集团公司财务共享服务中心的构建及实践刍议

引言企业集团的发展，面临着层级多、管理成本高、分公司各自独立等问题，使得财务风险和经营风险增加，推动企业财务管理改革转型成为当前重点工作。构建财务共享服务中心，是提高集团企业财务管理质量和效率的重要途径之一，其主要是指将企业内部多个单位、多个地点的财务工作流程、技术和人员等进行整合和集约处理，将组织内部的流程简化并规范管理，进而提升财务管理和服务水平。一、集团公司财务共享服务中心构建意义价值（一）提高管理成效，降低成本投入集团公司中含有诸多子公司，其财务管理覆盖范围广、跨度大、更为复杂，与传统的财务管理模式做对比，财务共享服务中心的构建更能够优化管理方式，简化管理流程，对集团公司的内部财务资源进行更全面的掌控，整合各区域、各行业的资源信息，进而实现企业整体财务管理的精细化发展，促进标准化提升，提高财务管理成效和价值，并且加大财务管理开展的及时性和高质量，在提升集团管理效率的同时，还能降低公司运营管理成本。（二）加速财务变革，增强财务作用财务共享服务中心的建立，管理制度的构建必不可少，并在规范的业务流程、统一的资金调度标准和统一的信息系统下开展财务管理工作，使得集团全面掌控各成员单位目前的财务状况，进而有根据地控制财务风险和经营危机。财务共享服务的实施，改变传统管理模式，逐渐向以价值创造为导向的战略型财务管理模式转变，集中核算人员，科学释放部分财务人员，把握工作重点内容，逐渐向业务端延伸拓展，使得财务管理工作促进共享模式下的业务、财务分层分级管理模式实现，加快财务变革，提高财务价值。（三）促进精细化管理实现，加大竞争力对集团企业而言，财务共享服务中心的构建，是在信息系统、财务系统、资产系统、ERP系统等高度集成统一下实现的，能够在此基础上推动公司大数据平台的构建，更深度挖掘和应用财务信息，进而对企业的各方面财务工作实现精细化、深入化管理。同时，财务共享服务中心，能够保障对新建子公司的服务作用，促进集团企业的战略扩张，使得集团公司在新建或收购时，提高重组、并购、整合等工作的效率，提升企业竞争力。二、集团公司财务共享服务中心的构建要点（一）财务共享服务中心平台信息化建设在财务共享服务中心构建并不断推进使用期间，信息化平台的建设必不可少，加大现代化技术运用，可以有效推进财务共享中心平台信息化构建。财务共享服务中心的系统建设主要包括：（1）核算系统，将集团业务系统和相关系统的财务数据整合汇总，生成财务报表，是会计核算凭证的归口系统。（2）报账系统，主要为中心核算人员提供原始凭证审核、费用核算业务等账务处理工作提供平台，用于业务主体提交相关的核算原始凭证等。（3）资金管理系统，进行资金的预算、资金结算、统收统付、管理账户、实现系统与银行的自动对接。（4）运营管理平台，用来分析运营数据、稽核单据、绩效数据等。（5）影像系统，扫描原始凭证电子影像，并将其传输和储存。（6）财务支持系统，用来咨询和解决企业相关业务问题以及相关投诉意见等。财务共享服务中心的构建，可以将SAP-ECC作为基础，实施综合报账平台、审批流管理工具、共享操作平台和影像传输管理平台为一体的管理系统。基于以上系统部分，将其作为中心建设的主要部分，在此基础上，接口集成并整合人力系统、合同管理系统、短信及邮件系统等多个系统平台，构建完整的业务财务数据流转信息平台。在财务共享信息化平台构建的过程中，考虑到集团企业的复杂性、管理人员和管理方式的多样性、子公司分布的地域差异性等，系统的开发难度也相对较大，对信息平台的需求更高[1]。若是集团公司本身不是信息行业，那么可通过在市场上与通用企业级应用软件商开展合作，通过外包技术团队，结合ERP系统，开发企业定制性功能系统，以保证财务共享服务中心信息化平台满足财务管理需求。（二）财务共享服务中心业务流程构建1.标准化流程构建经过财务共享服务中心的业务，必须是可标准化的，业务的标准化程度，与财务共享服务中心业务流程和相关规则等都有着很大的关系，影响其在中心的纳入可行性和进度。通常情况下，业务标准化程度越高，那么多种业务一次性实施的成功率也就会越高；财务共享服务中心的业务流程和规则越标准，需要对相关人员的教育培训越简单，对知识技能的掌握就越牢固，那么业务在纳入中心系统后的效果就越好。所以，业务的标准化直接影响其在财务共享服务中心的纳入可行性和纳入后的稳定性。由此可见，在财务共享服务中心建设过程中，业务流程标准化建设是核心关键。基于此，集团公司可对其全国业务中代表性的事业部调查研究，分析并梳理其业务覆盖范围，分析标准化流程，在系统的作用下，将不同流程从标准化转化为信息化，在流程上，为各业务信息共享迁移奠定坚实基础。在此基础上，进一步梳理原公司业务流程，查找出其中的差异点和可改进点，选出不同的专题进行详细讨论和设计分析，最终确定标准化解决方案，明确变革点[2]。在实施过程中，从业务流程效率、业务支持和财务内控方面，产生变革点，全方位带动业务流程，提升业务效益。在流程标准化建设的过程中，集团公司应注意对地方差异进行充分考虑，既要保证财务处理效率，又要确保公司业务发展的高质量进行。2.标准化制度构建在流程标准化建立完成的基础上，还需构建标准化制度。对此，集团公司可为其专门建设制度规划小组重点负责，根据企业实际情况，制定财务共享服务中心制度规范和管理架构。小组成员需明确各业务标准及流程，在此基础上，明确财务共享中心服务范围，对财务共享中心中相关处室的岗位职责加以明确和细化。可以说，标准化制度的构建，需要在标准化流程构建的基础上进行。因为业务流程是否标准，从某种角度来说，直接关乎制度的规范性和适用性。在财务共享中心的相关制度建立、会计核算准则明确规定下，企业员工需确保在工作中严格落实规范标准，以此规避管理风险，防范内部风险。（三）组织架构建立确定于集团企业而言，财务共享中心的构建要想发挥其作用和意义，必须加强对关键资源的整合，并对组织变革处理。资源作为企业的生产经营原动力，为企业在激烈市场环境下赢得竞争优势，因此，财务共享服务中心建设期间，应当加强资源整合，这是关键性一步。首先，在建设过程中，将分支机构财务岗位削减，实现业务流程的跨组织、跨部门处理，减少资源成本和人力成本，优化配置企业资源。其次，由于集团企业规模较大，财务收支机构的工作标准和质量不统一，所以管理难度较大。而财务共享服务中心作为具有独立职能的部门，会对组织结构产生一定影响，所以进行组织结构的变革也是组织设计流程中必不可少的一环。在公司管理中，需设置财务共享中心和战略财务委员会关键部分，财务共享中心主要承担着审计与服务操作，包括费用核销、财务报告等；而战略财务委员会则重点承担着评估及管理公司的经营风险，以及加强公司资本运作与绩效控制的任务[3]。另外，由于财务信息共享服务中心本身还具有许多的组织形态，如混合型组或内向型组等，因此还需要逐步细分这种组织类型，如把内向性组区分为投资组、成本核算组和报表组等，从而使整个集团公司的财务核算与业务得以进一步细分，保证财务核算结果的准确性和统一性。总而言之，将企业财务部门及其他部门相关资源加以整合，变革企业组织架构，是财务共享服务中心建设的重点。（四）人力资源构建1.人员招聘财务共享服务中心的构建和实施推进，离不开大量人才的支撑，所以在此阶段，可从集团总部或子公司抽调核心人员，到共享中心建设公司予以技术和人力支持，也可从当地直接就近招聘工作人员，以达到共享中心人才要求标准。结合业务需求，随时对人才架构加以调整，避免由于人员招聘不足，而业务量大量增加，导致人员储备不够，难以支撑业务的顺利开展。在财务共享服务中心初建和试点阶段，仍存在新旧运行和管理模式并存的问题，很容易出现财务人员规模扩大、岗位安排不合理、人力成本难以控制的问题。所以，针对这一问题，集团公司在共享中心选址的过程中，就应当考虑人员配置的实施难度，预估中心建设的业务量，合理控制财务人员规模，尽可能降低人力成本。2.人员培训财务共享服务中心财务管理模式，与传统的资金支付、会计记账等模式有很大差别，所以在中心建设的同时，还必须加强人员在操作流程和原则等方面的培训工作。在初建期间，集团内部不少成员基本不了解财务共享中心相关内容，如其操作和功能等标准。在建设中心平台并落实应用中，为保障人才支持，可对核算单元的管理核算工作进行统计和划分，对共享中心人员需求初步确定，并根据优化系统功能，加强流程整合的管理要素，确定岗位要求。在人员迁移后，对其进行集中统一化培训。对此，集团企业可在员工培训过程中，向其深入介绍行业业务流程、战略规划等，并不断提升人员操作能力和中心运用技能，强化系统培训，配合使用实操手册等，保证人员的能力素质，推动财务共享服务中心的发展[4]。三、集团公司财务共享服务中心的实践探究为探究集团公司财务共享服务中心的实践过程，以A集团公司为例，探究其建设和实施过程。A集团企业为国有大型股份制上市公司，在其成立的初期阶段，各省的二级子公司本部、各市三级子公司和区四级子公司等分别进行财务报销、资金支付和会计核算工作，并单独设立完整的财务机构。随着公司的不断扩张，公司业务经营集约化程度不断加深，区域网点也在不断扩大，这使得财务管理工作开展迫切需要与业务集约相呼应，如何建立高价值、高质量的财务管理系统是必需环节，因此，集团公司需不断探索优化中心的构建和实践。（一）中心目标定位在财务共享服务中心构建和落实的过程中，通过实现集中数据、集中核算、集中收支、集中报账和集中服务等工作，有效优化财务管理工作流程及规范，提升相关数据信息处理质量效率，释放更多的资源，降低财务管理工作成本。同时，建立优化的财务系统，产出系列财务成品，实现业务和财务的高效对接，为决策和业务开展提供有力支撑，提升财务决策能力和效果。制定专业人才培养机制和系列KPI，提高部门自我管理素质，保证财务管理质量，控制财务风险问题。（二）实践操作为使得所财务共享中心平台工作功能与业务相呼应，A企业主要进行了项目规划、系统开发和线上推广等工作，经历了不同发展阶段，同时还结合业务平台各事业部和相关服务中心，推动中心平台的使用推广。项目实施的过程中，成立专门的项目小组，对财务共享服务中心工作进行调研，并制定实施计划，详细规划项目中的制度、操作流程、组织框架和岗位职责等。在系统开发过程中，重点解决财务集中共享的单证传递、业务与财务对接问题、不同业务对接问题等，通过开发ORACLE网上报销模块，结合影像系统的应用，及时解决BIEE信息集成系统线上信息与系统流转问题、单证流转成本问题和财务分析问题等[5]。线上推广过程，主要集中和集约化处理多个业务单位，形成事业部财务共享模式，对其进行集中和集约化处理，进而形成业务操作平台财务共享，最终形成财务共享服务中心。（三）中心功能分配企业的财务共享服务中心构建及应用，重点针对会计核算的集中处理、对系统账簿的集中管理，以及对业务资金的集中收付、对财务决策管理集中开展等方面。其中，会计核算的集中处理，主要是将全部相关费用事项、投资、资产、项目、存货等，利用网上报销系统和影像系统，通过对原始单据扫描的方式，在报销系统当中，实施无纸化电子审批。集中收付业务资金主要是利用资金结算中心的收支线进行分别管理，自动归集处理企业内部各单位结算中心所开设的收款户每天网银系统，同时通过结算中心，对共享供应商的资金情况进行统一审核和支付，并由各单位自主支付各分散供应商，将其控制在每周额度范围内。集中管理的系统账簿，主要是通过财务系统、业务系统、网上报销系统、会