微信小程序运营投标方案(技术方案)

1微信小程序运营投标方案第一章项目背景与需求分析 第一节项目背景分析 一、微信小程序的相关概念 二、微信小程序的发展背景 三、微信小程序的营运模式 六、微信小程序的发展前景 第二节项目需求分析 一、项目概况 三、建设规划 第二章项目整体设想与策划 第一节项目总体方案 一、项目总体设计原则 三、项目总体推进计划 第二节项目运营体系 二、建设原则 三、建设内容 第三节项目管理方案 2一、项目管理流程 二、项目范围管理 三、项目进度管理 四、项目风险管理 六、项目协调合作 七、项目配置管理 八、项目变更管理 十、项目人员管理 十一、项目保密管理 十二、项目测试计划 第三章项目组织机构 第一节项目管理概念 一、项目管理模式 二、项目管理原则 三、项目管理维度 四、项目管理机制 第二节项目组织架构 一、项目组织机构的常见类型 73二、建立项目组织机构的步骤 三、建立项目组织机构的要求 四、建立项目组织机构的重点 3六、项目部门职责 第四章人员配备计划 第一节人员配备概述 一、人员配备原则 二、人员配置表格 三、人员素质要求 四、人员岗位职责 第二节项目人员管理 一、人员考勤制度 二、人员调动制度 三、人员离职制度 四、人员奖惩制度 五、人员仪表管理 第三节核心角色与职责 一、项目经理 二、产品经理 三、运营主管 六、设计师 七、开发员 4十一、出纳人员 第五章人员培训方案 第一节培训概述 一、培训对象 二、培训原则 三、培训计划 六、培训作用 七、培训常见误区 八、培训改进措施 第二节培训内容 一、微信小程序概述 二、小程序营销优势 三、小程序后台操作 四、小程序策划 五、小程序运营推广 六、小程序数据分析 第三节培训管理 一、培训评估制度 二、培训考勤制度 三、培训经费管理 第六章项目实施方案 第一节项目实施计划 5一、项目实施策略 二、项目建设思路 三、建设技术原则 第二节项目建设设计原则 一、用户控制的原则 二、清楚一致的设计 六、UI设计原则 七、UI实施流程 八、UI实施策略 九、细节约定 第三节项目阶段分析 二、总体设计阶段 三、详细设计阶段 四、系统开发阶段 五、系统实施阶段 六、项目验收阶段 第四节知识转移分析 一、知识转移概念 二、影响主要因素 三、知识转移内容 6第五节小程序技术方案 一、平台整体架构 二、平台功能描述 三、技术实施概述 第六节小程序管理方案 一、小程序介绍 二、小程序注册流程 三、小程序名称、简称设置 四、小程序简称修改方法 六、小程序改名名称释放时间 七、小程序注册上限和绑定上限 九、小程序功能设置说明 第七节小程序营销推广方案 一、小程序运营要点 二、小程序营销要点 三、小程序拉新推广 六、二次唤醒用户 第八节小程序运营数据分析 一、分析概述 7二、分析特点 三、获客分析 五、激活分析 六、页面分析 七、分享分析 十一、数据分析总结 第七章投诉处理方案 第一节投诉处理原则 一、换位思考原则 二、有章可循原则 三、及时处理原则 四、存档分析原则 第二节投诉处理规范 一、投诉受理阶段 二、解释澄清阶段 三、跟踪总结阶段 第三节投诉处理流程 一、记录投诉内容 二、判断投诉是否成立 三、确定投诉处理责任部门 8 六、提交主管领导批示 七、实施处理方案 八、总结评价 第八章项目保障方案 第一节维护服务内容 第二节服务人员资质 第三节服务质量控制 一、“回访客户调查” 二、“电话回访顾客” 第四节保修期内外服务 一、保修期内服务 二、保修期外服务 第五节服务响应时间 一、质量保证的承诺 二、售后服务承诺 第六节安全保障方案 一、系统安全方案 三、应用安全方案 第九章项目规章制度 第一节管理制度概述 9一、管理理念 二、管理策划 三、管理原则 第二节管理制度的建立 一、项目管理策划 二、项目管理原则 三、管理制度优化 第三节公司管理制度 一、行政管理制度 二、会议学习制度 三、公司保密制度 四、培训管理制度 第四节财务管理制度 一、财务公开制度 三、账户管理制度 第五节微信小程序平台运营规范 一、注册提交规范 二、基本信息规范 三、功能设置规范 六、信息内容规范 八、商标与商业外观 十、用户隐私和数据规范 十一、小程序支付规范 十二、技术实现规范 十三、小程序UI规范 第五节服务投诉处理制度 一、整体投诉规范 三、解决客户投诉 四、客户投诉结果 第十章项目档案管理 第一节档案管理概述 一、档案管理部门职责 二、档案管理人员职责 三、档案资料管理要点 第二节档案管理流程 一、立卷归档 二、借阅管理 三、收集整理 四、鉴定销毁 第三节档案管理要点 一、管理目的 二、适用范围 328三、管理方案 五、管理重点 六、管理条件 七、管理思考 第十一章项目应急预案 第一节总应急预案 一、应急原则 二、应急组织 三、应急保障 第二节网络舆情应急预案 一、应急原则 二、应急要求 三、应急措施 四、应急流程 第三节小程序安全应急措施 一、出现非法信息 二、遭遇黑客攻击 三、感染病毒事件 五、数据库安全问题 六、广域网外部线路中断 七、局域网中断 九、人员疏散与机房灭火 十一、发生自然灾害 三、如招标文件评分标准要求“项目组织机构”“人员配备”,可参照第三、四章；四、如招标文件评分标准要求“人员培训方案”,可参六、如招标文件评分标准要求“投诉处理服务方案”,七、如招标文件评分标准要求“项目保障方案”,可参八、如招标文件评分标准要求“项目档案管理”,可参九、如招标文件评分标准要求“项目应急预案”,可参照第十一章。(二)其他法律法规。(以下内容根据招标文件及项目实际情况进行修改)第一章项目背景与需求分析一、微信小程序的相关概念(一)小程序小程序是一种不需要下载安装即可使用的应用，它实现了应用“触手可及”的梦想，用户扫一扫或者搜一下即可打开应用。也体现了“用完即走”的理念，用户不用关心是否安装太多应用的问题。应用将无处不在，随时可用，但又无需安装卸载。(二)微信小程序微信小程序是一种不用下载就能使用的应用，也是一项创新，经过将近两年的发展，已经构造了新的微信小程序开发环境和开发者生态。微信小程序也是这么多年来中国IT百万，覆盖200多个细分的行业，日活用户达到两个亿，微些以超级App为平台的小程序应运而生。其中微信小程序2019年用户人数达到了11.2亿人次，转战小程序的行业越为最主要的社交App,用户人数达到十亿左右，拥有超过11及，H5页面的实现变得更加简便。当下很多用户厌倦了App功能单一和需要下载的弊端，很多简化的用户需求就可以用微信小程序实现，并且可以直接绑定微信账号，免去了注册和下载麻烦。随着5G时代即将到来，上传和下载的速度大幅度提高，线上生活很可能成为未来人们生活的主旋律，而微信小程序可以培养人们不下载直接使用的好习惯。另一方面，微信小程序满足了用户的多样且永无止境的需要。当下人们越来越将生活和互联网相关联，于是人们的生活各方面都想通过互联网实现，但是由于成本原因，App无法满足用户的长尾需求。如此，用户想要满足多重需求只能下载多个App,这样会导致内存不足和手机软件繁多的情况发生，大大降低了用户对App的探索兴趣。因此，市场急需这样一种低成本、高效率的应用载体入场，而微信小程序恰恰就能满足用户多重需求以及无需下载的需要，且开发者无需太多的成本就能实现。三、微信小程序的营运模式优化功能链路，搭建生态闭环。通过开发人员的不断努力，微信小程序已经形成了一个生态闭环，大大增强了开发人员的热情和用户的满意程度，实现了微信小程序的可持续良性发展。从各个板块来看，流量入口上微信小程序开通全量搜索，使得小程序可以直接被搜索到；制作小程序桌面，可以培养用户下拉使用小程序的好习惯；推出物码一一对应，使得线下产品可以直接和小程序相关联售卖。微信小程序开发者也十分重视对用户满意度调查，广告、电商、增值服务成为小程序创收的三个主要点。导流模式充分给予用户自主权，吸引但是不强制。微信小程序上线至今，已经发展到了60多个流量口，主要导流的方式包括：扫码进入、好友间分享以及公众号推广等。微信导流方式充分考虑了用户的自主权和自由，从不做节日运营和初期的野蛮推广，给用户留下了足够的选择空间，旨在通过优秀的产品质量和出色服务使得用户主动关注。四、微信小程序的发展现状随着App人口红利走到了最后，各行业将目光转向微信小程序，在激烈的竞争中，适者生存，每个季度都会出现很多突出的小程序，这些小程序擅长把握用户规律，抓准时机尽可能满足用户的各种需求，这些小程序都存在着一些共性。比如40岁以上人群相比较App更加中意于微信小程序，微信给了这类人群社交平台，而小程序给了他们新的生活方式突破口，加上这类人群对微信平台的信任和对微信支付的信任，使得微信小程序的变现能力激增。目前比较成功的微信小程序的主要瞄准受众在三线城市而不在一、二线城市，三线以下城市的用户量超过了总用户量的一半。微信小程序追求的不是产品的高大上而是追求产品下沉力、裂变力，这些更容易扩展知名度，更加具有营销价值；小程序的立意就是轻快简便，而事实上小程序的实际使用也是如此，用户一般不用超过两个步骤就可以进入到服务的低频性和微信社交平台对旅游的催化性更适合小程公共服务等重点行业微信小程序具有不同的特点，主要体现电子商务行业具有频接触、多入口、重社交、重地域的特点。频接触也就是通过微信这个超级APP可以多触点接触潜在用户，增加了转化机会；多入口也就是微信小程序获取方式广泛，如扫码、直接搜索、朋友推荐等，可以很好地实现用户行为和电商之间的良性互动；重社交也就是将电商小程序根植于广大微信用户的社交圈的各个角落，通过裂变式地分发扩大用户量；重地域也就是为用户微信定位的地域的很多产业比如生鲜市场、外卖市场带来绝佳的机会，而小程序的便捷也符合用户对于这些行业高频率消费的需求。美食行业的小程序具有高效率，给予用户高度自主权的特点。美食小程序可以分为平台类和商家类，平台类主要是商家的聚集地，商家为用户提供餐厅地址、标价、服务等信息，优化了用户的用餐体验。用户使用该类小程序可以获取用餐排队信息、加菜、离店、付款等服务，这样就减少了服务员的工作量和用户对服务员的依赖程度，增强了用餐舒适感和效率。商家类是商家和用户的互动窗口，商家类既包含了平台类的主要功能，又成为商家营销的另一种主要阵地，可以通过小程序和用户进行线上和线下的交流，发布店内活动信息、会员办理以及外卖服务等来增强用户的黏性。综合资讯行业小程序具有跳转方便、存储能力强和变现能力强的特点。长期以来，变现能力较弱是综合资讯小程序的主要短板之一。跳转路径过长，商业转化率较低，使得高质量的资讯信息很难得到相应的商业价值。但借助微信小程序和公众号强有力的跳转功能，以及云存储技术和HTML5技术的不断更新，使得高质量的综合资讯信息可以得到相匹配的商业价值，综合资讯行业的变现能力得到了大大提高。同时微信小程序的悬浮窗口也为综合资讯行业延长了用户的旅游行业具有轻装上阵，实现用户和平台双赢的特点。旅游行业小程序通常都是轻装上阵，使得平台和用户的需求都可以得到满足。用户可以使用较低的成本规划好旅游行程或购买适合自己的旅游产品。平台在客源和运营上节省了大量成本，采用通过双方交易完成后用户的高评价和口碑传播机制获得大量的用户和潜在用户，充分发挥了用户的价值。公共服务行业具有增长速度快、非竞争性、重社会效益的特点。以此次新冠肺炎疫情防控为例。疫情期间，各类小程序数量和用户量出现了爆发式的增长，其中政府、教育、医疗等机构陆续推出了为疫情服务和向市民提供最新疫情信息的小程序。主要功能为：免费预约口罩、免费义诊、宣传防范措施、提供行动轨迹等。根据微信官方数据统计，疫情期间有百余款政务类小程序上线，数百款的教育和医疗小程序上线。同时，这些小程序的用户量也大幅上升，政务类用户量同比增长了60%,医疗类小程序同比增长了40%,教育类小程序同比增长了3.5倍。六、微信小程序的发展前景小程序的开发者表示微信小程序设计的初衷就是为了满足用户的多重需求。今年来，随着H5技术和云存储技术的不断发展，微信团队一直在关注对于用户服务线上化需求的实现，微信小程序也是如此，微信小程序目前在社交群体中具有高粘性的特点。目前以电商、美食、外卖、旅游等为用户增加额主要拉力。小程序可以出色地实现线上和线下行业的巧妙连接，实现双向交流共同发展，有助于推动传统行业的行业转型，带动经济发展。特别是经过此次疫情行业“大洗牌”,医疗、教育等公共服务行业微信小程序被高度认可。相信在信息化不断发展的趋势下，微信小程序将不断迎来高速发展。科技是第一生产力，目前微信团队为微信小程序的发展提供了必要的技术支持和人才培养。微信团队已经和硅谷的前沿平台优达学城达成了战略合作关系，设计微信小程序研发的纳米学位，在各大高校招收人才，奖励技术开发的奖金达到100多万，使得更多的研发爱好者投入小程序的开发中，大大推进了小程序生态的优化发展。除了和国外高端技术平台的合作之外，在国内和网易云课堂和自家腾讯云课堂合作推出微信小程序相关的微专业，旨在给研发爱好者和潜在研发人员指明小程序的发展道路。虽然近期以来微信小程序的导流入口已经增多，但是总的来说微信客户端向小程序的导流规模还是较小，微信希望小程序靠着自身技术的革新和对用户需求的满足来使自己散式中心化发展，引导市场使得线上线下得到更好的沟通，第二节项目需求分析(注：以下内容根据项目实际情况填写)(一)建设规划户，并从用户身份鉴别、用户权限控制、信息的传输安全、运用数据挖掘和分析技术对网站来访者的访问行为进行多(二)平台框架Web数据库服务，在InternetInformation(三)建设周期小程序开发完成并上线，在合同生效后7个工作日内完第二章项目整体设想与策划第一节项目总体方案软件项目是一项复杂、长期的系统工程，为保证能够顺利地实施，必须要制定科学、合理、切实可行的实施计划。一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施。一、项目总体设计原则1.以用户为中心。设计由用户控制的界面，而不是界面2.清楚一致的设计。所有界面的风格保持一致，所有具有相同含义的术语保持一致，且易于理解。3.拥有良好的直觉特征。以用户所熟悉的现实世界事务的抽象来给用户暗示和隐喻，来帮助用户能迅速学会软件的使用。较快的响应速度。简单且美观。二、项目总体实施原则编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过程中，协调用户方和承建方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否适用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量按时完3.数据同程序同等重要仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统计划》,明确培训环境、条件及方式，参加人员，课程课时第二节项目运营体系(一)以完善的运营服务制度、流程为基础。为保障微信小程序运营工作的质量和效率，应制定相对完善、切实可行的微信小程序运营工作管理制度和规范，确定各项运营活动的标准流程和相关岗位设置等，使运营人员在制度和流程的规范和约束下协同操作。(二)以先进、成熟的运营管理平台为手段。通过建立统一、集成、开放并可扩展的运营管理平台，实现对各类运营事件的全面采集、及时处理与合理分析，实现微信小程序运营工作的智能化和高效率。(三)以高素质的运营服务队伍为保障。运营服务的顺利实施离不开高素质的运营服务人员，因此必须不断提高运营服务队伍的专业化水平，才能有效利用技术手段和工具，做好各项运营工作。三、建设内容(一)运营管理制度建设总结现有的运营管理经验，相关运营标准，结合目前的实际情况，统一制定运营管理制度和规范。通过定期和不定期的检查，促进各项制度规范在数据中心的贯彻落实，从而建立起全辖统一、规范的微信小程序运营工作管理工作方式。同时，随着信息化建设的不断发展，也要确保各项制度的及(二)运营技术服务平台运营技术服务平台由运营事件响应中心、运营管理系统、运营知识库和运营辅助分析系统构成。(三)微信小程序运营工作管理流程为加强对信息系统的微信小程序运营工作管理，确保微信小程序运营工作体系高效、协调运行，应依据运营管理环节、管理内容、管理要求制定统一的微信小程序运营工作流程，实现微信小程序运营工作的标准化、规范化和自动化。通过建立运营管理流程，可以使日常的运营工作流程化，职责角色更加清晰，从而使解决问题的速度和质量得到有效提高，实现知识积累和知识管理，并可以帮助运营部门进行持续的服务改进，提高服务对象的满意度。微信小程序运营工作流程包含的环节有事件管理、问题管理、变更管理及配置1.事件管理对日常性运营工作中出现的突发事件(即日常微信小程序运营工作管理平台自动发现并产生的告警事件)和由工作人员报告的事件会转入事件管理流程。2.问题管理问题是指导致事件产生的原因，许多事件往往是由同一个问题引起的。问题的来源主要有以下几种：(1)已经处理的事件，经过回顾分析后，可能形成一(2)重大事件，虽然经过紧急处理恢复服务，但未找到根本原因，也形成一个问题；(3)对于趋势性事件的分析，并形成问题。问题管理流程可以按照不同领域的问题，由相关领域的技术支持专家来处理。原则上这些专家可以是二线支持专家，他们在负责接收来自一线支持人员的支持请求的同时，也负责对以往事件进行分析，找出事件产生的根本原因，从而确另一方面，也要从发生的事件中找出事件的发展趋势或潜在可能发生的问题，主动提供预防性措施，提高系统可靠性，问题管理流程着重于消除事件或减少事件发生，确定事件的根本原因，其流程如下：首先，定期分析事件，找出潜在问题，调查问题以找出其原因，制定解决方案、变通方法或提出预防性措施，以消除产生原因，或在事发时使其影响力最小化。其次，记录解决方案、变通方法、预防性措施。再次，提出变更请求，对问题的解决方案进行评估，通过提出变更请求以对该方案进行测试和实施。最后，问题必须进行事后回顾以找出改进机会或总结预防性措施，包括改进事件监测、找出技能差距和文档资料改进等。3.变更管理变更请求通常由于问题的解决方案中需要对生产环境(1)由问题管理环节的工作人员提出变更申请，由运(2)通过分类，确定是否为重大变更、紧急变更，如(3)根据特定的变更请求成立特定的变更管理小组，更的技术可行性、对系统性能的影响、对现有服务的影响、(4)变更管理小组评估后决定是否批准变更申请。变(5)相应岗位实施变更，运营负责人监视实施过程，(6)定期回顾变更管理流程以提高效率和效能，在实配置管理流程着重于管理生产环境中所有必须控制的组成元素，并为其他相关流程(如事件管理等)提供信息，(1)识别和维护配置元素：确定需要进行配置管理的(3)审计和确认：定期审核全部或部分配置数据库中(4)计划、回顾和改进：定期制定计划(如半年),第三节项目管理方案前期准备系统设计运行开发实施测试二、项目范围管理项目管理范围包括本项目建设周期内各个阶段以及所有相关的建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、项目范围内容、项目范围变更等项，具体内容在项目实施前经详细讨论确定。三、项目进度管理针对本项目的进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配，每个阶段都有里程碑标志，每个阶段都须严格按照工期要求按时、保质完成，项目经理负责项目进度控制。(一)建设周期保障措施及承诺项目进度是本项目建设的一个关键要素。为了切实做好项目进度精确控制，确保项目按时按质量完成。本公司拟定了严格的三级控制体系。示意图如下：里程碑控制导负责关健路径控制I责工作包控制负责三级控制体系1.里程碑控制层：主要针对项目进度中制定出来的各里程碑点进行监控。预防进度偏差的产生，并阶段性测量里程碑点的偏差系数。如发现偏差，并及时采取纠正措施。确保每个里程碑点按计划完成。2.关键路径控制层：主要针对项目进度中的关键任务进行监控，并与关键任务上的关键人员进行沟通，了解任务情况并预测关键任务的偏差系数。如发现偏差，并及时采取纠正措施，确保每个关键任务按计划实施。3.工作包控制层：主要针对每个具体的实施任务进行监控，该监控任务由各任务自己负责，业务控制任务进度偏差的产生。如发现偏差，需及时上报项目经理并采确保项目组成员的任务按计划完成。(二)进度偏差控制约定1.项目现场实施前由项目执行小组负责人根据工程合同拟订项目需求计划，以及制订工程实施计划和项目预算计划，经本公司项目管理部组织第三方评审通过后，项目执行组负责双方的交付成果，并组织现场工程实施。2.项目成员非小组组长以上人员的变更由其在项目组织中的直接上级核准，小组成员的变更由项目执行小组核准，项目执行小组组长变更由项目领导小组核准。项目成员的变更其核准人应及时(通常在24小时内)告知其他项目成员。3.项目进度计划的调整，在项目实施过程中，项目执行小组应按时提供周报、月报及其阶段成果总结报告。若出现客观原因，导致偏差，项目执行小组负责召集项目成员分析原因和讨论纠正措施，之后将进度调整方案报项目领导小组批准，分送相关部门备案。同时启动预算计划调整流程。(三)项目进度计划偏差监控味着根据计划执行项目实施并控制项目活动，使项目工作范围在预算内按进度完成。包括测得实际进度并将其与计划进度加以比较。在任何时候，如果项目不按计划进行，必须采取纠正措施重新修订计划。有效的项目计划监控关键是及时、定期地把实际进度与计划进度加以比较，在需要时即刻采取(四)进度偏差变更控制1.项目变更申请当项目执行情况发生变更时，将影响到项目后续计划的执行，此时应当提出项目变更申请。由项目负责人向项目管理部和客户负责部门提出书面的申请报告。客户负责部门和项目管理部审批后方可执行变更计划。2.项目计划变更管理项目计划变更采用分级审批方式，项目变更需及时通报各项目干系人。项目计划变更分级审批流程：三天内的计划变更由项目执行组直接审批。并通报客户一周之内的计划变更由项目执行小组上报项目领导小组部门领导审批，并通报各干系部门。半个月之内的计划变更由项目执行小组报项目领导小组分管领导审批，并通报各干系部门。一个月之内的计划变更由项目执行小组报项目领导小组会议讨论，并制定项目紧急处理措施，重新制定项目下一步执行计划。并通报各干系部门。(五)项目进度可视化管理我们利用Project工具制订项目实施进度计划、项目实施资源计划和项目预算计划，为便于项目的监控，制定项目里程碑计划，各种计划均由项目组成员参与制订，并组织对各项计划的完整性，工作量的合理性，输出文档的全面性等进行评审，并与客户共同确认后实施。1.项目计划的执行：在总体计划的基础上，每周要求制订下两周的详细实施计划(称“双周滚动计划”)。在项目实施过程中，项目经理将及时提供周报、月报及阶段成果总结报告。若出现客观原因，导致偏差，项目经理负责召集项目成员分析原因和讨论纠正措施，之后将进度调整方案上报给项目领导小组批准。在此建议，将项目计划打印后张贴在办公室，每天根据项目完成情况各自有专人在计划上做记录，以确保项目完成活动的适时确认和可视，并对进度的有效监2.项目计划的监控：在任何时候，如果项目不按计划进行，必须采取纠正措施重新修订计划。有效的项目计划监控关键是及时、定期地把实际进度与计划进度加以比较，在需要时即刻采取纠正措施，如赶工或快速跟进。3.项目计划变更：项目计划变更采用分级审批方式，如分别由项目经理、项目领导小组、干系人讨论审批确定。项目计划变更需及时通报各项目干系人。同时，项目执行过程中将共同制订并遵循计划变更流程，如流程规定谁提出变更，使整个项目实施过程能够受控。四、项目风险管理通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的。如何使得将上述事件对项目造成的影响降低到最小，是项目风险管理的主要工作。首先需要预防上述事件的发生，其次当事件发生不可避免之后，应当采取必要的、事先准备好的措施进行工作，将风险对项目目标的影响降低到可以容忍的程度。(一)技术风险本项目是一个采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。系统需要采集的数据量大、涉及的相关系统范围广，需要比较高的信息管理的专业知识。因此系统建设存在一定的技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充分认识到该项目的技术难度，在系统调研、系统设计阶段就要进行反复的论证，在系统构架的时候尽可能采用国际上成熟的产品，借鉴相关的成功经验，同时系统的建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降(二)需求风险当前是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统，只能在建设过程中与多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统的需求。同时，由于专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出，需要系统建设方根据已有的系统建设经验进行用户需求的引导。这些状况容易造成系统的需求不明确，或者系统的需求变更频繁，使得项目进展严重滞后，最后造成项目的失为了能够减少该项目需求不清和需求频繁变更的风险，需要用户和公司在项目初期做好充分的需求调研，切实理解各个业务部门在信息方面的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。同时，在系统建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度，对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。(三)协调与沟通风险在系统建设过程中公司需要协调多个部门，与这些部门的沟通与协调可能直接影响到本项目的质量与进度。因此，建立高效的协调与沟通机制，减少相互之间的误解与拖延，是保障本项目成功实施的关键点之一。这需要各相关单位充分理解项目沟通管理的重要性，严格遵守项目管理的各项规章制度，提高协调沟通的效率，降低项目协调与沟通的风险。(四)项目人员风险由于项目周期较长，技术难度大，因此项目人员压力会随着项目的进展逐渐加大，工作效率也可能会随着项目的进展逐渐降低，造成工作效率低下，甚至会造成项目成员的不稳定。这就需要用户与公司相互理解，明确共同的目标，发挥团队精神，同时要合理规划项目进度，做到劳逸结合，提高项目人员的积极性，降低项目人员的风险。(五)系统实施难点、风险及应对措施项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的各个过程，包括：1.规划风险管理——定义如何实施项目风险管理活动2.识别风险——判断哪些风险会影响项目并记录其特3.实施定性风险分析——评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。4.实施定量风险分析——就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。5.规划风险应对——针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。8.规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的(六)规划风险管理(七)识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的对项目文档(包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息)进行结构化审查。可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息(八)实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素 因素相关的组织风险承受力),来评估已识别风险的优先级。可以按照风险来源(如使用风险分解结构)。(九)实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重概率分布。在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布，(1)敏感性分析。(2)预期货币价值分析。(3)建模和模拟。反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。专家判断(最好来自具有近期相关经验的专家)用于识析方法所需的输入(如概率分布)。(十)规划风险应对通常可用前三种策略来应对威胁或可能给项目目标带2.积极风险或机会的应对策略开拓、分享、提高、接受。3.应急应对策略4.专家判断(十一)实施风险应对实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要目的是确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁，最大化单个项目机会。通过项目管理计划、项目文件、组织过程资产，采用专家判断、人际关系团队技能、项目管理信息系统，得到变更请求、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告)。(十二)监控风险1.监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。2.监控风险过程需要采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。这些技术需要以项目实施中生成的绩效信息为基础。3.监控风险可能涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修订项目管理计划。说到软件项目的质量管理，首先要弄清楚什么是质量。国际标准化组织IS09000对质量的定义是“一个实体的性能总和，它可以凭借自己的能力去满足对它的明示或暗示的需求”。所谓软件项目的质量，就是“软件项目能够满足已确定的全部需求的特征集合”,是能够满足软件项目在项目开始阶段确定的功能、性能等特征的集合。它主要反映了三个方面的信息特征：能满足客户需求的特性之全体；利用各种质量标准体系，指导软件开发人员开发软件；是否满足用户隐含需求。质量是构成社会财富的物质内容，没有质量就没有数量，也没有经济价值。软件项目的质量管理的主要目的就是确保项目满足它所应满足的需求。从用户需求出发，保证最终交付的软件要满足客户的期望。质量管理的重点在事前的预防，而不是时候的检查，这就需要管理者在项目执行的全过程中持续坚持质量管理的理念，不断改进，使最终交付的软件产品满足客户明确需求、隐含需求的所有特性。一般软件项目可分为启动、规划、执行、监控和收尾五个部分。其中质量管理涉及规划、执行、监控三个部分。软件的质量管理包括质量规划、实施质量保证、实施质量控制(一)质量管理体系标准本项目实施应采用先进的质量管理模式和科学的质量管理体系和流程，并根据项目自身特点选用合适的质量控制(二)质量控制过程本项目中，由项目经理制订质量控制计划，项目质量控制组进行审核。审核方面包括：质量控制措施是否足够、各个成员的质量责任是否明确合理，测试方法是否适用。(三)质量评定计划为了加强项目质量管理和界定产品质量标准，本公司将制订适应于项目的检查验收规定和质量评定标准，确保工程二级检查和一级验收由本公司实施小组组织完成；二级验收由用户组织实施。各级检查验收严格按项目实施中制订的相应的检查验收规定和质量评定标准执行。对实施和验收过程中出现的重大技术问题，将上报用户协调处理，对一般质量问题的处理应予以书面记录。(四)质量管理措施在项目实施过程中还将采取如下措施保障项目实施质1.在项目实施前后对网络性能进行评估。2.在系统部署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应用系统测试。3.配合应用系统做好压力测试，根据压力测试结果调整4.项目实施后要进行一定时间的试运行，在试运行期间要重点监控网络环境的运行情况、安全策略的验证和业务应用系统运行情况，若出现的问题要及时查找原因并加以修正。5.在试点实施过程中验证方案的可行性和正确性。(五)阶段性评审软件质量保证过程包括对软件过程质量控制和软件产品质量控制。我公司在本系统项目组织中，由质量控制组负责质量控制和管理，采用软件度量过程采集信息对软件过程和软件产品的质量进行管理。软件开发过程的节点控制是提高软件开发的计划性和成功经验的可重复应用的重要支持手段。我公司在开发本系统的过程中，将充分利用该方法，确保本系统的高质、准时完成。在本系统的开发过程中，把涉及软件开发、应用的人员分为甲方、乙方，甲方代表各种层次的软件系统的用户，乙方代表软件开发商中各组织、各层次人员。软件系统的最终成功基于甲乙双方对软件开发过程的共同控制与管理，甲方侧重“需求”与“监督”职能，乙方侧重“供求”与“控制”职能。甲乙双方实现职能的基础是软件开发过程的可视性，即从甲乙双方角度得到软件开发过程的可见性。如下图图(a)表示一个对甲乙双方可见性极差的过程，甲方给出需求后，经过乙方的开发过程得到的是最终结果，甲方对软件开发过程没法参与。乙方中只有具体的开发人员了解局部的软件过程，高层管理人员没法得到开发过程中具体的过程状态信息，不能根据过程状态做出决策。图(b)表示一个对甲乙双方可见性较好的软件过程，在软件开发过程的特定阶段设置阶段控制点(也称为里程碑),甲乙双方依据阶段成果，从各自的角度提出过程改善与修改意见，控制软件系统生产的质量、开发过程的效率及(六)提高项目质量管理的方法1.加强人员的执行力和技术影响软件项目质量的因素主要是“人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。很多时候导致企业缺乏核心竞争力的原因是执行力太差。对质量管理目的的偏差，是造成执行力低这一问题的很大因素。我们总是常常提到利润最大化这个词，如果开发公司不断盲目强调收益，而且是“用最小的投入获得最大的利益”。这会导致开发团队不得不最大限度地甚至不择手段地去取得财务的增长，从而大大降低了他们的执行力。质量的目的只是为了解决销售，质量管理真正实现的根基就不存在。我们应当逐步让公司企业选择一种更和谐的盈利方式。使自己的开发团队去注重用户的感受，选择与客户、合作伙伴的长远利益。此外我们应当认识到软件行业中人才的重要性以及人的主管、开发经理、实施经理对项目的把控水平、相互之间的沟通、协调、配合，以及项目中其他人员之间的合作，是项目质量保证的关键。项目经理需要关注如何才能充分调动项目成员的积极性、主动性，激发他们工作热情和责任感等问题。除了采用目标激励、信任激励、职务激励等精神激励外，还要采取相应的物质激励手段，这些都可以有助于提高而人员的技术永远是质量过硬的最高保障，企业应当积极提倡和鼓励工作人员参与软考和各类认证考试以及职称评审，这样可以在公司内形成了良好的积极进取向上的科研与学习气氛，有效地提高各成员业务水平。2.明确用户需求明确用户的真实需求是非常重要的，在项目失败的案例中，大部分是由于需求分析的不明确造成的。软件项目的需求决定了软件项目的功能和目标，目标不明确就没法制定下一阶段的工作计划，从而不能按质量完成整个软件项目。因此，明确客户的真实需求，是保证软件产品质量是否能合格使用的关键一环。需求分析是研发人员对系统需要做什么和怎样做的定义过程。从系统研发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在研发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。所以需求分析一定要做好、做细，确保需求分析的准确性，并做好需求变更风险评估与此外，软件项目负责人和需求的提出者应该尽可能早地分析项目的相关业务逻辑、明确软件项目的需求。项目需求明确得越早，就能够越早的制定开发计划，软件项目的开发质量就越容易得到保证。在项目的实施阶段，还需要对每个阶段的需求进行进一步明确，制定每个阶段的子计划，从而使得软件项目的开发得以分解。保证了每个子计划的开发质量，就能够保证整个项目的开发质量。3.实行软件测试在项目实施的全部质量管理工作中，测试活动是软件产品质量保障的最直接和最有效环节。由于很多项目在实施中不够规范，因此软件测试一定要把好关。测试是一个验证项目实施阶段是否满足需求的逆向过程，在所有的软件开发过程中都是最重要的部分。测试是软件项目管理质量控制过程实质性采用的工具和技术。经过多方面的测试活动，通过消除各种错误来保证项目的质量，使整个项目的交付成果基本满足了客户的需求。说明了某项目实施过程中通过各项测试后质量问题逐步消除的情况。操作方面的问题在使用过程中一段时间会出现，这是不可避免的，需要向使用人员事先进行说明，但是大的功能性问题不应该进入正式运行阶段，是质量管理应当解决的问题。4.进行代码走查代码的质量充分体现了软件的质量。程序员编写代码时，要思路清晰，认真负责，好的程序是高内聚、低耦合，同时也是条理分明，结构科学的。但由于项目组中各个成员的能力、编码习惯各有不同，所开发的代码质量也不尽相同。因此，在软件开发过程中引进代码走查是非常有必要的。在一段时间内或是规定的时间，让程序员对其所开发代码的主要部分进行讲解，不仅能促使开发人员自己提高开发代码的质量，而且能够促进组内成员的交流和学习，从而更有力促进软件质量的提高。代码走查的作用是非常有效率的，它可以检查到其他测试方法无法监测的错误，好多的逻辑错误是无法通过测试手段发现的，许多项目证明这是一个很好的质量六、项目协调合作对项目实施中的沟通是项目完成的顺利与否的重要因素，所以在整个项目实施的过程中要有一套完善的沟通机制。(一)协调与合作管理方案在项目实施中，将以项目经理为核心，实现全面、有效1.项目经理从始至终控制整个项目的工作进展与步骤，是信息的收集者和发送者。2.项目经理要密切联系了解各干系人信息，及时传达给项目组其他成员。3.项目经理要每周与项目领导小组交换项目工作进展情况，确保项目按计划有步骤地进行，并提交全部项目管理报告给项目领导小组。4.项目经理要每周组织项目组成员召开会议，了解项目进展情况，分派工作，了解项目实施中的问题，及时解决。5.项目主管定期联系用户负责人，倾听用户对项目的建议和意见，并采取相应的措施，最大程度保证用户满意度。6.销售人员和用户保持正常通畅的沟通渠道，及时接收(二)协调手段作为沟通的手段，采用如下方式进行项目的交流：1.进程报告(工程简报):工程实施期间，各实施人员每天向项目经理报告工作进展；项目经理按照要求每周向公司提交《项目进展报告》;同时，项目经理每周向用户单位提交项目进展文件。2.周例会：必要时参加由项目管理组、用户方在每周共同召开的周例会，会议将对一周以来的工作进展进行回顾，总结问题点，分析原因，并确定解决方案。对下一阶段的工作任务进行部署。会议结果由项目管理组发布会议纪要。3.工程阶段总结：在实施的每一个阶段，进行工程阶段总结，评估上一阶段工作得失，为下阶段的工作进行必要的4.多种形式的交流：项目经理与项目领导小组、用户、其他厂商之间、以及项目队伍成员之间保持通信联络，以传真、电话、电子邮件等方式进行沟通。七、项目配置管理公司采用相应的配置控制程序来管理新系统的各个部分，包括文档，需求，设计，数据库设计，编码，文件和数据。并在项目实际实施时制定配置管理计划，并委任一名配配置控制的目的是控制系统的物理和功能特性，确保整个系统的完整性。配置控制既是技术活动又是管理活动，它1.配置项目发现和保存每个配置项目要有一个编号，用来区别有不同需求和实施要求的其他项目。它还有一个版本号，用来标明该项目所处的阶段，在配置项目修改时，版本号要更新。配置系统要能够容纳新的配置项目，不必修改现存项目。配置项目要保存在软件库里面。为确保足够的安全以及对所有可交付软件项目的控制必须建立如下典型的软件库：名称状态开发库动态的主库控制的静态库静态的开发库是软件作为一系列模块进行开发和测试的动态库。主库是一个被控制的库，项目的放入和取出必须按规定并以一定的控制方式进行。例如，在单元测试成功之后，模块可以被转入到系统主库，然后供系统集成和系统测试。任何经过以上测试需要修改模块都要放回开发库，以供测试。当主库达到一定程度的稳定后，就可以将它合成一个基之所以叫做静态库，因为以后不再更新，并且归档。2.配置变动控制只有当项目已经成为基准的一部分时，软件配置控制才评估对配置项目的变动以及协调批准的变动。在本项目的执行过程中，项目经理将与用户一起定义处理配置变动以及变动授权管理方法。作为对于已经通过的单元，系统的验收测试项目的变动，需要更高级别的授权。3.配置状态记录(1)配置状态记录包括所有配置项目跟踪报告，并且贯穿整个系统开发周期中，配置项目状态将通过配置管理员(2)为有效进行配置状态记录，应该详细记录以下信(3)每个基准版的日期，版本和问题；(4)每份问题审阅以及文档修改的日期状态；(5)每份软件问题报告、修改请求、和修改报告的日(6)每个配置项目的总结描述。4.软件版本公司将在版本文档内记录软件的版本，后续版本要附一个版本说明。该说明列出了版本内的配置项目，并且说明其安装步骤。而且，所有已经修改的错误和已经合并的新的需求都要有记录。要在提交新版本之前重新测试修改过的软件。对于每个版本公司保证文档和代码的一致性，而且保存旧版八、项目变更管理产品的完整性需要通过变更管理来维持。用户需求的变化、系统需求的变化和系统设计的变化都被监控和跟踪，从而了解被批准变动的实施状态。控制变更的目的是确保只有经过批准的变更才能实施，确保变更情况传达到了相应的有关方面，提供它们考虑和获得它们的批准。用户需求、系统需求和系统设计文档在通过评审并批准后将作为基准。当一个文档变为基准以后，就自动进入变更控制范围。任何变动都需要提交变更请求。变更管理由以下四个部分组成：变更请求、变更评估、变更批准、变更实施文档必须真实地反映实际工程状态。文档的验收，不能是在项目验收时统一移交给用户单位，而应当根据项目实施的不同阶段，分批移交，在项目准备阶段就需要制定一个文档移交计划，在规定的时间里移交事先规定格式、内容的文档。十、项目人员管理人员的管理遵循几条原则：本项目中的参与人员在无特殊情况且未经用户同意不进行调换；系统保障期人员均安排参加此项目建设的主要技术人员；本项目的项目管理人员安排具有同类项目丰富项目管理经验的人员。十一、项目保密管理考虑本系统的保密要求，公司承诺按照涉及国家秘密计算机系统要求进行系统建设的保密管理，并和用户签署保密协议，严格履行保密义务。十二、项目测试计划(一)测试工作准备为保证项目的质量，当前项目将成立专门的项目测试小首先，在项目开始时，测试小组要完成测试的准备工作，测试准备工作的重点主要包括以下几个主要方面：对整个项目情况进行调研与了解，以熟悉整个系统的整体架构和实现功能等相关情况，制定出初步的测试计划；确定测试管理工具的实施方案，对测试管理工具根据项目的特点进行合理规划；包括根据各个项目子系统的特点，制定相应的缺陷跟踪方案、版本提交计划等。保证测试人员的到位，并对测试人员进行测试管理工具和测试相关基础技术的培训，要求相关系统测试人员先进行相关系统体系结构和功能的了解，为后期的设计测试用例奠在分系统测试完毕的基础上，对整个硬件平台进行测试，主要针对各分系统结合部，以及总体功能。与分系统测试方案一样，全系统测试也是根据测试方案按照测试方案中的测性能、安全、可靠和扩展等各个方面能否达到设计要求的结论，出现问题，建议解决问题方案。本项目采用的测试种类：模块测试、功能测试、分系统试时间安排、测试准则、测试用例、测试范围、测试目标、(二)模块测试(三)功能测试独立测试是将本项目开发实现的功能一一进行独立测改动部分，还应对原已通过独立测试的部分进行重新测试。(四)分系统测试针对各个分系统，根据不同的测试方案，按照测试方案对分系统的配置给出建议意见。通过项目建设全程的措施管控，保证在合同期内满足建设方所要求的技术细节。并且可以在项目推进过程中根据建设方的实际需求进行调整。第三章项目组织机构第一节项目管理概念一、项目管理模式(一)项目管理步骤(1)制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属制定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望(2)制定合理目标的原则：1)制定尽量少的目标：目标太多没有办法实现。制定少数的目标，确定那个目标是重要的。2)制定具有挑战性的目标：要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”,必须通过制定目标来引导和管理团队。3)原则是把目标尽量地量化：如果一个目标不可以量化的话，那么就很难实现它。4)目标和措施、资源要相匹配。5)局面越是困难，就越需要短期目标：当十次、二十6)目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实一，怎么设计，才能够让组织更好实现客户的需求。第二，要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，(1)一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正(2)尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼(4)决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见，正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策，实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整4.监督和控制：为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施，怎样才能做到有效监控的具体措施如下：(1)不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。(2)从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。(3)监督和控制的目的是实现目标，而不是为了搜集(4)监控的目的是改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。5.培育人才：人才是公司最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的人才是最重要的资源，在人才的管理上，着重抓好两个环节：一是“引进关”,引进的人才要具有较高的专业技能、较好的综合素质和较强的服务意识。二是“培训关”,针对不同的人员分别制订出详细的培训计划，要求大家都要做到一专多能，每年的培训考核成绩都要作为职务晋升和年终奖(二)建立和实施完善的项目管理体系行业的发展过程证明了圆满完成项目要求，就必须建立一套高标准的项目管理体系，在项目实施的整个过程中，从(三)加强小程序运营相关工作的管理设置专门的小组，负责监督协调小程序运营的日常管理工作，定期(每周或每月)汇报项目的进度和情况，增强沟通、促进了解，以利于日常工作的开展。二、项目管理原则做好本项目的各项工作这不是一个简单的事情，所以就需要良好的管理。管理重在追求或取得成果。检验管理的一司结合以往的工作经验对本项目的管理模式进行深刻的思东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为，倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，(1)管理过程中的维度：在企业的项目管理中，通常任务侧重点皆不同，因为每个阶段项目的工作重点不相同，以及技术部门的监督管理，并督促相关部门做好准备工作。价项目的阶段性成绩，找出在项目执行过程中存在的问题，提出有效的解决措施。在总结项目以及项目收尾阶段，项目管理部门应该对项目实施全过程进行总结，吸取经验教训，不断改进项目的管理方法，以提高企业的管理水平。(2)生命周期的维度：企业项目生命周期主要涵盖有需求、筹划、实施以及收尾。不同于管理过程中维度重视的项目管理顺序和步骤，生命周期的维度所重视的是项目本.程中的管理程序是否规范，另一方面其结合项目开展顺序以进行项目管理工作，生命周期维度的管理工作能监督各个管理环节的开展，并对环节管理成果进行总结，以此改进项目的管理方法，并将其应用在下个环节管理中。(3)技术知识的维度：技术知识的维度往往与项目的进度、经费的分配情况、调整、以及风险的计算等有关，涉及范围较广。项目中的技术以及知识是项目高效完成的保障，也是其顺利完成的基础。因为项目的管理部门有责任协调好各个部门之间的工作分配以及关系协调，所以管理部门应该了解和掌握项目进程和执行情况，在发现项目执行中出现的问题或风险时应该及时地将问题反馈给有关部门，研究预防控制对策，商讨有效的解决途径，以保证项目的顺利开展。(4)资源集成分层的维度：资源集成分层维度主要是将项目资源集成进行分层，有效地实施管理。其中该分层主要可分为项目、组织间、组织里的项目资源集成，项目各种资源分配是否合理，资源是否到位直接影响着项目的顺利进行，因此资源集成分层的维度是项目管理里较为敏感和重要的维度。项目管理部门有责任协调各资源在分层里的集成，并对资源的调度及利用情况进行管理，为了实现这一目的，项目的管理部门应该全面了解掌握项目的资源种类，结合各个部门工作特点和资源需求情况来进行科学的配置，协调好各组织资源的利用，以保障项目的高效完成。(5)目标层次的维度：目标层次的维度主要讲项目管理目标划分为产品、能力和可持续发展，项目管理不仅仅包括对产品研发生产的管理，还包括提高团队能力以及保证企业可持续发展的管理，为了实现这一目标，项目管理部门应该提高项目执行质量的监督管理，严格要求项目的执行质量，把关好项目产品的生产，注重项目团队的执行整体水平，提高工作人员的综合素质，同时，着眼于企业可持续发展战略中，不断汲取经验教训，对项目管理模式进行创新，以提高(1)建立健全的管理制度，完善科学管理体系建立健全的管理制度，完善科学管理体系是项目管理级企业管理有效进行的保障，也是项目高效、高质完成的基础，因此项目管理部门在对项目进行管理之前应该提高自身的管理水平和专业素质，保证有充足的管理理论基础，全面了解掌握各个项目环节的工作内容、管理方式和工作重点，建立健全的项目管理制度，让项目管理开展实现规范化和科学化，提高(2)根据项目的特点，进行管理模式的创新：没有创新就没有发展，各个项目的实施都有其各自的特点，不同的项目管理理论里虽然存在通用的管理内容，但是在实际的应用中还是需要结合项目本身的特点，灵活运用项目管理的理论应用，结合经验对项目管理模式进行创新，有利于提高项目管理的可行性和有效性，因此，项目管理部门应该掌握不变的项目管理原则，结合项目自身的特点，总结管理经验，创新管理模式，从而提高项目管理水平。(3)坚持管理原则：虽然不同项目的工作内容不一致，且具有其独特的特点，但是在项目管理的原则上是相通的，即项目管理部门应该对项目执行全过程进行监督管理，提高项目团队的综合素质以及专业素质，不断总结项目管理经验，并创新项目管理模式。项目的管理工作皆离不开上述几点的应用，但是在实际的操作中还是会出现较多的问题及突发事件，因此，项目管理部门应该坚持管理原则，在遇到问题时灵活解决，在解决过程中以及解决之后不断总结经验，规避下一次风险的出现，创造出新的管理模式。1.目标机制：我项目将对本次的小程序运营项目采取目标量化管理机制，提高基础管理水平，合理有效分配资源，确保项目各项工作的开展及经营活动有序实施，通过目标计划管理和过程控制提高各部门的工作效率及工作质量。将服务需求量化，责任分解到人、细化到岗，并将目标的完成度布监督电话受理各界对项目人员的投诉举报，如调查属实，员保持24小时联络畅通，以便在发生紧急情况时，能第一(1)激励是我们人性化管理的方式，尊重个体权利，(3)奖惩机制在实际工作中以奖为主，以惩为辅，坚(4)培养提升机制在实际工作中极具价值，我们将培者上，平者让，庸者下，为人才的脱颖而出创造良性环境，(5)工资福利系统重在考核，依据贡献大小进行工资(6)文化活动系统是我司的发展之源。通过文化活动来。方式有集体活动、旅游、生日会、员工家属联欢会等。(7)在以人为本的激励系统中，我们还将结合全面质(1)信息是我们重要的资源。信息源要全面，汇聚与(2)保证信息反馈通道畅通，信息处理集中，所有信(3)保持指令权、检查权和处理权的高度统一，避免(4)充分利用现代化管理手段获得处理和利用信息。(5)在检查控制的方式中，我们采用行政检查、专项检查、交叉检查、外部检查、外部监督、秘密检查等方式，(6)质量控制上，详细制定了纠正偏差的处理措施。及制度规范，为本项目全体工作人员划定履职“高压线”,要求全体项目工作人员自觉遵守项目及采购方的各项制度。通过培训不断提高项目工作人员的思想素质，尤其强化工作人员对所服务单位的认同度，让他们意识到自己是我项目的员工，自己的一言一仅代表着项目的形象，自我约束机制与激励机制、监督机制互相配合，外在监督手段可以提升项目服务人员自我约束的动力，从而保证并提升服务质量。第二节项目组织架构一、项目组织机构的常见类型(一)职能型组织结构职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式，它是一个标准的金字塔型组织形式。职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。(1)以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的(2)职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费。(3)同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障(4)当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性。(5)项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不2.职能型组织结构的缺点如下：(1)客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。(2)当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问(3)当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展。(4)项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。(二)项目型组织结构项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模1.项目型组织结构的优点如下：(1)项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源。(2)项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求做出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成。(3)项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导(4)组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同同时加快了决策速度。2.项目型组织结构的缺点如下：(1)对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资(2)公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。(3)在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。(4)项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。(三)矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征。它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的1.矩阵型组织结构的优点如下：(1)专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，把不同职能的人才集中在一起。(2)多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效利用，减少了人员冗余。(3)既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方(4)项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。2.矩阵型组织结构的缺点如下：(1)容易引起职能经理和项目经理权力的冲突(2)资源共享可能引起项目之间的冲突(3)项目成员有多位领导，即员工必须接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。二、建立项目组织机构的步骤(一)确定组织目标项目目标是项目组织设立的前提，应根据确定的项目目标，明确划分分解目标，列出所要进行的工作的内容。(二)确定项目工作内容根据项目目标和规定任务，明确列出项目工作内容，并进行分类归并及组合是一项重要组织工作。对各项工作进行归并及组合并考虑项目的规模、性质、项目复杂程度以及单位自身技术业务水平、人员数量、组织管理水平等。如实施阶段全过程项目管理，工作划分可按计划阶段和实施阶段分别归并和组合。(三)组织结构设计1.合理确定管理层次，管理组织结构中一般应有三个层次：一是决策层。由项目负责人和其助手组成，要根据项目的活动特点与内容进行科学化、程序化决策。二是中间控制层(协调层和执行层),具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理，属承上启下管理层次。三是作业层由现场人员组成，负责具体的操作工作。2.配置工作岗位及人员。3.制定岗位职责标准与考核要求。4.制定工作流程与考核标准。1.要明确各部门责权：在项目组织机构中，项目人员与组织多种关系共存，行政隶属关系、业务关系和工作责任被剥离。在这种多维度沟通交织在一起的情况下，当事员工就有了多身份，这使得管理关系的协调变得异常复杂，处理不当将会产生责任推诿或者多头管理等问题，为了避免这些问题的出现，明确各部门职能和各员工的责权显得尤为重要。2.要保证项目人员能力素质充分发挥：在项目组织机构中，组织架构能否发挥作用，管理人员的能力素质是关键，所有组织管理模式归根结底是对人的使用，着这种模式下，对项目负责人的要求愈加提高。项目负责人一方面要协调采要负责项目质量。这要求项目负责人具有较高的人际协调能力、领导与决策能力、组织管理能力、较高的工作热情和对突发情况的应变能力等，完美的人才是不存在的，而本行业对高素质人才缺乏吸引力，难以招聘到高素质人才，因此保持对现有人才有效培养和储备，才是项目人才持续有效发挥专业技能的有效方法。3.要保证信息的有效传递：信息在传递过程中容易发生要多个部门的协作，信息传递的维度要多于职能式组织架构。在缺乏规范化管理的环境中，信息的传递容易受到人际关系的影响。因此建立公司信息管理系统，打破人际关系建立的有助于促进各部门高效沟通和协作，从而保证项目质量。4.要保证投入资金的监管：此严格控制资金使，保证每一笔钱都花在刀刃上是提高项目利润率的有效方法，管理需理手段和办法是相当重要的。如果管理人员工作拖拖拉拉，马马虎虎，没有锐意开辟、创新进取的精神，那么,工作肯定毫无起色，甚至把一个原来比较好的一个单位(部门)拖的，有时很多事情失败或不成功，往往是由于经办人员(职能人员)各方面的素质较差而造成的。所以，不断提高职能人员的素质是非常重要的。首先，因人制宜地对每个人员进行专门培训，包括岗位培训，运营小程序必须的基本操作培及时了解职工在想什么,做什么,真正做职工的知心朋友。在接触中，从职工身上可以学到很多东西，取长补短，在学习别人长处时，使自己的思想境界不断净化，为处理职工中出现的各种复杂情况打下扎实的基础。4.要相互配合，不断提高工作效率：在机构设置时，不同的科室、部门其工作职责也不一样。但是，全场的工作应是一盘棋，不能各行其是。各部门除了完成本职工作之外，更需要相互配合，为