管理会计学（第4版）课件：责任会计

责任会计

提纲引导案例：美的集团的事业部“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。分权管理与责任会计责任中心的业绩考核与业绩报告内部转移价格内部结算方式与内部经济仲裁总结案例课程思政点1、忠诚、干净、担当责任感；使命感；2、责权利相适；激励约束并重、相融；引导案例-美的美的事业部制度-非常具有典型意义，可上节课就布置学生查阅美的事业部制有关资料，结合引导案例基本资料。课堂组织讨论，引出责任会计主题和重要性认识。集权有道，分权有序，授权有章，用权有度美的经验“一个结合，七个放开，三个强化，四个管住”。一个结合：集权与分权结合，权力，责任与义务相互结合统一；七个放开：各个子单元得到集团授权，拥有基层机构设置、基层人事安排、计划内和计划外预算开支、计划内生产项目投资、采购、生产和销售等方面决策权；三个强化：强化预算管理、强化考核评估、强化审计监督；四个管控：管住战略目标、管住资金和资产、管住政策、管住人-各事业部和分公司高管和财务人员。责任会计的建立分权管理与责任考核企业所有的生产经营活动情况&为基层人员作出所有决策分权管理制度加强内部控制加强责任会计的组织建设和信息化建设

第一节责任会计概述一、责任会计(responsibilityaccounting)的含义1、JohnA.Higgins在“责任会计”一书中，对责任会计定义如下：“凡是会计制度按照企业组织而设计，使每项成本均归入每一部门，各级主管能从会计报告中获悉其所负的责任者，谓之责任会计。在责任会计下，各部门所负责任，仅以其所控制者为限。”李天民教授在其《现代管理会计学》中指出：“责任会计是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它实质上是企业为了强化内部经济责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级主任单位紧密联系起来的信息控制系统。”

二、责任会计的作用1、有利于企业高层领导集中精力想大事（战略性、长远的规划）；2、有利于充分发挥基层的积极性、主动性和创造性，产生有效的激励；3、便于基层根据市场变化，迅速反应，立即行动，抓住商机；4、便于培养、锻炼和发现高层经理的后备干部。

三、建立责任会计系统的一般原则可控原则；目标一致原则；责、权、利结合原则；及时性原则；反馈性原则。

四、企业组织结构与责任会计1、组织结构：（1）直线职能式组织结构：集权式组织结构两类管理人员：直线人员，参谋人员。前者是主体，后者辅助。（2）事业部组织结构：分权式组织结构集中决策、分散经营、协调控制一般按产品（比如“美的“集团）、地区或顾客划分事业部。

四、企业组织结构与责任会计组织结构的选择与责任会计制度的设计由于企业的组织结构影响经理人员所控制经营活动的范围。一般而言：利润中心和投资中心更多地与分权组织相联系；成本中心则较多地与集权组织密切相关。企业的组织结构会随着时间的推移、企业规模、企业外部环境等条件变化而不断修正，与之相对应的，企业的责任中心与责任报告也要随之予以即时调整。

第二节实施责任会计的基础和条件一、基础和条件1、合理划分责任中心，明确权责范围；2、编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准；3、区分责任中心可控成本费用和不可控成本费用；4、建立健全严密的记录、报告系统；5、制定合理、有效的奖惩制度；6、评价和考核工作业绩；7、定期编制业绩报告；8、制定合理的内部转让价格

二、亲兄弟明算帐—内部转让价格1、市场价格——外人说了算2、成本价格——保本不挣钱3、成本加成价——有钱大家赚4、协商价格—哥俩好说话5、双重价格——为双方加分（电视知识大赛）（使用条件：任何其他价格无法达到目标一致性和激励，而且有外部市场、生产（供应）单位生产能力不受限制而且变动成本小于市场价格情况）6、共同（服务）成本的分配（是由周围成本中心的服务部门所发生的，如动力部门、维修部门等服务部门为生产部门提供服务所发生的成本。由于这些服务部门使各生产部门共同收益，需有各收益部门共同负担。）责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任,并能反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。分类责任中心成本中心利润中心投资中心成本中心只发生成本(费用)而不取得收入的责任单位。一般来讲,可控成本应同时符合以下三个条件:1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本;2)责任中心能够对成本进行计量;3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。只对其可控成本（即责任成本）负责。利润中心是指既要发生成本,又能取得收入,还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。责任利润可控收入可控成本1)对外销售产品而取得的实际收入；2)按照包含利润的内部结算价格转出本中心的完工产品而取得的内部销售收入。3)按照成本型内部结算价格转出本中心的完工产品而取得的收入。投资中心

显然,该责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责,更重要的是对投资及其效果负责。投资中心应拥有完整的或较大的生产经营权,实际上相当于独立核算的企业,或总公司下属的独立核算的子公司或分公司等。是指既投资负责，又对投资效果负责的责任单位。

第三节责任中心的责任会计一、成本中心的责任会计1、成本中心的定义仅仅有权发生并控制成本的单位。分厂、车间2、分类：标准成本中心（所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心，如制造业的工厂、车间、工段、班组等）；费用中心（产出物无能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。如一般行政管理部门、研究开发部门以及销售部门，对于这些部门唯一可以精确计量的只有实际发生的费用）3、考核指标：可控成本、责任成本责任成本：是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本：是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。否则，就是不可控成本。可控与不可控是相对的，随条件变化而变化。4、业绩报告：成本中心责任成本与预算数比较报告，找差异，并分析差异原因。

二、利润中心的责任会计1、定义既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位。它不但有成本发生，而且有收入发生，不但要对成本、收入负责，而且要对收入与成本的差额即利润负责。2、分类：“自然“利润中心：即向企业内部其他单位提供产品或劳务，更像一个独立核算的企业，可以直接向企业外界市场销售产品或提供劳务。

二、利润中心的责任会计“人为”的利润中心：仅对本企业内部各单位提供产品或劳务，不直接对外销售。3、考核指标：一定期间实现的利润同“责任预算”所确定的预计利润数进行比较，并进而对差异形成的原因和责任进行分析。主要考核指标：贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额分部经理贡献毛益=贡献毛益-经理人员可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部经理贡献毛益-分布经理不可控但高层管理部门可控的可追溯的固定成本

二、利润中心的责任会计4、利润中心的业绩报告列表计算贡献毛益部门经理贡献毛益部门贡献毛益税前净收益表中与预算数进行比较，并超出差距，有利差异和不利差异，并分析差异原因。

三、投资中心的责任会计1、定义是指既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任单位。它不仅在产品的生产销售上享有较大的自主权，而且能够相对独立地运用所掌握的资金，有权购建并处理固定资金，扩大或缩小生产能力（规模），因而他既要对成本和利润负责，又要对资金的合理运用负责。

三、投资中心的责任会计2、考核主要考核指标：投资利润率、剩余收益（1）投资利润率，或投资报酬率（RetureonInvestment,ROI)，=分部经营净利（EBIT）/分部经营资产（用平均占用额计算的经营固定资产和流动资产总额）

三、投资中心的责任会计例1：假设某投资中心，在生产经营中掌握、使用的全部经营资产年初为110000元，年末为90000元；相应的负债为40000元，与其相联系的利息费用为3000元，年税后利润为6000元，所得税率为50%。计算该投资中心ROI。EBIT=6000/（1-50%）+3000=15000平均占用的经营资产=（110000+90000）/2=100000ROI=15000/100000=15%

三、投资中心的责任会计例2：某企业有A、B两个投资中心，有关资料如下：

投资中心项目AB1993199419931994经营利润经营资产平均占用额投资利润率（ROI）经营资产要求达到的最低投资收益（按14%计算）剩余收益30000002000000015%280000020000036000002000000018%28000008000005000025000020%35000150006250025000025%3500027500

三、投资中心的责任会计影响投资报酬率的参数：增加销售、降低成本、提高经营资产周转率、减少经营资产。有关计量问题：销售计量与确认、收益计量、固定资产的确认与计量问题。这些问题都会影响ROI的计算。ROI的缺陷：只重视短期业绩评价；由于约束性固定成本这一不可控因素的存在，使ROI难以为分部经理控制；计算上经常出现次优化问题[放弃对企业整体有利（高于资金成本但低于目前部门的ROI），对分部不利的决策；减少现有的ROI较低但高于资金成本的某些资产]

ROI=投资周转率×销售利润率

=销售收入/投资额（或平均资金占用）×EBIT/销售收入

ROI次优化问题举例1、某投资中心1993年ROI是20%；公司规定最低收益率（或者资金成本率）为14%，现在有一个新项目，预计资金平均站用为150000元，可得到经营利润24000元。则该项目ROI=24000/150000=16%大于14%对于公司整体有利。但是，如果这个投资中心进行这个项目采用之后的ROI=（50000+24000）/250000+150000）=18.5%小于原来的20%

ROI次优化问题举例2、续上例，如果这个投资中心有一项资产价值50000元，年利润8000元，这项目资产的ROI=8000/50000=16%大于14%但是，如果这个投资中心减少这项资产，放弃该项目。则：投资中心的新ROI=（50000-8000）/（250000-50000）=21%大于原来的20%这样该投资中心将减该项目投资！但这不符合公司整体利益。

三、投资中心的责任会计（2）剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献-部门资产×资本成本优点：绝对值，可以使业绩评价与企业的总体目标一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策。

三、投资中心的责任会计两个辅助评价投资中心指标：现金指标（与投资决策采用现金流概念一致）现金回收率：=营业现金流量/总资产（部门资产历史成本平均值剩余现金流量=经营现金流入-部门资产×资金成本率

三、投资中心的责任会计