我国商业银行绩效管理问题研究-以交通银行为例

我国商业银行绩效管理问题研究—以交通银行为例摘要本篇论文以交通银行为例，尤其是针对在绩效管理中，我国部分商业银行存在的有关绩效管理的问题，通过调查，认真分析和研究讨论找出商业银行可能存在的问题，并且提出相应的解决方案。银行是现代金融业的核心，商业银行在我国金融行业中处于主导地位。现在，我国国内经济不断的发展，金融结构不断优化，金融市场的成熟，逐渐好转。所以，各个商业银行之间的竞争压力越来越大。为了能使商业银行自身获得更大的竞争优势，它们需要得到特别关注，并促进基本的竞争能力和有天赋的行业。本文以交通银行的具体情况为例，通过调查文献资料、个案法、搜集了我国商业银行绩效管理的相关资料，结合国内外现状，讨论了商业银行绩效管理存在的人力资源，考核体系，考核结果的应用，绩效管理过程中的沟通的问题，然后逐个进行研究分析，针对我国商业银行绩效管理体系相应的问题，本文提出了切实可行、可持续健康的商业银行管理体制措施和建议。提高员工的主观积极性，激发员工的积极性，提高银行的宗旨，使我国商业银行在新的竞争和发展阶段不会陷入竞争和发展失败的困境。关键词：绩效管理；商业银行；交通银行；.ABSTRACTThispapertakesBankofCommunicationsasanexample,especiallyaimingattheproblemsofperformancemanagementinsomecommercialbanksinChina.Throughinvestigation,carefulanalysisanddiscussion,itfindsoutthepossibleproblemsofcommercialbanks,andputsforwardcorrespondingsolutions.Bankingisthecoreofmodernfinancialindustry,andcommercialbanksplayaleadingroleinChina'sfinancialindustry.Atpresent,China'sdomesticeconomycontinuestodevelop,thefinancialstructurecontinuestooptimize,thematurityofthefinancialmarket,graduallyimproving.Therefore,thecompetitionpressureamongcommercialbanksisincreasing.Inordertoenablecommercialbankstogaingreatercompetitiveadvantage,theyneedtoreceivespecialattentionandpromotebasiccompetitivenessandtalentedindustries.TakingthespecificsituationofBankofCommunicationsasanexample,thispapercollectstherelevantinformationofperformancemanagementofcommercialbanksinChinabyinvestigatingliterature,caselaw,comparativeresearchmethod,andcombinesthecurrentsituationathomeandabroad,discussestheproblemsofhumanresources,assessmentsystem,applicationofassessmentresults,communicationintheprocessofperformancemanagementofcommercialbanks,andthencarriesoutresearchpointsonebyone.Onthebasisoftheanalysis,thispaperputsforwardsomefeasibleandsustainablemeasuresandsuggestionsontheperformancemanagementsystemofChinesecommercialbanks.Improvethesubjectiveenthusiasmofemployees,stimulatetheenthusiasmofemployees,improvethepurposeofbanks,sothatourcommercialbanksinthenewstageofcompetitionanddevelopmentwillnotfallintothedilemmaofcompetitionanddevelopmentfailure.Keywords：PerformanceManagement；CommercialBank；Bank

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Communications； 目录1前言 42商业银行绩效管理概述 42.1绩效管理的概念 42.2绩效管理的目的 52.3商业银行绩效管理的含义 52.4商业银行绩效管理的目标 52.5商业银行关键绩效指标 63交通银行绩效管理现状 63.1交通银行的概况 63.2交通银行人员构成情况 63.3交通银行绩效管理现状 84交通银行绩效管理问题 94.1人力资源管理体系不完善 94.2绩效考核体系指标不完善 104.3绩效考核结果的应用过于单一 104.4绩效管理过程中缺乏有效沟通 115优化交通银行绩效管理建议 115.1完善科学合理的人力资源体系 115.2完善科学的考核目标体系 125.3绩效考评结果的应用 125.4完善绩效沟通设计 126结论 13参考文献 141前言商业银行是我国金融行业中的一大重要企业,无论在国家经济发展还是在国民经济发展过程中都发挥着巨大的重要作用。但是，随着我国经济和国民经济的快速增长和金融体制改革的快速推进，每个国家与每个国家之间的接触，联系，交流，沟通和合作都在经济方面越来越紧密。并且全球经济一体化的趋势愈加愈烈，势头尤其显得突出，而相对应的呈现出了一体化的是国际金融市场。不仅如此，到目前为止，中小商业银行在我国的占比已经很大了，并有可能中小商业银行会占据更大的地位。这在很大方面增加了我国商业银行之间的竞争压力，银行分布也不再是简单的网络布局那么简单了。更为重要的是，要想扩大规模，增加自身的竞争力，就要先一步争取大批具有专业知识、专业技术、能力过人，服务周到等特殊才能的高层次人才。在商业银行的实际经营管理活动中，绩效是指组织成员在一定时间内完成一定任务的效率，绩效管理是提高银行竞争力的核心，在商业银行中发挥着越来越重要的作用。绩效管理在人力资源，考核指标，考核结果应用和绩效考核过程等方面均存在着不同的问题，这些方面都会不同程度的影响银行绩效阻碍了商业银行综合竞争力的提升。为了最大限度地发挥效益，现代商业银行已成为管理的核心。银行之间加强竞争和深化改革，特别是在管理模式方面。商业银行正在努力最大限度地提高效率，同时日益强调效率。增加收入以满足客户和市场的需要是一个重要问题，必须由包括银行董事在内的决策者迅速加以考虑和解决。有几个问题在内部系统评估银行的报告的有效性，据认为，绩效管理的目标是没有一个单一的系统。然而，在现代科技水平逐步上升的大环境下，最后的目的意在提高本组织业绩，研究机构和企业人员本身的联合活动的进步，将有助于公司的治理和业务的执行。因此，创建一个新的系统，以适应现代商业。在这方面，有人建议，应当要求商业银行提供一种可以改进的地位，并从一个不断变化的角度开始。2商业银行绩效管理概述2.1绩效管理的概念在日常的生活中，绩效管理是根据本组织的目标、业绩、行为能力和工作能力来评估的。业绩包括个人发展的技能、态度、业绩和行为。工作人员个人情况和在组织内发展情况。工作能力就是工作态度和行为的结果。业绩管理是指管理人员用来确保所使用的活动和成果符合本组织的目标并最终实现这些目标的手段和程序。本组织的战略目标是不断提高其工作效率。因此，如果一个企业要实现其战略目标，就必须在一开始就制定一项明确的战略协议，并且将战略协议精确到每一个人身上。当每一个人都完成了自己的任务时，组织的任务就实现了。反之，如果战略计划中存在大规模的不足与缺陷，即使每一个人都完成了规定的任务，组织的任务仍旧是失败的。2.2绩效管理的目的绩效管理在组织发展的任何阶段都起着至关重要的作用，现实中许多企业也都认识到这一点并且都着手对绩效管理进行不同程度的尝试、开发与改进。但是多数企业只是片面的认为绩效管理就是衡量员工对组织的贡献大小，为薪资管理，晋升和奖惩等提供依据。然而这只是绩效管理目的的一个方面。总的来说，绩效管理目的主要有以下三个方面。第一，保证企业战略目标的实现。绩效是层层分解的，高层没有明确的目标，中层基层自然懵然。企业通过绩效管理，将战略性经营目标层层分解，最终细化成为员工个人的工作目标与行为准则，事事明晰单位责任人，实现目标和内容样样清楚，进而提高组织运行效率。第二，为促进员工个人绩效提供依据和帮助。企业在做出关于员工的薪资管理，晋升，调动和奖惩员工管理决策时，需要通过绩效管理提供员工日常的绩效信息，最大限度的保障员工管理方面的决策公平公正。疏通员工职业发展渠道，通过绩效考核，可以达到好的（晋升、奖励、分配）和坏的（减薪、处罚、再培训、甚至淘汰）。科学合理的为员工提供一个健康积极的工作范围，构建和谐的企业文化，奖励勤奋，惩罚懒惰，淘汰适者，言行一致，目标明确，思想集中。第三，合理的规划员工职业生涯。绩效管理是一个系统工程，就像个篮子可以装很多东西。绩效管理体系中的绩效反馈环节，就可以帮助员工清楚地识别自己的绩效状况，总结工作中的优点和缺点，寻找绩效欠佳的原因，总结经验，有针对性地找出改善绩效问题的办法，协助员工提高绩效水平，让所有员工肩上都有担子，事事有目标，同时不断完善员工未来的职业发展规划，使员工明确在组织中的发展方向，进一步帮助组织留住宝贵的人才资源。2.3商业银行绩效管理的含义商业银行的目标是建立一个利益和责任机构，以商业银行的目标为指引，当银行行长或相关负责人委托他的员工完成某项任务并要求他们完成这些任务时。银行行长或负责人和员工就形成了利益和责任的整体。行长和负责人共同帮助银行工作人员创造更多的成就，实现更大的价值。同时，银行可以取得更好的业绩，采取更有效的措施来实现其目标。商业银行的业绩管理是商业银行管理人员实现其目标的过程，也是一种以人为本的方法。2.4商业银行绩效管理的目标每一个企业的发展,都离不开企业的绩效管理，随着国内外金融市场的不断融合我国的银行业竞争愈加激烈，市场上出现了各类的新型银行，现有的绩效管理体系越来越不适应新的发展形势。面对新的竞争环境以及内部和外部的监管压力，对内部监管的要求越来越高。绩效管理是银行内部管理的重要组成部分，关系到银行的长远发展。研究银行绩效管理，建立更加合理的绩效管理体系，建立商业银行绩效管理体系，以适应我国商业银行的实际情况。为了提高企业价值，提高企业员工热情的客观态度，激发员工的积极性，要求我国商业银行在新的竞争与发展时代走上正确的道路。2.5商业银行关键绩效指标当银行的战略使命明确后，企业就要通过战略规划，明确企业中长期的目标，明确实现战略目标的核心成功因素，这就去要通过什么指标来反映和评价战略目标的达成情况。关键绩效指标是企业基于经营管理绩效的系统考核评估体系，用于考核和评估被评价者的绩效成果。是连接绩效管理和战略目标的一个重要桥梁，它是进行绩效沟通的及时基石。关键绩效指标包括效益类、营运类、组织类三种。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标。营运类指标是指实现公司价值增长的重要营运结果于控制标量。目前，交通银行绩效管理的工具主要有产品计价考核，关键绩效指标，平衡记分卡，360度测评，结构性量化考核，职业经理人考核。各分支结构根据总行绩效管理的要求和导向，结合实际情况，选择不同管理工具进行绩效管理。3交通银行绩效管理现状3.1交通银行的概况交通银行成立于1908年，是中国最早的股份制商业银行。交通银行，简称BCM。现作为中，农，工，建，交五大国有银行之一。2005年6月交通银行在香港联合交易所挂牌上市，2007年5月在上海证券交易所挂牌上市。交通银行作为我国主要的综合性金融服务提供商之一，已成为以银行为主体、跨市场、国际化的大型银行集团。经营范围包括商业银行、投资银行、证券、信托、离岸金融服务等多个领域根据2018年英国《银行家》杂志发布的全球千家大银行报告，交通银行一级资本位列第11位。交通银行是中国五家国有控股商业银行之一，总部设在上海，在各省、直辖市和自治区（西藏除外）设有37家省级分行。在地级以上239个市、县级以上159个县（市）设有3241个分支机构。交通银行在16个国家和地区设立了22家海外分行及代表处。3.2交通银行人员构成情况交通银行99%的员工年龄在50岁以下，这说明交通银行的员工队伍非常年轻，员工队伍以20岁到40岁之间的中青年为主。由于近8年来加大对应届本科毕业生的招募，新入职行员均须分配到柜面进行锻炼，使得柜员的整体年龄结构较为年轻化，目前30岁以下年龄段的柜员占比最多，成为柜面工作的新生力量。但由于年轻柜员工作时间较短，缺乏经验，柜员队伍在专业人员方面出现严重断层，年轻柜员在应对柜面这种高强度工作时有些力不从心，在各项指标考核的压力下，更容易出现内控方面的风险，难以保证柜面各种业务的健康发展。如图1所示：图1员工年龄构成按照柜员学历结构划分，研究生学历占比7.5%；本科学历占比77.5%；由于新入行员工全部充实到柜面，且新入行员工全部是本科及以上学历，使得柜员整体学历较高，接受过本科及以上高等教育的柜员占比达到85%，低学历柜员主要集中在大龄员工中，随着年龄增长将退休或调离柜员岗位，使得学历结构逐步得到优化。但与其他商业银行相比，研究生学历柜员人数占比较低，应鼓励年轻柜员通过多种途径接受继续教育。交通银行也应制定相关的政策支持，提高柜员的整体素质。如图2所示：图2柜员学历结构不仅如此，在人力资源管理处的工作人员非常少，很少有员工有相关经验。其余人员在基层选拔。他们缺乏人力资源知识，缺乏实践经验。由于交通银行在绩效管理方面管理人员极为短缺，导致交通银行员工无法达到绩效管理标准，不够创新，不能及时发现绩效管理中出现的问题，更不要说及时解决问题。大多数员工只能处理一些简单的任务，如档案工作、工资计算和休假等。由此可见，员工的绩效只是介于表面上的一种绩效考核，不仅不能很好地对员工进行奖励、加薪、晋升或调动，还不能真正体现每个员工的工作能力。更不能促进之后对员工的表扬、批评和监督。3.3交通银行绩效管理现状首先，近年来，随着我国金融市场的不断开放，外资银行的纷纷进入中国，各地设立代表处或分行，国内的新兴股份至商业银行也加快了营业网点在全国各地的设置步伐，为了尽快融入当地金融市场，提升客户占有率，各地传统国有商业银行的优秀人才，已经成为各类新设立银行的抢夺目标。作为商业银行的第一个业务人员，向客户提供金融服务，提高服务质量，提高企业一级的服务质量，并提高计量员的效率，与品牌和银行信誉直接相关的现有的银行业务管理系统，在银行的主要部门，越来越不适应未来发展的趋势，导致柜员效率和服务水平的降低，失去许多关键的骨干柜员，严重束缚了交行基层机构的发展。其次，按职等划分的工资制度，根据这一制度，不同职等的工作人员可以得到不同的工资，这一点在一定程度上被理解为是指不同级别的工作人员。在很大程度上导致了“大锅饭”的破裂，增强了激励作用。然而，这种分配制度和奖励措施在很大程度上仍然没有将个人收入与企业活动联系起来，而且随着企业的发展职业的等级结构逐渐揭示了它们的弱点，并将它们转变为新的“大锅饭”制度。为此，交通银行正在积极研究和测试业务管理系统。目前交行绩效管理工具主要有产品计价考核关键绩效指标，平衡计分卡，360度测评和结构性量化考核。各分支机构根据总行绩效管理的要求和导向，结合实际情况，选择不同管理工具，对员工进行绩效管理。由人力资源部门和财务部门负责对各层级员工进行绩效管理的组织工作。该行对分行级领导，中层干部（分行各部门正副处长、支行正副行长等）采用平衡计分卡的绩效考核方法，对于一般员工（例如柜员）则是以工作目标任务书为考核依据进行评分。各个层级的考核结果主要用于核定本年度绩效奖金以及下一绩效年度的薪酬增减幅度。再次，交通银行柜员绩效管理以年度为周期，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈四大步骤。柜员的绩效考核结果划分为A卓越、B优秀、C良好、D称职以及E不称职五个职等，分别对应柜员绩效考核的不同分数段。全行员工整体等比例分布为A等10%，B等20%，C、D、E等比例合计约为70%。具体考核结果的划分和比例要求见表1所示。表1绩效考核的分类及占比要求职等档次档次标准比例要求A（卓越）能够以极高质量和效率完成柜员的工作任务，工作成果远超出工作目标，品能卓越，远超出柜员岗位要求A职等不超过5%B（优秀）能够以高质量和效率完成柜员的工作任务，工作成果超出工作目标，品能优秀，超出柜员岗位要求B职等不超过15%C（良好）能够以较高质量和效率完成柜员的工作任务，工作成果达到工作目标，品能良好，达到柜员岗位要求C职等不受限制D（称职）能够完成柜员的工作任务，工作成果基本达到工作目标，品能合格，基本达到柜员岗位要求D、E职等不低于5%E（不称职）无法按时完成柜员的工作任务，工作成果无法达到工作目标，品能较差，无法达到柜员岗位要求4交通银行绩效管理问题4.1人力资源管理体系不完善交通银行人力资源呈现出员工年轻化，以及流动性过大的问题，这主要是由于交通银行的总分支机构管理层级多，上升通道狭窄，有效管理人员和业务人员不足，最终造成交通银行人均营业收入和人均税前利润指标不理想的状态，虽然交通银行已经制定了符合业务发展需要的人力资源管理方法，但仍旧缺乏对现有管理模式的改革，以及对人员能力层次的分析。交通银行的行政人员占比高于管理人员占比，业务人员比例过低，都说明通过银行的职位管理缺乏长期规划，虽然目前制定了相关的管理办法，再确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要的作用，然而，在根据业务需求暂时从各个分支机构抽取的总部管理人员的工作中，根据该方法配置的人数超过了能够负担工资预算的人数。此外，由于交通银行没有有效的激励机制和奖励机制。没有系统的工作目标体系，绩效考核过程受到很大的阻碍。高层管理人员无法取得每个员工的实际真实的工作成果。显然，绩效考核和奖励与工资晋升、工作晋升或调动转职没有什么关系，也没有能力有效地控制雇员的工作能力和认真对待其业绩。4.2绩效考核体系指标不完善目前交行柜员的绩效考核中只设置依靠主观评价的定性考核指标，考核结果主观随意性较大，缺乏比较客观的定性考核指标，使得考核结果没有客观数据支撑，信度较低，从而使得柜员对考核结果的公平性产生质疑。大多数基层组织的管理者认为绩效管理是绩效评估。因此在年终评估中，为了应对上级检查，直接在评分表上打分，甚至没有告知柜员结果，更不用说绩效反馈面谈，将绩效管理当作人力资源部门的工作，由于在制定考核办法和考核指标时不征求柜员的意见，导致大部分柜员对绩效管理的目的，绩效考核办法和指标不了解，甚至认为绩效管理就是惩罚措施，对绩效管理工作采取消极应付的态度，使得该行基层机构柜员绩效管理工作无法达到预期的效果。交行基层机构柜员的绩效考核指标多为依靠主观评价的定性考核指标，柜员绩效考核成绩随意性较大限度较低，无法真实反映柜员的实际工作绩效水平，由于缺乏对业务量，业务技巧差错率和服务质量的考核指标，导致部分柜员工作态度消极，工作效率低下，从而严重影响客户的服务体验，甚至出现频繁的客户投诉现象。4.3绩效考核结果的应用过于单一目前，在交通银行绩效考核指标中，存款指标的比例较大，导致财务指标评估变为存款指标。此外，由于其他财务指标尚未纳入年度评估类别，尽管签署了一份多形式，多类别的目标责任书。事实上，这些责任书形同虚设，没有任何参考价值。此外，该行柜员的绩效考核结果主要用于核定本绩效年度的奖金、下一绩效年度工资的增减幅度以及评选荣誉称号，忽略了在柜员职业生涯规划、技能培训、岗位调整等人事决策方面的充分利用，也就是说，柜员只能从中获得一些物质奖励和精神鼓励，而通过优秀的绩效表现的晋升和发展的机会较少。当前，交通银行员工晋升的通道仅限于管理通道管理上升通道，也低于同类股份制商业银行，人员流失率高，特别是专业人员的流失率较高，这些问题出现的原因是由于没有把每个部门重要的绩效目标明确分配到每一个职位上的每一个人，更没有制定出每个职位的相应的绩效目标。4.4绩效管理过程中缺乏有效沟通要使绩效考核发挥其有效作用，职工深刻理解绩效指标是其必要条件。由于对柜员绩效管理工作的理解认识存在偏差，日复一日盲目的办理柜面业务，工作没有侧重点，虽然付出努力，却效率低下。基层的部分管理者不重视绩效管理过程中同柜员的沟通和反馈，即使为了完成任务，安排一对一面谈，也是流于形式，无法解决员工的绩效问题，柜员的许多小的绩效问题，最终酿成大错，既不利于柜员未来职业生涯的发展，也不利于交行的风险工作。并且由于各支行业绩考核压力较大，支行管理者忙于完成本支行的各项业绩指标，而忽视观察和记录柜员的绩效情况，无法及时发现柜员的绩效问题，当柜员遇到工作上的困难时，由于没有合适的沟通渠道，导致问题不能及时得到解决或者直接不了了之，不仅不利于柜员绩效水平的提升，还会由于缺乏沟通而产生不必要的误会，进而影响支行整体绩效。5优化交通银行绩效管理建议5.1完善科学合理的人力资源体系首先，人力资源部门不仅在绩效管理体系中发挥作用，而且在人员的培养和提升中发挥着重要作用。想象一下，如果一个只会做简单工作如发放工资，记录每天缺勤和管理文件工作的员工又怎么能够有效的承担起组织和监督绩效管理的责任和义务？所以，职业的目标群体中必须要选择一些具有一定经验和充分相关专业知识的人才，让他们负责人力资源部门，负责特定的工作帮助企业解决绩效方面的问题。在特定的时期，还应借助外力，邀请相关专业的专家来进行讲课培训，使他们具有独自管理企业绩效的能力并承担起绩效管理的组织和督促的任务。其次，组织的责任要明确界定，职位必须有明确的职责，即明确每个职位组织的工作和成就。只有准确，具体地分析和沟通绩效管理的绩效目标，明确责任，明确职位和准备之后，才可以准确具体的对交通银行进行绩效管理分析。交通银行的绩效管理才可以更好的发挥作用。最后，必须建立一个良好的奖励机制。一个良好的奖励机制可以有效地调动工作人员和管理人员的热情。提高工作人员的内部动力，使他们能够真正达到本组织的高业绩标准。5.2完善科学的考核目标体系绩效管理的核心部分是绩效的目标，要确定可以很好的提高交通银行成长的重要绩效指标。柜员不是营销人员不以利润指标为考核中心，而是以成本为中心，对业务量，差错率，业务知识和技能，服务质量等作为绩效考核指标进行评价，并且尽量采用客观的定量考核指标，在设计考核指标时，要让会员参与其中，既可以使柜员明确工作中需要达成的那些结果，采取什么样的行动，又可以减少柜员对考核结果的意义，使绩效管理的各个环节都能顺利进行。首先，我们必须从交通银行的总体战略出发，明确产生交通银行长期发展的任务，有效地配合长期和短期任务，防止短期任务远远超过长期任务。其次，应该与上层和下层充分沟通制定目标。在沟通中，我们必须共同努力开发绩效任务，还要定期检查任务是否已经完成，这是一个从上到下，从下到上的重复多次过程。再次，我们必须确保目标系统的完整性，并要求它覆盖每个位置。5.3绩效考评结果的应用绩效评估的最终目标是全面应用绩效评估的结果。根据评估结果，员工计划并有针对性地实施一系列培训计划，以提高他们的工作技能，培养潜在的高级管理人才。绩效考核结果也应作为人才选拔和员工配置的重要依据，实现人与岗位的最佳匹配，最大限度地发挥人力资源的有效性。在对出纳员进行年度绩效考核后，市分局人力资源部门全面分析出纳员年度绩效考核结果，作为出纳员业绩应用的依据。计票员绩效评估的结果应该是管理决策的重要依据，如绩效奖金分配，高级选拔，岗位轮换和交流，晋升，培训和职业发展。对于年度绩效考核结果为D级的计票员，表明出纳员无法进行反击工作。市支部负责人和支行会计应通过访谈，在职或在职培训，调整岗位等方式监督改进情况、绩效水平;如果连续两年的绩效考核结果为D级，则可以按程序终止劳动合同。对于连续几年获得A或B等级的人，应优先考虑晋升，薪资调整等。5.4完善绩效沟通设计持续的沟通，指导和反馈是绩效管理的核心和关键。建立良好的沟通氛围，有助于基层管理者及时了解出纳员的表现，并给予相应的建议和帮助。更可以增强上下级的感情，有助于各项任务和工作效率的发展。为了更好地指导和报告成果，必须遵守和将报告原则和制度纳入业绩管理标准。这些不仅是业绩管理标准，而且是中国商业银行的特别计划。交通银行作为中国五大银行之一。其分支机构遍布中国各地，国外的一些分支机构也设有分支机构。这将导致复杂的交通银行业务和大量员工。基于此，银行必须创建一整套高性能的性能指导和通信规范。否则，对员工进行有效的指导和沟通并不容易。因此，不可能找到适合工作人员实际情况的解决办法，因为这不利于提高工作人员的专业技能也不利于规划员工未来的职业发展。6结论中国银行业的前途面临着许多机遇和挑战，因为中国金融体系的改革深化了，尤其是在银行转型即将结束之际。银行业所处的局面不再发生变化，给银行带来前所未有的负担。作为五大银行之一，交通银行在绩效管理方面发挥了积极作用。但是，太多的管理指标侧重于短期利益，这不利于公司“百年老店”的长期目标。建立中国商业银行绩效管理体系迫在眉睫。商业银行实施体制改革后，必须从投资者的角度加强监管。同时，有必要对商业银行的监管方式和监管方式进行改革，通过行使业主