阿里股份有限公司培训制度样本

目录阿里股份有限公司培训制度第一章总则 1第一节 培训制度合用范畴与培训重要性 1第二节 培训目的与战略 1第三节 培训原则与内容 1第四节 培训组织策划 1第五节 受训者权利与义务 2第六节 培训形式与办法 2第七节 培训需求分析与筹划制定 3第八节 培训实行和反馈 5第九节 培训评估 5第十节 培训费用 6第二章职前教诲管理办法 6第一节 合用范畴 6第二节 目与内容 6第三节 注意事项 6第四节 通识训练 6第五节 部门内工作引导 7第六节 部门间交叉引导 7第七节 职前教诲评估 7第八节职前教诲流程 7第三章岗位技能培训管理办法 9第一节合用范畴 9第二节目与内容 9第三节决策人员培训 9第四节执行人员培训 9第五节实行人员培训 10第四章外派培训管理办法 11第一节合用范畴 11第二节 目 11第三节 组织策划 11第四节 培训内容 11第五节 外派培训人员资格 11第六节 外派培训解决程序 11第七节 出勤和工资 12第五章员工培训出勤管理规定 12第一节 合用范畴 12第二节 目 12第三节 组织策划 12第四节请假制度 12第八节 更改上课班次规定 12第九节 记录培训记录 12筹划外培训申请表 13培训项目评估 14员工培训评价表 15培训师评价表 16阿里股份有限公司培训制度第一章总则第一节 培训制度合用范畴与培训重要性为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创立科技先进员工队伍，特制定本规定。本规定合用于公司全体员工。第二节 培训目的与战略培训目的是通过培训不断提高员工知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力局限性和态度不积极而产生人力成本挥霍控制在最小限度，使员工达到自我实现目的。为公司提供合格管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最后实现全员持证上岗。公司培训战略是全员参加，终身培训。公司培训制度与员工职业生涯设计相结合，增进公司与个人共同发展。培训方针是自我培训与传授培训相结合；岗位培训与专业培训相结合。第三节 培训原则与内容第一条 公司对员工培训应当遵循系统性原则、积极性原则、三个面向原则和多样性原则。系统性原则：员工培训是一种全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终系统性工程。积极性原则：强调员工参加和互动，发挥员工积极性。三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略基本，面向公司、面向市场、面向时代。多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象层次、类型，考虑培训内容和形式多样性。第二条 培训内容：1. 员工知识培训。不断实行本专业和有关专业新知识培训，使员工具备完毕本职工作所必须基本知识和迎接挑战所需新知识。2. 员工技能培训。不断实行岗位职责、工艺规范、操作规程培训，使员工掌握完毕本职工作所必备技能。3. 员工态度培训。不断实行心理学、人际关系学、社会学、价值观培训，建立公司与员工之间互相信任，使员工具备自我实现需求。第四节 培训组织策划公司人力资源部负责培训活动统筹、规划。人力资源部培训主管负责详细实行和控制。 公司其他各部门人员负责协助人力资源部进行培训实行、稽核以及异常状况追踪，同步在公司整体培训筹划下组织好本部门内部培训。第五节 受训者权利与义务在不影响本职工作前提下，员工有权利规定参加学历教诲或者公司内部举办各类培训。 经批准进行培训员工有权利享有公司为受训员工提供各项待遇。 在培训活动对其工作不产生重大影响范畴内，被指定员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训规定效果。 培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到寻常业务中。 员工自我培训普通只能运用业余时间，如确需占用工作时间参加培训，须凭培训部门有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假解决。参加公司举办各类培训后，受训人员依照签定培训合同必要继续在公司至少服务完规定年限。如要离开，须按培训结束后合同规定服务年限直线递减原则，对公司支付培训费用进行补偿。 员工脱产培训期间，不能解除或终结劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，并且要保证培训结束后至少有3年合同期。该规定对已到法定退休年龄者例外。 参加时间在半年以上或个人培训费用支出在1000元以上各类培训时，员工须与公司订立培训合同。第六节 培训形式与办法公司培训形式涉及公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教诲、岗位技能培训和员工态度培训。 职前教诲：凡公司新入职人员均应参加职前教诲，使新入职人员理解公司公司文化、经营理念、公司发展历程、产品概要、管理规范等方面内容。职前教诲由人力资源部负责统一组织、实行、评估。详见《职前教诲管理办法》。 岗位技能培训：依照公司发展规划及各部门工作需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同各其她部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训筹划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部依照需求统筹安排实行。详见《岗位技能培训管理办法》。 员工态度培训：依照公司发展及公司当前现状，由公司各部门提出对员工态度进行培训需求筹划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部依照需求统筹安排实行。岗位轮换培训：依照工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位规定，对其实行岗位技能培训。转岗培训可视为员工职前教诲和岗位技能培训结合。 部门内部培训：部门内部培训由各部门依照实际工作中需要，对员工进行小规模、灵活实用培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部报告培训状况。各部门进行部门内部培训期间，在不影响工作前提下，尽量不安排参加培训员工加班或出差。 外派培训：培训地点在公司以外，涉及国内外短期培训，高档经理人海外考察，此外还涉及MBA课程进修培训、博研究生公司经理人培训等各种学历培训，详见《外派培训管理办法》。 个人出资培训：由员工个人参加各类业余教诲培训，均属个人出资培训。公司勉励员工在不影响本职工作前提下，参加各种业余教诲培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。 公司培训办法涉及三种类型：课堂培训、学员自定进度、媒体推动第十条 课堂培训内容涉及： 1. 报告：报告是培训师关于某一专项讲演，学员只是听讲，与教师互动性差。报告质量取决于培训师水平，因此采用此种方式一定要注意培训师选取。培训师在讲演时可以多提问，活跃课堂氛围，增长教师与学员互动限度，此种办法合用于对新知识培训。2. 演示：演示是由培训师做对的示范，学员模仿学习一种方式。采用此种方式时要注意勉励学员多模仿，通过在实践中学习，此种方式合用于操作技能培训。3. 讨论：讨论是学员在一起就某一问题探讨解决办法，由培训师负责控制和引导一种培训方式。采用此种方式时，培训师要注意控制好讨论方向和讨论氛围，不要使讨论偏离预定目的；不要使讨论变成争论。此种办法合用于学员能力进一步提高4. 研讨班：研讨班是由专家或高档管理人员就某一专项进行进一步探讨办法。此办法合用于高层管理人员和高档专家。5. 角色扮演：角色扮演法是先设计一项任务，完毕这项任务需要各种人物出场。培训时，规定员工扮演不同角色并进入角色情景中，去解决各种问题和矛盾，其她受训员工当观众。当扮演角色学员表演结束后，“观众”对扮演者完毕任务状况进行评价。运用这种办法，可以协助学习者站在不同位置上思考问题，可以体验各类人物心理感受，训练其自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员解决各类问题能力。6. 情景模仿法：情景模仿法是指在模仿详细工作情景条件下，通过对被对象行为加以观测和评估，从而鉴别、预测者各项能力和潜力。合用于高层公司管理人员。7. 游戏法：游戏法是指由两个或更多参加者在遵守一定规则前提下，互相竞争并达到预期目的办法。游戏形式取决于游戏内容，普通游戏中具有竞赛和变革内容。游戏只是手段，目是培养学员各种能力。第十一条 学员自定进度内容涉及：1. 练习手册：由培训部门负责组织制定学员练习手册编写，学员依照手册内容进行学习一种方式。2. 指引和教练：学员在进行学习时由培训师负责阶段性指引，重要是学员自主学习一种方式。3. 录音带：学员通过录音带形式进行学习一种方式。4. 录象带：学员通过录象带形式进行学习一种方式。5. 光盘只读存储器：学员通过光盘只读存储器形式进行学习一种方式。第十二条 媒体推动内容涉及：（合用于学员不能集中，分散在各地学习形式）1. 电话会议：运用电话进行学习一种方式2. 基于互联网学习：通过远程网络教诲一种学习方式。第七节 培训需求分析与筹划制定 公司人力资源部每年10月份发放员工培训需求调查表，员工依照自身培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人依照本部门实际状况制定本部门培训筹划，上报人力资源部。公司人力资源部依照各部门上报状况结合当年培训评估拟定相应培训需求进行公司下一年度培训需求分析，作为制定培训筹划基本。培训筹划制定流程人力资源部总经理公司部门人力资源部总经理公司部门发放调查问卷填写表格发放调查问卷填写表格制定部门筹划审批制定部门筹划审批合格合格否是否是审批制定公司培训筹划审批制定公司培训筹划否否合格合格是是执行执行人力资源部依培训需求分析并结合公司下一年度方针目的制定出下一年度培训方针及方略，并制定详细实行筹划，然后呈报总经理审核。详细实行筹划应涉及如下方面内容：1. 培训办法、进程拟定2. 参加培训人员名单3. 培训教材、器材拟定4. 培训时间、地点拟定5. 培训组织者、培训师拟定6. 各项费用开支使用筹划第三条 年度培训筹划以公司文献形式下发到各部门。人力资源部应依照培训筹划制定培训课程表，并于年初下发各部门。 筹划外培训，如部门内部小规模培训应由有关部门编写暂时培训筹划上报人力资源部备案。外派培训应当由个人填写外派培训申请表，经部门领导和公司领导审核批准后交至人力资源部备案。个人出资培训应当由个人填写个人出资培训筹划，报人力资源部备案。第八节 培训实行和反馈人力资源部负责培训实行过程。培训主管负责详细实行培训实行过程原则上根据人力资源部制定年度培训筹划进行。如需要调节，调节人/部门向人力资源部提出申请，上报总经理审批。培训前应当按照培训方案拟定培训教师、场地、器材，安排有关人员食宿、交通并申请培训所需各项费用。 培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到状况，以此为根据对学员进行考核。培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据收集、整顿工作，以此为根据对学员进行考核 采用计算机或其她手段对授课过程进行记录，保存培训过程资料，如电子文档、录音、录像等。培训结束后以此为根据制作员工培训记录。第九节 培训评估培训从四个层面进行评估：反映层、学习层、行为层、成果层第二条 对反映层评估重要是通过发放调查问卷方式进行，也可以通过观测法对其中项目进行评估。反映层重要是通过如下几方面来评估：1. 受训人员喜欢该项目吗？2. 对培训人员和设施有什么意见？3. 课程有用吗？4. 她们有什么建议？第三条 学习层评估需要做好历史数据收集，通过培训先后学员在如下几种方面比较来对培训效果进行评估，重要是通过受训人员在培训先后，知识以及技能掌握方面有多大限度提高来评估，可以通过如下方式考核：1. 笔试2. 绩效考试第四条 行为层是检查学员在培训后实际操作应用限度，由上级、同事、客户和下级进行绩效考核1. 培训后受训人员行为有无不同？2. 她们在工作中与否使用了在培训中学到知识？第五条 成果层重要是考察培训最后效果，培训最后目是使组织经营更好，可以通过组织某些详细指标来考核1. 事故率2. 生产率3. 员工流动率4. 质量优良率第六条 每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训与否获得预期培训效果。反映层、学习层在培训结束后可及时开始评估，行为层、成果层评估有时需要在培训结束一段时间后评估。 培训评估要遵循方向性、相符性、实用性、持续性、客观性、可靠性等原则。评估形式涉及考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等各种方式。培训过程前、中、后所有记录和数据由人力资源部统一收集、整顿、存档。对培训项目即时评估，从培训主体方面要从四个方面进行评估：受训者、培训师、培训经理、培训管理人员第十节 培训费用公司培训费用重要由直接费用和间接费用构成，其中直接费用涉及：聘请培训师费用、教材费用，场合和器材费用，学员学费；间接费用重要涉及培训人员工资。公司培训投入要严格按照培训筹划做到专款专用，不得随意克扣、挪用。 受训人员在培训期间工资按如下原则发放：公司负责向受训人员发放基本工资和工龄工资（有商定除外）。培训时间半年以内员工参加年终考核；培训时间半年到一年年终考核为中；培训时间一年以上不参加考核，不参加奖金分派。 由公司组织参加外部学习项目，学习费用由公司出50%，学员出50%，学习结束后，学员达到预定目的，由公司报销所有学习费用；达不到预定目的，学员自出某些由学员自己承担。 培训人员无论参加何种培训，如培训不合格，扣发培训期间所有奖金。培训师费用按聘任时签定合同执行。参加培训人员交通费、食宿费，公司按照规定原则报销第二章职前教诲管理办法第一节 合用范畴本办法合用于阿里亲兄弟股份有限公司（如下简称公司）全体新员工。第二节 目与内容每位新员工均须参加公司举办新员工培训，接受公司系统化通识训练和部门基本技能训练，从而对公司运作有整体观感，适应公司文化和价值观，理解本部门职责，工作程序及工作办法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。培训内容为新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。第三节 注意事项 员工职前教诲是该名员工部门负责人及公司人力资源部共同责任，最迟不应超过报到后一种月内执行。凡公司正式报到员工在试用期内未参加新员工职前教诲，不得转为正式员工。 参加职前教诲员工在培训期间如遇暂时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。 未参加新员工职前教诲员工，不得参加进阶其她训练（如岗位技能培训）。 人力资源部为每位通过培训员工开具培训证明，证明其培训成果。第四节 通识训练 通识训练是指员工工作所需共通结识、观念方面训练，如公司规章制度、发展战略、公司文化、公司理念、基本政策、组织构造等，使员工掌握公司共同语言和行为规范。 公司新员工通识训练由人力资源部及各部门工作人员共同组织，人力资源部负责实行。 人力资源部应给每个已正式报到新员工发放员工手册。 培训内容：公司公司文化；公司组织与历史沿革；公司产品简介；管理规范；基本礼仪；品质意识等。 新员工通识训练不少于10学时。完毕通识训练应进行测验，不合格者于一种月内施以补充强化教诲。第五节 部门内工作引导部门内工作引导应当在新员工接受通识训练后来及时开始进行，其负责人为部门负责人和部门工作人员。 部门领导代表整个部门对新员工表达欢迎及简介新员工结识部门其她人员，不少于2学时。 部门内组织架构、部门职责、公司管理规范及福利待遇简介，不少于2学时。 基本专业知识技能培训，依工作岗位对员工规定限度而定，不少于6学时。 工作程序与办法讲授，依部门工作复杂限度而定，不少于6学时。简介核心工作指标，不少于2学时。第六节 部门间交叉引导 部门间交叉训练是公司所有部门负责人共同责任。新员工任部门主管以上职位，依所担任工作性质及职责，应到各有关部门接受交叉培训课程，每一职能交叉训练课程至少三十分钟。 部门交叉引导重要涉及：该部门人员简介、部门重要职能、本部门与该部门联系事项、将来部门之间工作配合规定等。部门交叉训练须于新员工报到一种月内完毕，交叉训练完毕后，新员工应向人力资源部提交一份交叉培训报告。第七节 职前教诲评估通识训练后由人力资源部对新员工进行测验和座谈，不合格者应参加补强训练。 部门内工作引导后应当由部门负责人对新员工进行测验，不合格者需有针对性重修，一种月内如不能完毕培训，则该员工不予转正。 部门间交叉引导后新员工需要提交一份交叉培训报告，发现局限性应当重新引导。 评估完毕后人力资源部为每位受训员工开具培训证明。 新员工培训后人力资源部应将培训记录归档。第八节职前教诲流程职前教诲流程公司部门员工所在部门人力资源部公司部门员工所在部门人力资源部新员工报到新员工报到建立人事档案建立人事档案发放员工手册发放员工手册通识训练通识训练是是部门内工作引导合格部门内工作引导合格与否需要交叉引导否与否需要交叉引导否否是合格补强训练否是合格补强训练否是否是部门交叉引导重新引导部门交叉引导重新引导合格是合格是否否重新引导重新引导开具培训证明开具培训证明培训记录归档培训记录归档第三章岗位技能培训管理办法第一节合用范畴阿里亲兄弟股份有限公司（如下简称公司）参加过职前教诲员工。第二节目与内容合理运用人力资源，有效开发人员潜在能力，使每位员工都最大限度地掌握应有专业知识，也使公司每个岗位上均有最适合该工作员工，做到人尽其才。 岗位技能培训重要涉及决策人员培训、组织人员培训和实行人员培训。第三节决策人员培训决策人员是指对公司战略决策有重要影响人员，涉及高层管理人员，即：总经理、副总经理；同步涉及高层技术人员，即：高档工程师、资深高档工程师。 培训目：通过培训使决策人员掌握经营环境变化、行业发展趋势以及进行决策程序和办法，提高思维能力、决策能力、领导能力，以保证决策人对的地履行职责。培训内容：对高层管理人员培训重点是市场经济所规定系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、公司经营战略、公司经营过程控制、领导科学与艺术等；对高层技术人员培训重点是让她们理解技术发展趋势、理解适合于公司发展技术方向。第四条 培训方式：1. 工商管理研究生学位班：是培养公司家队伍最高层次培训，有筹划地安排总经理、副总经理参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。2. 脱产培训班：高层管理人员参加高等院校为公司高层管理人员举办培训班，如总裁高档研修班等。3. 出国考察：筹划、有选取地组织高层管理人员、高层技术人员出国考察。出国考察要加强考察研究性和目性，如到法国考察其在同一市场方面管理技能、方式、经验，理解这些领先公司技术研究方向，回国后认真总结，加以借鉴，在公司技术创新中加以运用。第四节执行人员培训 执行人员是指基层各级部门负责人。她们是公司经营筹划、技术创新决策实行组织者，承担着详细指挥、调配人力物力，使决策得到贯彻和执行职责。 培训目：使其掌握市场经济条件下管理办法，具备多方面才干和更高水平管理能力，改进管理工作绩效；为公司决策层培养接班人。第三条 培训内容：1. 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等。2. 业务知识与技能：所管理业务领域如开发、销售、技术等领域知识与技能。3. 工作改进：工作分派、工作办法改进、工作原则拟定。4. 对下级训练：训练办法、对下级培养、管理能力和知识技能提高。5. 领导艺术：理解下级办法、人事问题解决、积极性调动。第四条 培训方式1. 在职开发：放手让执行人员工作，在实践中积累经验，增长才干，独立地培养自己领导能力。2. 短期专项培训班：把执行人员集中数天至一种月，以不脱产、半脱产形式为主，每次设一、两个专项，学三、四门课程。3. 内部研讨：公司内部组织管理研讨活动，勉励中、基层管理人员从实际出发，应用当代管理知识，一同研讨公司经营管理问题。4. 轮流任职筹划：使重要和有培养前程执行人员在公司各管理岗位轮流任职。通过轮流任职，执行人员将逐渐学会按照管理原则而不是按某一职务方面技术规定来思考问题。5. 脱产培训：选拔有培养前程或是素质较高执行人员，送到高等院校进行管理培训，也可以送到工商管理研究生班学习。第五节实行人员培训 实行人员定义：实行人员指按照公司战略规定，实现公司战略目的中、基层人员，详细涉及技术人员、营销人员和职能人员。技术人员培训目：提高技术人员技术水平，掌握本专业新知识和新技术。 技术人员培训内容：本工作岗位必要理解理论、专业和实践知识；为掌握公司已选定新技术发展方向采用新技术所必须知识、技能；为掌握已决定进行攻关课题、研发项目所需知识、技能。第四条 技术人员培训方式：1. 专项培训：当公司制定新技术发展规划，或引进一项新技术，都必要举办短期培训班，对关于人员进行专项培训，以保证新技术顺利运用、新工作正常运营。2. 脱产进修：由公司选取员工脱产去高等院校、科研机构去进修，以培养公司紧缺专业技术人员或为公司将来培养高层次专业技术人才。3. 出国进修和考察：重要面向技术研究人员。公司可以有选取地派出那些知识基本好、技术水平高、英语流利、对公司忠诚度高技术人员到国外进修、考察，学习国外先进技术和经验，为公司所用。第五条 营销人员范畴：营销人员涉及销售人员和营销人员等。 营销人员培训目：提高业务人员业务水平，培养通晓营销战略、营销技能营销人员和精通产品知识与销售技巧销售人员。 营销人员培训内容：本工作岗位所必要理解先进理论知识和实践知识；营销管理技能；调研技能；销售技能等。第八条 营销人员培训方式：1. 专项培训：举办短期培训班，对关于人员进行专项培训，为公司开拓新市场或发展新业务做准备。2. 脱产进修：由公司选取员工脱产去高等院校、科研机构去进修或者在公司内部长时间集中培训，以培养公司紧缺销售、营销人员或为公司将来培养高层次营销管理人才。3. 模仿销售训练：让销售人员把教师作为客户进行模仿销售训练，这样可以弥补新进销售人员实战经验局限性缺陷。第九条 职能人员范畴：职能人员涉及财务人员、行政人员、总务后勤人员、人力资源职能人员等。职能人员培训目：提高职能人员专业水平，培养职能人员服务意识。第十一条 职能人员培训内容：本职岗位所必要具备专业技能，如会计技能、审计技能、文秘技能、记录技能等。第十二条 职能人员培训方式：1. 专项培训：定期举办针对职能部门专业知识和技能培训，以适应公司寻常工作需要。2. 参加各种资格认证考试：用于建设公司高素质、高质量职能人才队伍。3. 参加各种管理培训班，培养全面型职能人员，为管理岗位提供人才积累。第四章外派培训管理办法第一节合用范畴本办法合用于阿里亲兄弟股份有限公司（如下简称公司）全体员工。第二节 目通过外派培训，使公司人员能观摩学习业界先进技术、专业技术技能。勉励员工自我学习，建立学习型组织，提高公司人员素质。挽留先进人才，厚植公司发展根基。哺育人才，使既有人员满足公司将来发展需求。第三节 组织策划外派培训筹划：公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出并经总经理批准。外派培训必要严格按筹划执行，如暂时制定外派项目，申请人按正规程序提出申请，经部门领导、人力资源经理、总经理审批后执行第四节 培训内容外派培训形式可为全脱产、半脱产及全业余。外派培训内容涉及政府法令规定、由政府单位主办及核定之技职资格检定课程、具特殊性专业知识或技能课程、海外交流考察、国内外MBA进修培训、国内外博士或研究生公司经理人进修培训等。第五节 外派培训人员资格 参加外派培训人员个人人事关系应在我司。依照详细外派项目详细规定，制定关于学历、能力等方面规定。 应在我司服务三年以上，年度考绩先进，无大过错者。参加外派培训人员应为有长期服务于我司之意愿者。第六节 外派培训解决程序外派培训应根据年度培训筹划执行。 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种状况。 凡参加外派进修培训人员均应填写外派培训申请表，由公司人力资源部进行资格审查及依核决权限核准，并签定员工培训合同书。外派培训人员与公司订立培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。 外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写学习日记交公司人力资源部。 外派培训人员费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部、财务部审核登记后办理报销手续。第七节 出勤和工资 外派培训期间视为正常上班。第二条 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间薪金发放原则依公司有关薪金制度执行。第五章员工培训出勤管理规定第一节 合用范畴本办法合用于阿里亲兄弟股份有限公司（如下简称公司）全体员工。第二节 目第一条 严格员工培训出勤管理制度，让学员有所依循。第二条 明确规定学员请假流