料配件购买方面，这方面总开支高达210亿美元，如果咱们能在物流配送方面减少0.1%，就等于咱们生产效率提高了10%。物流配送对公司影响之大由此可见一斑。”而高效率物流配送使戴尔过期零部件比例保持在材料开支总额0.05%～0.1%之间，戴尔全年在这方面损失为2100万美元。而这一比例在戴尔对手公司都高达2%～3%，在其她工业部门更是高达4%～5%。问题：1、分析库存利与弊。2、结合案例，分析提高公司库存周转率作用。案例5超级食品有限公司是一家新加坡独资公司，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类生产为主，随着麦片市场竞争日益加剧，逐渐引入了咖啡类和固体饮料类产品，完善了自身产品构造。在超级食品有限公司进入中华人民共和国此前，国内市场上尚无麦片类饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中华人民共和国市场，为中华人民共和国消费者简介了这样一种富含营养早餐或休闲食品，也为消费者简介了一种生活方式。与此同步，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚利润。在整个90年代前、中期，超级食品公司产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简朴，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，主线不也许有冗余库存浮现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家趋利性，一时间全国各地浮现了形形色色麦片生产厂家，麦片饮料市场竞争突然之间变得异常严峻、残酷。超级食品公司年销售额也由数亿元人民币之巨逐渐下降到如今局限性一亿元人民币，而在此期间，为了缓和市场竞争压力，公司管理层决定增长产品类别，并且在原有基本上，针对不同消费群体，将公司主打产品一麦片类饮料增长品种，以增强抵抗市场竞争大潮冲击能力。公司管理层决定开发产品重要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司拳头产品，具备相称技术开发实力和一定市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐渐在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。由于中华人民共和国气候具备四季分明特点，并且在下半年集中了中华人民共和国人最重要几种节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类产品消费具备比较明显季节性，即从8月底到来年二月初为销售旺季，而别的时间则为销淡季。而咖啡类产品与其具备相似性，因而公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具备互补性产品，以此来平衡生产能力，缓和淡季销售压力。基于以上考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中涉及超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合宽度、长度及深度不断扩大，此前公司在生产与运作管理上“容易解决”问题，如今真正地成为难题了。一方面是生产安排上浮现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库回绝接受，因素是仓库该类货品太多，没有多余库位。另一方面是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有物料却又是几种月甚至数年不动。第三是在物流上，压力同样不小。经常收到销售部门投诉称，由于运力局限性，或是运送网络覆盖不到，而使得好不容易到手生意无法作成，等等，不一而足。以上这些问题一而再，再而三地浮现，终于引起了公司管理层高度注重，从下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决问题而列入工作议程。时间转眼间进入了6月份，某一种星期二上午，超级食品公司所有中层以上管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次例会。随着会议议程进入本周各部门状况通报，主持会议总经理请销售总监一方面发言。销售总监一脸激动地开始了她对生产运作上不满发泄：“咱们客户——几家大连锁超市反馈回来信息表白，咱们夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。甚至问咱们销售人员，咱们公司与否想撤出这两种产品，如果是，那么赶紧腾出地方给其他公司产品。有客户还以嘲弄口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好时候，你们超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好时候，当前鲜橙粉系列产品又断货了。我也从物流、仓库、生产部等几种部门做了一点初步调查，据说是有一种原料缺货。我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部工作，否则今年销售指标很难完毕!”总经理看了一眼上任半年有余营运总监，“这件事的确相称严重，咱们这半年多来始终在解决生产运作方面问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合伙，建立了销售预测、库存数据在线即时反映、物料清单、需求筹划等等，虽然咱们做了这些工作，但问题仍在不断地重复浮现!咱们当前要全力解决这方面问题，决不能再让这些问题困扰咱们经营了。”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象经常发生；同步仓库也有许多积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同步并存现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善最直接体现。如何控制库存己成为了公司管理层急需解决首要问题。第二，定单管理无序。在定单管理上，一方面就是体现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。这样也就间接增长了与供应商/生产部关系管理难度。第三，供应链管理低效。内部供应链管理低效率体当前对物料管理不分主次，没有重点，既影响了物料库存控制，也影响了供应商关系管理。外部供应链管理低效率，既有采购方略不明确，也有客户服务缺少针对性。固然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司生产与运作管理上也还存在某些问题，但归根结底，以上三个问题是重要，解决了它们，其他问题也就迎刃而解了。问题：1、结合案例，分析超级食品有限公司生产与运作管理系统存在问题。2、结合案例，探讨解决这一问题思路。参照分析：1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初体现出来，或者说是最直接体现出来却是库存控制方面不平衡性；另一方面就是订单管理无序性；第三是供应链管理低效性。下面逐个进行分析：（1）库存控制不平衡性：短缺与积压。所谓库存控制不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上状况发生，而同步也有个别产品库存时间超过半年，有些物料储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。有些数据很能阐明问题：6月至9月3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行事件，一次就是前述因“柑橘增香剂”缺货而引起“超级鲜橙粉”系列产品断货，另一次是发生于9月初因“超级瓶装咖啡”缺货而引起“超级咖啡礼盒”断货，这两次导致直接经济损失就有5万元之多；于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未浮现产品断货情形，则平均每周要浮现2-3次；月底财务部与仓库联合进行一次盘库中发现，超过6个月未发生领用物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中固然不排除由于产品构造变化而导致包装改版、原料更换等因素，但库存管理失控也由此可见一斑。浮现这种状况表面因素看起来很简朴，不外乎就是该安排生产产品未能在预定期间前生产完毕，而暂时不需要产品或需求量小产品却大量地生产入库了；该准时采购回来物料未能及时到位或采购量局限性，而需求量小物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。这只是表面现象，揭开其表象，究其深层因素，还是由于在制作需求筹划时，并没有真正地将独立需求与有关需求区别对待。从前面论述中懂得，超级食品公司此前并没有需求筹划制作，而只是依照主观推测，历史数据总结，简朴地进行一下预测。但由于公司产品销路非常好，因而始终没有暴露出这方面问题。自10月后来，开始引入需求筹划概念。对独立需求最后产品，按销售部预测数据、库存数据、主观拟定安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切时间就由生产部自行决定，而其安全库存数量及要货批量与否合理，也无从得知。而对有关需求物料，则建立了BOM表，依照独立需求产品要货数量、库存数据，来拟定采购数量；固然到货时间同样无法拟定，就由采购人员依照经验来安排，并且拟定采购数量其实是缺货数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最后数量也是由采购人员依照经验拟定。因此说，独立需求产品与有关需求物料需求筹划虽然分开进行计算，但思路是同样，计算办法也是同样，并且考虑因素并不全面，得出结论自然也就偏离了实际状况。正是由于上述独立需求产品需求筹划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理不平衡：需要产品缺货、不需要产品源源不断地入库。同样地也就间接导致了非独立需求物料库存管理浮现了相似不平衡现象。（2）定单管理无序性。定单管理无序性，是指紧急定单满天飞，而同步有些定单下达后又屡次规定供应商(生产部)推迟送货，甚至货到后规定退回。并且在定单管理中，没有一种整体管理，无法让管理者在需要时候及时就能懂得那些定单己经下达，定单数量是多少，定单规定到货时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类信息。这种无序性同样可以通过某些数据来得到印证。由于对外部供应商定单数量没有进行有效记录，因而得到数据会有某些偏差，但据预计，每月下达给供应商紧急定单数量大概要占到总定单数量30%左右。而对生产部下达定单数量，仅以9月为例，共下达了26张定单(两次是正常两周独立需求筹划)，涉及所有26种产品，其中紧急定单(当天或第二天上午必要供货定单)就有n张，占总数42%：涉及9种产品，占所有产品数35%。正是由于前述库存管理不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理无序性。定单管理无序性一种负面现象是紧急定单多，非质量因素退货定单多；一种负面现象就是定单批量小，定单数量多。这样两种状况存在，必然增长了定单管理难度，但解决这个问题，不能就定单管理而管理，而是应当找出问题根源，才干彻底地根除这样一种现象。在超级食品公司定单管理中，就是要一方面解决需求筹划制定问题，从而更好地控制库存，同步再改进对定单管理，这样才干收到事半功倍效果。（3）供应链管理低效性。在案例中是这样描述超级食品公司对供应链管理低效性：对内是物料管理不分主次，采用同一种物料管理方略；对外是供应商管理方略不明确，没有针对性地采用不同战略，与供应商关系管理难度大，也没有采用特别办法来加大管理力度；对当代物流结识不够，没有注意到个性化服务重要性，仅仅停留在单纯运送阶段。在超级食品有限公司库存细项中，共有26种最后产品，142种有关需求物料。在26种最后产品中，其中8种产品年销售额占公司总销售额52.7%；在142种物料中，15种物料年采购金额占公司全年采购金额58%。从这些数据可以看出，对所有物料一视同仁，采用同样管理原则，显然是不合理。无论是从定义描述，还是从前文论述中，都可以发现，物料管理与需求筹划管理局限性是导致供应链管理低效性主线因素对物料进行分类管理，有所侧重，据此拟定不同采购管理方略，既可加强物料管理力度，同样也加强了供应商管理;改进需求筹划制定办法，在改进库存控制、加强了定单管理同步，也就减轻了供应商关系管理压力，更容易确立一种新型供应商管理模式。当代物流无论是理论还是实践都在飞速地发展，不能再仅仅停留在单纯运送服务阶段，而是应当探讨如何更好运用物流系统来为公司经营发展服务，为客户提供更为优良、更具个性化服务。第三方物流概念及服务实体浮现，都为公司实现个性化服务提供理解决方案。2、解决这一问题思路：一方面是完善独立需求产品需求筹划制定办法，建立一种独立需求产品库存控制模型，在此基本上完善非独立需求物料需求筹划，达到初步完善库存控制并加强定单管理目；另一方面是完善物料管理办法，建立物料分类管理模型，建立一套有不同侧重点管理战略，从而既改进了供应链管理，也又增强了库存控制与定单管理；第三，则是引入某些先进物流管理概念与办法，协助完善物流系统，建立更有效率、更高服务水平物流网络。这样就把控制库存作为首要解决问题，纲举则目张，在此基本上再解决其她问题。案例6TeamHanes公司库存管理。市场总是对的，特别是流行行业，浮现与预期不同不拟定性市场走向经常是正常。如对于运动服装制造商这种类型公司，一场体育比赛成果也许会直接影响到次日消费者购买，或者一种崇拜偶像陨落可以引起成千上万件T恤衫滞销积压。这种需求不拟定性对公司经营及商品筹划与控制带来巨大影响。普通由于季节、运动方式、潮流、尺寸及款色品种变换等会产生大量库存，如何使这种不拟定性需要得到有效控制，经销此类商品零售商采用一定控制对策，有规定每年库存周转5次，并但愿订货提前期是5天，还规定95％履约率和详细精确价格标签。在当前这种零售商与制造商角色难以替代状况下，如何保持最低零售库存来实现每年5次周转，并且在零售中有足够库存以避免缺货，如何在配送中心保持足够库存来满足需求中不可预见状况同步，又不会遭受价格下跌而过多抛售风险?如何平衡各类产品生产大批量与需求小批量成本利益？美国运动服装制造商TeamHanes公司为此采用了相应办法，并为在大型零售店中出售运动衣应用了供应商管理系统(VMI)。其方案是和零售商更紧密地协作管理各类服装，这涉及积极地监控和调节商店一级各种款式服装库存，依照POS数据，每周进行库存补货，并把带标价签产品直送商店。通过管理从零售到生产整个供应链，缩短了供货周期，减少库存(如零售商配送中心)，从而对多变消费需求更快地反映。TeamHanes供应商管理系统可以增长零售商与TeamHanes公司间运动衣交易量，然而随着业务发展，随着产品线扩大且经销产品零售店增长，也给供应商管理系统持续实行带来了挑战。TeamHanes结识到，要在这个瞬息万变运动衣市场实现赚钱增长，需要一种可以更可靠地满足消费需求且整个系统库存又比老式方式更少经营基本。Mercer公司协助TeamHanes设计了一种业务系统，使公司在发展时候获得这些供应商管理利益。已开发TeamHanes业务系统，依照消费需求预测，以一体化方式管理整个供应链，解决了老式方式局限性，以系统化思想来整合供应链中所有活动。运用消费需求预测，可每周检查服装零售信息，以调节各种款式服装库存水平，满足当前需求，而不是保持若干周销量库存。结合商店POS数据和对各款服装库存调节，每周拟定向各零售店铺发货。这些补充供货在TeamHanes配送中拣选后，直接运到商店。这种补充商品方式减少了中间环节库存维持水平，缩短了订货周期。在配送中心内，对销量大商品品种采用更为专门自动化解决技术，进一步减少了成本，提高了反映速度。依照消费需求预测和对不拟定性分析，在TeamHanes配送中心内，每个品种库存每周都要再次评估。消费需求趋势方面变化在相应时期被自动整合到库存筹划中，更好地防止潜在缺货发生。采用这种方式，变化了老式“库存以几周计算”习惯，库存要不断与每周消费需求预测、比较，而不是用过去平均消耗率。依照库存与消费需求预测，每个品种生产筹划均要每周进行检查，经预测任一品种低于所需库存水平时，就安排生产筹划。这种方式以一种对需求前瞻性眼光关注生产筹划，能充分满足消费需求，并在问题发作之前就采用办法。每个品种生产规模得到优化，以平衡依照每个品种详细销售特性计算出经济订货批量和预测消费需求，由此大量生产可以保证，并且成品库存量总是和下几周预期销量相联系。零售式样、成品库存水平和生产进度如何才干既针对每个品种、每周进行检查，而又不耗费大量人力呢?核心在于整个流程真正自动化。在日复一日供应链运营中，所有决策可以从消费需求预测中制定。TeamHanes计算机系统可觉得供应链中每项活动推荐最佳方案。这些建议可以自动执行(例如，对量小式样库存调节)或者为检查作出提示(如生产筹划方面)。这个业务系统在业务增长时，可以一致地和可靠地向零售商传达TeamHanes独特价格建议。它使TeamHanes公司运动装供应链管理先后衔接，零售商和自己双方在收入和利润上均实现最大化。问题：1、TeamHanes公司实行是推动式库存管理，还是拉动式库存管理办法?2、简述TeamHanes公司实行库存管理模式特点。3、你以为本案例中TeamHanes公司库存管理存在哪些可取之处？4、你以为本案例中TeamHanes公司库存管理有哪些局限性之处？案例7安科公司是一家专门经营进口医疗用品公司，该公司经营产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样贸易公司而言，由于进口产品交货期较长，库存占用资金大，因而，库存管理显得尤为重要。安科公司按销售额韵大小，将其经营26个产品排序，划分为AB(：三类。排序在前3位产品占到总销售额97％，因而把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品销售额在O．1％～O．5％之间，把它们归为B类，别的19种产品(共占销售额1％)，将其归为C类。对于A类3种产品，安科公司实行了持续性检查方略，每天检查库存状况，随时掌握精确库存信息，进行严格控制，在满足客户需要前提下维持尽量低经常量和安全库存量，通过与国外供应商协商，并且对运送时间做了认真分析，算出了该类产品订货前置期为2个月(也就是从下订单到货品从安科公司仓库发运出去，需要2个月时间)。即如果预测在6月份销售产品，应当在4月1日下订445556下订单给供应商(按预测6月份销售数量)货品离开供应商仓库，开具发票，已经算作安科公司库存船离开美国港口船到达上海港口货品入安科公司仓库，可以发货给客户所有货品销售完毕由于该公司产品每月销售量不稳定，因而，每次订货数量就不同，要按照实际预测数量进行订货。为了防止预测不精确和工厂交货不精确，还要保持一定安全库存，安全库存是下一种月预测销售数量1／3。该公司对该类产品实行持续检查库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际存货数量加上在途产品数量等于下两个月销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月预测数量。因其实际销售量也许不不大于或不大于预测值，因此，每次订货间隔时间也不相似。这样进行管理后，这三种A类产品库存状况基本达到了预期效果。由此可见，对于货值高A类产品应采用持续检查库存管理办法。对于B类产品库存管理，该公司采用周期性检查方略。每月检查库存并订货一次，目的是每月检查时应有后来两个月销售数量在库里(其中一种月用量视为安全库存)，此外在途中尚有一种月预测量。每月订货时，再依照当时剩余实际库存数量，决定需订货数量。这样就会使B类产品库存周转率低于A类。对于C类产品，该公司采用了定量订货方式。依照历史销售数据，得到产品半年销售量为该产品最高库存量，并将其两个月销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种办法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。该公司实行了产品库存ABC管理后来，虽然A类产品占用了最多时间、精力进行管理，但得到了满意库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存周转率较慢，但相对于其很低资金占用和很少人力支出来说，这种管理也是个好办法。在对产品进行ABC分类后来，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发当前69个客户中，前5位客户购买量约占所有购买量75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95%。因而，把6～25位客户归为B类，其她26～69位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，始终保持与她们密切联系，随时掌握她们库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出她们需求预测作为订货根据；而对于C类客户有是新客户，有一年也只购买一次，因而，只在每次订货数量上多加某些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同步也提高了对客户服务水平，特别是A类客户对此非常满意。问题：1、安科公司将产品分为了哪几类进行管理?2、这种分类方式长处是什么?3、安科公司如何对A、B、C三类产品进行库存控制?4、安科公司如何运用客户ABC分类管理提高库存周转率和客户服务水平?参照分析：1、安科公司将产品分为哪几类进行管理?按照ABC分类法，安科公司将排序在前3位产品占到总销售额97％，因而把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品销售额在O．1％～o．5％之间，把它们归为B类，别的19种产品(共占销售额1％)，将其归为C类。2、这种分类方式长处是什么?运用ABC分析法可以使公司更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。3、安科公司如何对A、B、C三类产品进行库存控制?安科公司对A、B、c三类产品进行如下库存控制办法：(1)对于A类3种产品，安科公司实行了持续性检查方略，每天检查库存状况，随时掌握精确库存信息，进行严格控制，在满足客户需要前提下维持尽量低经常量和安全库存量。即对于货值高A类产品应采用持续检查库存管理办法。(2)对于B类产品库存管理，该公司采用周期性检查方略。(3)对于C类产品，该公司采用了定量订货方式。4、安科公司如何运用客户ABC分类管理提高库存周转率和客户服务水平?安科公司对于A类客户，实行供应商管理库存，始终保持与她们密切联系，随时掌握她们库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出她们需求预测作为订货根据；而对于C类客户有是新客户，有一年也只购买一次，因而，只在每次订货数量上多加某些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同步也提高了对客户服务水平，特别是A类客户对此非常满意。案例8美国机械公司是一家以机械制造为主公司，该公司长期以来始终以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500各种仓库。但是仓库管理成本始终居高不下，每年大概有万美元。因此该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，成果为：以当前状况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万～300万美元，但是由于也许会导致供货紧张，销售收入会下降18％。问题：1、如果你是公司总裁，你与否会根据调查公司成果减少仓库?为什么?2、如果不这样做，你又如何决策?参照分析：1．不会。由于：(1)减少202个仓库只能节约200万～300万美元，却导致了18％销售收入下降，得不偿失。(2)虽然能节约大量费用通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，由于这等于顾客丧失，在当代市场营销环境下，公司惟毕生存发展途径便是最大限度地满足顾客需求。2．一方面，通过调查，根据目的市场细分原理将全国市场细分为10～15个左右大型区域，目是在每个大型区域建立区域配送中心；另一方面，通过配送中心选址办法选取每个区域配送中心适本地理位置；第三，在每个区域内，选取5个左右集中销售都市，建成都市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面人手，正意义上发挥配送中心减少物流成本，提高顾客满意度目的。只有这样才干实现仓库大量减少，费用下降目，同步通过当代配送中心作业提高顾客满意度，一两得。案例9已知某工程项目作业明细表如下：时间单位：天作业代号ABCDEFGHIJK紧前作业————ACCCDBEFGHGH作业时间23431345634问题：1、依照作业顺序绘制箭线式网络图；2、依照作业时间，计算结点最早开始时间、最迟结束时间及总时差；3、拟定核心路线，计算总工期。案例10化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都规定有一种非常严谨供应链筹划，这样公司才可以更合理地做出与否购买中间产品或最后产品重要决策，以有效地实现贸易互换以及商业伙伴之间贸易均衡。同步，公司需要针对不同市场需求做出具备可行性供应安排。公司运用这些信息，可以判断与否有机会捕获更多针对某些特定产品需求，或者与否有也许在供应紧张状况下提高产品价格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司重要经营范畴涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因而，对三菱化工来说，一条高度集成和完整供应链就显得格外重要。三菱化工建立起一套完整涉及产品销售、供应、生产和筹资筹划等在内供应链业务流程；以及整个供应链筹划运营机制，和与其相适应物流模式。整个供应链系统涉及如下五方面内容：1.需求筹划设计：用记录工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精准预测，用涉及互联网和协同引擎在内通讯技术协助生成公司间最新和定期协作预测。2.生产筹划和排序：分析公司内部和供应商生产设施物料和能力约束，编制满足物料和能力约束生产进度筹划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商依照不同生产环境应用不同算法和技术，提供各有特色软件。3.分销筹划：协助管理分销中心并保证产品可订货、可赚钱、能力可用。分销筹划协助公司分析原始信息。然后公司可以拟定如何优化分销成本或者依照生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运送筹划：协助拟定将产品送达客户最佳途径。物流和运送筹划时标是短期和战术。物流和运送筹划对交付进行成组并充分运用运送能力。5.公司或供应链分析：以整个公司或供应链图示模型，协助公司从战略功能上对工厂和销售中心进行调节。有也许对贯穿整个供应链一种或各种产品进行分析，注意和发掘到问题症结。供应链管理系统在三菱化学公司试点单位实行，使得生产线准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应筹划，达到了公司管理层预先设定规定：当客户有新需求时，可及时查阅整个供应链上资源重新配备概况。三菱化学公司试点单位供应链筹划员可以编制高精度月生产、销售筹划，同步可以通过系统模仿客户需求量变化对整个供应链潜在影响限度。高精度月生产筹划协助公司减少挥霍、减少生产成本；整个供应链上各要素综共筹划如生产能力、可用库存量和客户对产品特殊规定等，协助三菱公司提高了客户满意度。问题：1、结合所学知识，请谈一下三菱化工供应链系统有何特点？2、三菱化工供应链体系建立为什么要一方面进行试点，然后才全面履行？案例11据美国权威IDC公司报告，戴尔公司第一季度电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到了13.1％，戴尔究竟为什么赢得了市场？答案是戴尔公司实行“直线订购模式”。而在背后支撑这种模式，则是公司先进基于当代信息技术基本上供应链管理。戴尔公司运用一切先进通信办法和自己顾客保持联系，理解每一种顾客独特需求，细分产品以满足不同顾客需求。英特网是戴尔用来直接面对顾客好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式和付款方式。通过英特网，戴尔公司可以全面地理解和把握市场需求，这种理解和把握会贯穿公司每一种业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客喜好，这样才干做到和顾客需求同步，生产按照顾客需求来进行。实现这种方式需要有一套较好供应链管理系统，一旦解决供应链系统，直线模式就能发挥最大威力，是顾客得到最大满意度，同步也可以大大减少产品成本。戴尔公司直线模式是依照客户详细需求，而不是依照市场预测指定生产筹划，这种现做现卖方式使戴尔公司在库存上占有很大优势，这是戴尔公司之因此可以保持良好财务状况重要因素之一。问题：指出戴尔公司整条供应链推/拉边界，以及推动阶段和拉动阶段两个流程，并用图例阐明。案例12青岛啤酒公司集团于１９９８年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目的物流管理系统思路，开始建立新物流管理系统。当时青岛啤酒年产量但是三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。这样高库存，引起生了几种问题：1、占压了相称大流动资金，资金运作效率低；２、需要有相称数量仓库来储存这样多库存。当时仓库面积有７万多平方米；３、库存数量大，库存分散。就经常浮现局部仓库爆满，局部仓库空闲问题，同步没有办法完全实现先进先出，使一某些啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统直接目的，而是把“新鲜度管理”作为物流系统直接目的，这个目的提出，不但可以解决库存减少、流动资金减少、损耗减少目，更重要是面向消费者实际需求，在实现消费者满意新鲜度目的同步，达到解决库存问题目。新鲜度管理物流系统目的提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实行办法是：以提高供应链运营效率为目的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流所有由计算机网络管理迅速信息通道和智能化配送系统。她们一方面成立了仓储调度中心，重新规划全国分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。由提供单一仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面调节、平衡和工资，成立独立法人资格物流有限公司，以保证按规定规定，以最短时间、至少环节，和最经济运营方式将产品送至目地。这样一来，就实现了全国订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内定货，从生产厂直接运到客户仓库。同步对仓储存量规定作了大幅度压缩，规定了存量上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度“平衡器”。问题：青岛啤酒通过何种途径实现新鲜度管理物流系统目的？案例14某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发公司，公司当前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部重要负责进行公司服务和产品销售工作，她们会将公司既有产品推销给客户，同步也会依照客户详细需要，承办应用软件研发项目，然后将此项目移送给软件开发部，进行软件研发工作。软件开发部共有开发人员18人，重要是进行软件产品研发，及客户应用软件开发。通过近半年跟踪，今年元旦，销售部门与某银行订立了一种银行前置机软件系统项目，合同规定，5月1日之前系统必要完毕，并且进行试运营。在合同签定后，销售部门将此合同移送给了软件开发部进行项目实行。李建被指定为这个项目项目经理。李建做过5年金融系统应用软件研发工作，有丰富经验，可以作系统分析员，但作为项目经理还是第一次。项目组尚有此外4名成员，1个系统分析员（含项目经理），2个有1年工作经验程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。项目构成员均全程参加项目。在被指定负责这个项目后，李建制定了项目进度筹划，简朴描述如下：1月10日～2月1日需求分析2月1日～2月25日系统设计，涉及概要设计和详细设计2月26日～4月1日编码4月2日～4月30日系统测试5月1日试运营但在2月17日，李建检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日必定完不成系统设计，李建有些慌了，她到5月1日能否完毕这个项目呢？依照以上案例，回答。问题：1、李建在进行项目规划方面存在问题是什么？2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种状况重要因素。3、李建规定此项目构成员需要全程参加。这对该项目进展影响有。4、项目进展中浮现这种状况，最不也许因素。案例15计算分析，某工序测得55个数据如下表。样本号X1X2X3X4X5147324435202193731253431911161144429294259385281245362564035113833715401233268354432113892737262035102345263732112844403118问题：试作X—R图。参照分析：1）收集数据，如上表；2）数据分组：每组n=5，组数K=11，分组后数据填入下表：3)计算各组平均值Xi和总平均值X各组平均值见上表,总平均值为:X=(35.6+29.2+20.2+39.4+29.2+31.4+25.2+32+29+32.6+32.2)/11=30.55CLX=X=30.554)计算各组极差Ri和平均值各组极差见上表,其平均值为:R=(27+18+33+30+33+29+28+33+17+22+22)=26.555)计算X控制图控制界限因n=5,查表得A2=0.577UCLX=X+A2R=30.55+0.577×26.55=45.87LCLX=X+A2R=30.55-0.577×26.55=15.326)计算R控制图控制界限CLR=R=26.55UCLR=D4R=2.155×26.55=57.22(查表D4=2.155)由于N=5<6,因此LCLR不考虑7)画控制图（画图省略）。依照UCLX、LCLX画出图，将总每组平均值描点在上，然后连线，依照分析查找与否存在缺陷。案例16瑞南造纸厂是一家生产纸张公司，产品质量在前两个月始终不很稳定，经常浮现问题有两个：一是纸张易碎，没有张力；另一种是纸张厚薄不均匀。这两点都是考核纸张质量重要因素，公司产品销售因而一落千丈。瑞南造纸厂及时对产品质量问题进行分析，得出结论：（1）工厂外购原材料纸浆长纤维含量不够导致纸张易碎，没有张力；（2）造纸机拉纸时机速过快导致纸张厚薄不均匀。工厂针对这一状况对纸张产品生产工序质量控制进行了调节，产品质量也迅速得到了提高。针对上述问题，结合你所学影响质量关于因素及质量分析办法，回答下面问题。问题：1、你以为瑞南造纸厂分析与否对的，为什么？2、对该产品生产工序质量控制应当进行哪些方面调节？调节详细内容应当是什么？参照分析：对材料控制（1）在原材料采购合同中，明确规定质量规定。（2）加强原材料进厂检查和厂内自制零部件工序和成品检查。（3）合理选取供应商（涉及“外协厂”）（4）搞好协作厂间协作关系，督促、协助供应商做好质量控制和质量保证工作。对工艺办法控制（1）保证定位装置精确性，严格首件检查，并保证定位中心精确，防止加工特性值数据分布中心，偏离规格中心。（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置安装和调节办法，尽量配备显示定位数据装置。（3）督促关于部门加强定型刀具或刃具刃磨和管理，实行强制更换制度。（4）积极履行控制图管理，以便及时采用办法调节。（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。（6）督促关于部门加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具周期检查和计量器具周期校准工作。案件17尼日利亚河上省家庭研究筹划中心副主任埃丁诺姆贝.沃塔奇博士接受了一项任务。有一项大型项目欲展示人们对新型生育控制办法接受状况。作为这个项目一某些，沃塔奇博士组织培训5组线缠调查人员从事教诲和开展活动。这些工作人员已经接受过家庭教诲，但她们还必要接受关于这种新型避孕法专门培训。为此，她们必要准备两种类型材料：（1）用于培训工作人员材料；（2）用于现场散发材料。此外，还必要聘请培训教师以及为参加活动者解决交通和住宿问题。沃塔奇博士一方面召开了办公室人员会议。她们一起拟定了必要完毕活动、活动之间必要顺序和所需时间。表1显示了她们讨论成果。主任职工路易丝.奥达加得知必要在60天完毕项目。她拿出计数器，算了算时间，成果94天。她说，“这项任务不也许完毕。”沃塔奇博士回答道：“不，咱们可以同步进行某些活动。”主任护士奥格拉加都先生警告说：“但是得小心。咱们办公室只有10个人，没有那么多人到处巡视。”沃塔奇博士回答道：“一旦我安排了活动进度，我就能拟定咱们与否有足够人手。如果时程太紧，我已获准从帕斯明得基金会借用某些资金以加快进度。我还能保证以至少成本完毕任务。你们能帮我做到吗？如下为咱们筹划正常时间及活动成本以及咱们将时间缩短到最小值成本和时间。”表2显示了这些数据。表1家庭筹划研究中心活动代号活动名称紧前活动时间（天）所需人员A拟定人员及时程—52B到基地交通安排—73C拟定并收集培训材料—52D食宿安排A31E拟定小构成员A74F小构成员集中B,E21G将人员送到基地A,B32H打印筹划材料C106I分发筹划材料H73J执行培训筹划D,F,G,I150K现场调查J300表2家庭筹划研究中心活动代号活动名称正常值最小值平均每天节约成本(成本)时间成本(美元)时间成本(美元)A拟定人员及时程54002700100B到基地交通安排7100041450150C拟定并收集培训材料5400350050D食宿安排3250013000250E拟定小构成员74004850150F小构成员集中2100011000G将人员送到基地315002500H打印筹划材料10300054000200I分发筹划材料7200260080J执行培训筹划155000107000400K现场调查30100002014000400依照上述内容回答下列问题。问题：1、项目中有些任务可以同步进行。绘出显示所需任务网络草图并拟定核心途径。如不缩短时间，项目持续时间为多少？2、该项目能交给仅有10个人小组吗？3、如果核心途径超过60天，沃塔奇博士用来实现项目目的至少成本是多少？她如何向帕斯明得基金会证明这是个成本较少选取？案例19Westover电器公司是位于休斯敦一家中心电动马达线圈制造商。该公司作业经理JoeWilson曾面临日益增多废品率问题。“我不能拟定这些问题是从哪儿产生”，她在每周一次公司管理人员会议上对老板这样说，“卷线部门废品已是咱们白干了两个月。没有人懂得因素是什么。我请一名顾问，RogerGagnon来察看状况，并提出关于咱们如何才干找到因素建议。我并不盼望Roger能提出技术性建议——只规定她能指出对的方向。”那天稍后，Roger一道公司就去生产车间。她从卷线部门质量监督人员交谈中，发现她们并不清晰问题所在及如何改正。卷线生产过程是三台机器将线卷在一种塑料轴上。通过质检后，这些线圈被送到包装部门。Roger发现包装部门员工要进行再检查并及时进行校正。问题是有太多线圈被查出有缺陷并在包装前要返工。Roger接着考察了质管部门，从那里她得到了过去几种月卷线部门废品记录（表1）。依照上述内容回答下列问题：问题：1、WESTOVER公司当前在质量方面存在重要问题有哪些？2、以一页纸为限说出你质量改进建议。表1卷线部门废品登记表日期检查数卷线机卷线不合格线缠在一起铅包破裂线皮擦伤线轴问题线问题电器测度不通过1100110410011002210015010030005003210010130000100231002301003001600031001100200010020000030100300140034100100300001002000002010030003103510010150000100200000211003000300281001002000010020000010100300030039100101200001002000001010030003004101001005000010021000100100300050041110010140000100200000001003000400412100100301001002101000010030005004151001002001010020000010100300030031610010060000100210000001003000300317100101100001002000000110030003003181001102000010020000010100300040011910010020000100200000001003000300122100101400001002000000010030003012231001004000010020000001100300040032410011020010100201000001003000400325100100300001002000100010030002004261001001000010020101000100300020032910010020000100200100001003000200330100101200001002000000010030002003案例20托马斯制造公司总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈将来经济状况会对公司产品——家用空气净化器有何影响。她们特别关注成本增长。她们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持既有价格构造就得降成本。麦克唐纳前几天参加一种购买协会会议，聆听了一家工具公司总裁关于如何减少成本发言。这家工具公司刚雇佣了一种购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳以为某些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购奥尔德先生已为公司工作了25年，并且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽视事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面状况并提出某些建议。麦克唐纳接触了几所商学院。她说她想雇几名毕业生。对申请者规定之一就是提交一篇如何改进公司购买职能论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门状况。最具吸引力论文是由蒂姆.扬格提交。她是这样建议：（1）缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。（2）分析各种零件规格阐明。（3）使零件原则化以减少零件种类。（4）分析零件种类，看与否可以通过总购买订单来购买更多产品，这样最后达到减少采购人员目。（5）找新低成本供货来源。（6）增长投标者数目以获得更低价格。（7）在谈判中更具进取性，少做一点让步。（8）保证所有交易数量和钞票折扣。（9）从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。（10）停止向也从我司购买产品供货商提供优惠。互利是让位于价格。（11）依照既有需求而非市场行情来购买，否则会使过多钱积压于存货之中。读过这些论文后，麦克唐纳先生揣摩，她应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议前一周，奥尔德先生正建议了许多相反办法。她特别建议增长存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供应商保持良好关系，并且如果状况容许，依赖她们更好地为我司服务。许多供应商从托马斯制造公司购买空器净化器，然而扬格先生却说优惠她们作法是错误，应当停止。麦克唐纳先生踌躇她应如何建议，明天一早托马斯先生就需要答复。依照上述内容回答下列问题。问题：1、果你是麦克唐纳先生，你会做出什么样建议？为什么？2、析扬格先生每条建议。你批准它们吗？为什么？案例21联合汽车公司高层管理者长期关怀问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间工人对她们工作缺少兴趣，使得产品质量不得不由检查部门来保证。对那些在最后检查中不合格汽车，公司找到唯一办法是在装配车间内设立一种由高档技工构成班组，在生产线最后解决问题。之因此这样做，重要是由于质量问题大多是装配零部件和汽车自身设计而导致，但这种做法费用很高，引起了人们相称紧张。在公司总裁催促下，分公司总经理召集重要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面因素导致。她以为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会浮现。她又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地公司代表参加到这个问题中来。她特别指出装配工人流动率每月高达5%以上，且星期一旷工率经常达到20%。她看法是：用这样劳动力，没有一种生产部门能有效运转。总工程师查利斯•威尔逊以为，零、部件和车辆设计没有问题。如果原则规定再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯•特纳从多方面阐明人事问题。一方面，她指出鉴于我司有强有力工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；另一方面，她观测到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应当盼望人们除了领取工资以外对这种工作有更多兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人兴趣。她以为，如果减少装配工作单调性，必定会减少缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必要掌握几道工序操作，构成小组进行工作，而不只是做些简朴工作；小组间每星期轮流换班，从装配线一种位置换到另一种位置，目是给她们创造更具挑战性工作。特纳建议被采纳并付诸实行。使每个人感到意外是，工人对新筹划表达极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们以为新筹划只是管理上一种诡计：训练她们代替其她工人，要她们完毕比此前更多工作，却不增长任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议。咱们要使她们工作更有兴趣，而她们却罢工！”问题：1、你以为这个筹划存在什么问题？2、你以为应采用什么程序和办法来解决这一产品质量问题？参照分析：依照全面质量管理思想和ISO9000质量管理八项原则，该筹划存在如下问题：（1）决策缺少有关信息收集和分析，带有主观随意性。（2）在质量管理过程中缺少统一领导。既没有固定组织构造，有关部门职责和权限也不清晰，互相推委。（3）违背全过程控制原则。质量形成受13个环节影响，只抓最后装配车间不符合过程控制原则。（4）没有激发员工主人翁意识，以及她们积极性和创造性。违背全员参加原则。应当采用程序是：（1）分析质量问题浮现因素。应当从设计到最后装配每个环节都要分析。（2）建立质量管理体系，分清各部门职责。（3）构建公司质量文化。案例22“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务公司，由上海某大饭店下岗工人李杨夫妇于1994年开办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气餐饮服务公司之一。“大众包餐”服务她成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭重要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果构成。可供顾客选取菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单变化不大，但从年度报表上来看，这项服务总体需求水平相称稳定，老顾客普通每天会打电话来订购。但由于设施设备缘故，“大众包餐”会规定顾客们在上午10点前电话预订，以便保证当天递送到位。在套餐服务方面，该公司核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型约会，以及普通家庭家宴和喜庆宴会上。客户所需各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务季节性很强，又与各种社会节日和国定假日有关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因而规定顾客提前几周甚至1个月前来预定。大众包餐公司内设施布局类似于一种加工车间。重要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一种配餐工作区，专为装盒饭和预订套菜装盆共享。此外，尚有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质物料。由于设施设备限制以及食品变质风险制约厂大众包餐公司发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家乐意送货上门，但总体上限制了大众包餐公司提供柔性化服务。李杨夫妇聘任了10名员工：两名厨题和8名食品准备工，旺季时此外雇佣某些兼职服务员。包餐行业竞争是十分激烈，高质量食品、可靠递送、灵活服务以及低成本运营等都是这一行求生存谋发展主线。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔顾客和几位新来专业包餐商竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单多样化、服务柔性化，以及响应及时化。李杨夫妇近来参加当代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要东西。但是她们感到疑惑：大众包餐公司能否借助第三方物流服务？问题：1、大众包餐公司经营活动可否引入第三方物流服务，并请阐明理由。2、大众包餐公司实行准时化服务有无困难，请加以解释。3、在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议？参照分析：1、可以引入第三方物流服务理由：可以运用外部资源。弥补自身资源局限性。可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面优势。可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。可以带来管理利益——分享外协公司核心能力。2、有困难，详细体当前：大众包餐公司服务产品，既有相对原则化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们需求难以预测。既有设施条件有限，也无专用配送递送车辆和工具。既有人力资源上限制。与第三方服务合伙经验。准时化服务质量难以衡量。3、建议：选取适当食品原料、半成品和制成品供应商建立战略联盟关系。通过招投标方式选取第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可运用互联网和电话网建立信息系统，增强服务柔性。有设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具备供应管理知识和经验专业化人才。案例23联合汽车公司高层管理者长期关怀问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间工人对她们工作缺少兴趣，使得产品质量不得不由检查部门来保证。对那些在最后检查中不合格汽车，公司找到唯一办法是在装配车间内设立一种由高档技工构成班组，在生产线最后解决问题。之因此这样做，重要是由于质量问题大多是装配零部件和汽车自身设计而导致，但这种做法费用很高，引起了人们相称紧张。在公司总裁催促下，分公司总经理召集重要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面因素导致。她以为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会浮现。她又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地公司代表参加到这个问题中来。她特别指出装配工人流动率每月高达5%以上，且星期一旷工率经常达到20%。她看法是：用这样劳动力，没有一种生产部门能有效运转。总工程师查利斯•威尔逊以为，零、部件和车辆设计没有问题。如果原则规定再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯•特纳从多方面阐明人事问题。一方面，她指出鉴于我司有强有力工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；另一方面，她观测到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应当盼望人们除了领取工资以外对这种工作有更多兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人兴趣。她以为，如果减少装配工作单调性，必定会减少缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必要掌握几道工序操作，构成小组进行工作，而不只是做些简朴工作；小组间每星期轮流换班，从装配线一种位置换到另一种位置，目是给她们创造更具挑战性工作。特纳建议被采纳并付诸实行。使每个人感到意外是，工人对新筹划表达极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人